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Bildung ist ein Grundrecht, verspricht Teilhabe, sozialen Aufstieg und Fortschritt. Sie gilt als Lösung für die Herausforderungen unserer Zeit und bleibt damit kontrovers und deshalb hoch politisch.

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Schulen widerspiegeln noch heute das Industriezeitalter. Sie sind wie Fabriken organisiert. Was wäre, wenn wir sie zu Einrichtungen machen, die statt auf Konformität auf Kreativität setzen? Ein TED-Talk als Plädoyer für ein besseres Bildungssystem vo

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Die Szenariotechnik ist eine Prognose-Methode, die sowohl in der Politik, in der Wissenschaft als auch der Wirtschaft zur strategischen Planung verwendet wird. Ziel ist, mögliche Entwicklungen der Zukunft zu analysieren und zusammenhängend darzustellen. Beschrieben werden dabei alternative zukünftige Situationen sowie Wege, die zu diesen zukünftigen Situationen führen. Szenarien stellen hypothetische Folgen von Ereignissen auf, um auf kausale Prozesse und Entscheidungsmomente aufmerksam zu machen. Neben der Darstellung, wie eine hypothetische Situation in der Zukunft zustande kommen kann, werden Varianten und Alternativen dargestellt und aufgezeigt, welche Möglichkeiten es in jedem Stadium für verschiedene Akteure gibt, um den weiteren Prozess zu steuern. Die Szenariotechnik verfolgt etwa die Analyse von Extremszenarien (positives Extrem-Szenario/ Best Case Szenario, negatives Extrem-Szenario/ Worst Case Szenario) oder besonders relevanter oder typischer Szenarien (Trendszenario). Szenariotechnik wird weiterhin in der Psychologie und Psychotherapie verwendet ( Psychodrama, Soziodrama). Hier geht es sowohl um Zukunfts- als auch um Vergangenheitsszenarien.

Hintergrund und Anwendungsfälle

Die Szenariotechnik mit ursprünglich militärischen Wurzeln hat mittlerweile Anwendungsmöglichkeiten in ökonomischen und gesellschaftlichen Fragestellungen gefunden. Die bevorzugten Anwendungsbereiche sind:

Vorbereitung von Entscheidungen in der Politik und in der Wirtschaft (z. B. in Bezug auf: Technologieentwicklung, Geschäftsmodelle, Markt- und Branchenentwicklungen)

Orientierung hinsichtlich zukünftiger Entwicklungen

Strategieentwicklung und -überprüfung

frühzeitiges Erkennen von Veränderungsmöglichkeiten durch Sensibilisierung für die Zukunft

Szenarien werden häufig in Form eines Szenariotrichters dargestellt. Den Ausgangspunkt der Betrachtung bildet das Trendszenario, welches auf einer Zeitachse aufgespannt wird. Dieses Trendszenario stellt die zukünftige Entwicklung unter der Annahme stabiler Umweltentwicklungen dar ( Ceteris paribus). Da im Regelfall allerdings von instabilen Umweltbedingungen ausgegangen werden muss, werden sowohl positive als auch negative Entwicklungsmöglichkeiten berücksichtigt.

Durch die immer weitere Entfernung von der Gegenwart und die damit verbundenen möglichen Abweichungen vom Trendszenario erhöht sich die Spannweite mit Fortdauer der Zeit. Jenes Extremszenario, das die bestmögliche Entwicklung („best case") aufzeigt, stellt das obere Ende des Trichters dar, wohingegen der sogenannte „worst case", also die schlechteste Entwicklungsmöglichkeit, das untere Ende bildet.

In der Gegenwart ist der Szenariotrichter am engsten. Am Ausgangspunkt sind die Beziehungen im betrachteten System und die auf sie einwirkenden Faktoren bekannt. Allerdings: Schon bei der Betrachtung der Gegenwart finden sich unterschiedliche Sichtweisen der Realität, die von verschiedenen Einschätzungen geprägt sind. Wesentliches Element des Szenario-Denkens ist also die Erkenntnis, dass die Zukunftssicht häufig aus einer spezifischen Optik der Gegenwart eingeengt ist und es diese Grenze zu überspringen gilt, wenn das Feld möglicher Alternativen tatsächlich ausgeleuchtet werden soll. Der Trichter veranschaulicht den denkbaren Raum plausibler Zukünfte, der mit Szenarien abgebildet werden kann. Auf diesen Trichter können im Zeitverlauf Entwicklungen und Ereignisse einwirken, denen zwar unter heutigen Umständen eine äußerst geringe Plausibilität zugemessen wird, die aber dennoch nicht ausgeschlossen werden und einen großen Einfluss auf die Entwicklung haben können. Man spricht von Wildcards oder Diskontinuitäten.

Die Anwendung der Szenariotechnik wird in der Literatur in Phasen eingeteilt. Es finden sich unterschiedliche Phasenmodelle, die sich in der Regel nur unwesentlich voneinander unterscheiden. Im Folgenden wird das Vorgehen der Szenario-Technik an einem einfachen Phasenmodell erläutert.

Im Rahmen der Aufgaben- und Problemanalyse wird der Untersuchungsgegenstand zunächst festgelegt und beschrieben. Anschließend werden die Faktoren/Deskriptoren ermittelt, die den Untersuchungsgegenstand bzw. die künftigen Szenarien dieses Feldes beschreiben und möglicherweise beeinflussen.

Output dieser Phase sind eine detaillierte Aufgaben- und Problembeschreibung sowie eine Faktorenliste.

In der Einflussanalyse wird untersucht, wie sich die einzelnen Faktoren wechselseitig beeinflussen. Dies kann mit einer Vernetzungstabelle ermittelt werden. Hierbei werden die Deskriptoren einander gegenübergestellt. Im direkten Vergleich wird ermittelt, welchen Einfluss (keinen, mittlere Wirkung, hohe Wirkung) ein Faktor auf einen anderen Faktor besitzt. Anschließend können jeweils die Aktiv- und die Passivwirkungen kumuliert und die Faktoren in einer Einflussmatrix miteinander verglichen werden. (Dieser Schritt findet sich auch in Frederic Vesters Sensitivitätsmodell).

Output dieser Phase sind die Vernetzungstabelle und eine Einflussmatrix sowie eine Übersicht über die Größe des Einflusses der einzelnen Faktoren. Mit Hilfe dessen kann man die meist sehr große Anzahl von Einflussfaktoren auf eine handhabbare Anzahl reduzieren, wenn man nur die einflussreichsten Faktoren auswählt.

Zunächst gilt es die unterschiedlichen Entwicklungsmöglichkeiten für die einzelnen ausgewählten Faktoren zu ermitteln. Welche Ausprägungen/zukünftige Entwicklungen sind für die einzelnen Faktoren möglich/denkbar? Die unterschiedlichen Ausprägungen können generisch in einem morphologischen Kasten ermittelt werden.

Durch die mathematische Kombination der verschiedenen Faktorausprägungen entstehen mögliche Szenarien. Beispielsweise kombiniert man die erste Ausprägung des ersten Faktors mit der zweiten Ausprägung des dritten Faktors: "Faktor 1 Bildung" mit der Ausprägung "Insgesamt hohes Bildungsniveau in der Gesellschaft" wird kombiniert mit der Ausprägung des Faktors 3 "Technologieverständnis" "Insgesamt hohes Technologieverständnis". Da aber unter Umständen nicht alle Kombinationen sinnvoll sind oder sich sogar ausschließen, oder mehrere Kombinationen aufgrund ihrer Ähnlichkeit oder Bedeutung zusammengefasst werden können, ist eine Bündelung der Alternativen und eine Beschränkung der weiteren Untersuchung auf ausgesuchte Szenarien oder Alternativenbündel sinnvoll. Um effektiv mit den Szenarien arbeiten zu können, ist es sinnvoll, eine Anzahl von vier bis acht Szenarien auszuwählen. Üblicherweise wird man wenigstens die beiden Extremszenarien, das Trendszenario und eventuell wenige, ausgewählte Szenarien weiter betrachten. Mit Hilfe einer Wechselwirkungsanalyse können Zusammenhänge zwischen verschiedenen, zukünftig möglicherweise auftretenden Ereignissen dargestellt, analysiert und auf deren gegenseitige Auswirkungen untersucht werden. So können die vorher identifizierten, möglichen Szenarien auf ihre Plausibilität hin untersucht werden.

Output dieser Phase sind die möglichen Ausprägungen der einzelnen Faktoren/Deskriptoren sowie ihre Kombination/Bündelung zu verschiedenen Szenarien. Anschließend bietet sich eine Beschreibung/Ausformulierung der Szenarien an, um sie verständlicher und leichter kommunizierbar zu machen.

Die ausgewählten Szenarien werden in dieser Phase weiter untersucht. Die Szenarien werden mit ihren geschätzten Eintrittswahrscheinlichkeiten und mit den jeweiligen Szenarien verbundenen Chancen und Risiken gegenübergestellt. Außerdem lassen sich die Szenarien bezüglich Ist-Situation (In welchem Szenario befinden wir uns?) und Erwartungssituation (Wohin entwickelt sich die Zukunft) bewerten. Nach dieser Betrachtung können Unternehmen Maßnahmen/Handlungsoptionen für die einzelnen Szenarien definieren, um sich für diese zu rüsten. Mit Hilfe von Szenarien kann ein Unternehmen ebenfalls seine Strategie überprüfen. Stellt es fest, dass seine aktuelle Strategie in keinem der erarbeiteten Szenarien Erfolg hat, muss eine Anpassung der Strategie stattfinden. Szenarien helfen in diesem Fall bei der zukunftsrobusten Strategiefindung.

Output dieser Phase sind Bewertung und Gegenüberstellung sowie abgeleitete Handlungsoptionen und Maßnahmen der ausgewählten Szenarien.

Die Methoden zur Entwicklung und Analyse möglicher Entwicklungen der Zukunft reichen von rein qualitativen Vorgehensweisen auf der Basis der plausiblen Beschreibung von Entwicklungspfaden über die heuristische Anwendung von ordinalen Werten einer Rating-Skala bis hin zu rein quantitativen Methoden wie die Faktorenanalyse. Den Übergang vom qualitativen zum quantitativen Vorgehen bildet die umstrittene These, dass bei der Anwendung von mindestens vier verschiedenen Werten die Anwender implizit von einer Intervallskalierung ausgehen. Bejaht man diese These, dann kann man von einem Intervallskalenniveau ausgehen und auch quantitative Verfahren anwenden. Verneint man diese These, dann bleibt man rein qualitativ.

Forscher und Strategen kombinieren in den vergangenen Jahren immer häufiger zwei Methoden der Vorausschau: die Szenariotechnik und die Delphi-Methode. Je nachdem, welche der jeweiligen Methode die dominante bleibt, spricht man von Delphi-Szenarien oder Szenario-Delphis. Beide Kombinationen ermöglichen eine Verbesserung der einzelnen Methodiken, indem die Vorteile summiert werden. In der Praxis wird eine der beiden Techniken zur übergeordneten Methodologie bestimmt und die zweite bei einer bestimmten Phase integriert.

Die (1) Integration der Delphi-Methode in den Szenarioprozess ist gängiger als (2) die Entwicklung von szenariobasierten Delphi-Befragungen. In der Literatur wird diese (1) Art als Delphi- oder expertenbasierte Szenarien diskutiert (vgl. Rikkonen, 2005; von der Gracht, 2008;). Aktuelle Forschungen belegen, dass die Gültigkeit, Akzeptanz, Plausibilität und Konsistenz von Szenarien enorm gesteigert werden kann, indem Expertenwissen mittels Delphi-Befragungen in den Prozess integriert wird. Die Delphi-Technik kann insbesondere in der Szenario-Phase der Trendprojektionen eingesetzt werden. Expertenwissen zur Zukunft wird durch eine Delphi-Befragung systematisch erfasst und kann so als Input für die Generierung alternativer Szenarien verwendet werden. Basierend auf der Meinung eines Delphi-Panels können relevanten Ereignissen und Entwicklungen Eintrittswahrscheinlichkeiten zugeordnet werden. Des Weiteren können durch eine Delphi-Befragung zentrale Argumentationslinien sowie extreme Entwicklungen, für den Szenario-Erstellungsprozess identifiziert werden.

Ein wissenschaftlich fundierter Prozess zur Erstellung Delphi-basierter Szenarien findet sich in von der Gracht (2010).

Jürgen Gausemeier, Christoph Plass, Christoph Wenzelmann: "Zukunftsorientierte Unternehmensgestaltung", Carl Hanser Verlag, München 2009, ISBN 978-3-446-41055-8

Horst O. Mayer: Interview und schriftliche Befragung, 5. überarb. u. erw. Aufl., Oldenbourg Verlag, München/Wien 2009, ISBN 978-3-486-59070-8.

Falko Wilms: Szenariotechnik. Vom Umgang mit der Zukunft, Haupt Verlag, Bern 2006, ISBN 3-258-06988-3

Hans Georg Graf/Gereon Klein: In die Zukunft führen. Strategieentwicklung mit Szenarien, Rüegger Verlag, 2003, ISBN 3-7253-0746-6

Alexander Fink/Andreas Siebe: Handbuch Zukunftsmanagement, 2. aktualisierte und erweiterte Auflage, Campus Verlag, Frankfurt 2011, ISBN 978-3-593-39550-0

Alexander Fink/Oliver Schlake/Andreas Siebe: Erfolg durch Szenario-Management, Campus Verlag, Frankfurt 2001, ISBN 3-593-36714-9

Ute von Reibnitz: Szenario-Technik., Wiesbaden 1992, ISBN 3-409-23431-4

Olaf Albers: Gekonnt moderieren: Zukunftswerkstatt und Szenariotechnik. Regensburg 2001, ISBN 3-8029-4586-7

Uwe Götze: Szenario-Technik in der strategischen Unternehmensplanung, o. O. 1999, ISBN 3-8244-0078-2

Johann Frank: Szenario-Technik in der Praxis: acht Industrie- und Handelsunternehmen entwickeln ein „Szenario 2000". Wien 1985, aus der Schriftreihe Rationalisieren

Thomas Retzmann: Die Szenariotechnik - ein komplexes Lehr-/Lern-Arrangement für die interdisziplinäre politische Bildung im Fach Sozialwissenschaften. In: Gegenwartskunde, 50. Jg. 2001, Heft 3, S. 363-374

Thomas Retzmann: Die Szenariomethode in der universitären Lehrerbildung - am Beispiel der Arbeitsgesellschaft 2015 in Deutschland. Multimediale und interaktive Präsentation für Microsoft Power Point auf CD-ROM, ISBN 3-9806251-2-5

Ulbrich Zürni, Susanne: Möglichkeiten und Grenzen der Szenarioanalyse - Eine Analyse am Beispiel der Schweizer Energieplanung. Verlag für Wissenschaft und Kultur (2004). Erschienen unter ISBN 3-86553-101-6.

Neuhaus, Christian: Zukunft im Management. Orientierungen für das Management von Ungewissheit in strategischen Prozessen. Heidelberg 2006. ISBN 3-89670-376-5.

Pillkahn, Ulf: Trends und Szenarien als Werkzeuge zur Strategieentwicklung. Wie Sie die unternehmerische und gesellschaftliche Zukunft planen und gestalten. Erlangen 2007. Erschienen unter ISBN 3-89578-286-6.

Armin Heinen, Vanessa Mai, Thomas Müller (Hrsg.): Szenarien der Zukunft. Technikvisionen und Gesellschaftsentwürfe im Zeitalter globaler Risiken, Berlin 2009

Hannah Kosow/Robert Gaßner: Methoden der Zukunfts- und Szenarioanalyse. Überblick, Bewertung und Auswahlkriterien. Berlin 2008. (PDF; 1,3 MB) ISBN 978-3-941374-03-4.

Albert Heinecke: Anmerkungen zur Szenariotechnik. Braunschweig 2012 (PDF 179 KB)

1. Martin Nowack, Jan Endrika, Guenther Edeltraut: Review of Delphi-based scenario studies: Quality and design considerations. In: Technological Forecasting and Social Change. 78. Jahrgang, Nr.9, 2011, S.1603-1615, doi:10.1016/j.techfore.2011.03.006.

2. Adriano B. Renzi, Sydney Freitas: The Delphi Method for Future Scenarios Construction. In: Procedia Manufacturing. 3. Jahrgang, 2015, S.5785-5791, doi:10.1016/j.promfg.2015.07.826.

3. Rikkonen, P. (2005). Utilisation of alternative scenario approaches in defining the policy agenda for future agriculture in Finland. Turku School of Economics and Business Administration, Helsinki.

4. von der Gracht, H. A. (2008) The future of logistics: scenarios for 2025. Dissertation. Gabler, ISBN 978-3-8349-1082-0.

5. von der Gracht, H. A./Darkow, I.-L.: Scenarios for the Logistics Service Industry: A Delphi-based analysis for 2025. In: International Journal of Production Economics, Vol. 127, No. 1, 2010, 46-59, doi:10.1016/j.ijpe.2010.04.013.

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Die Szenariotechnik ist eine Prognose-Methode, die sowohl in der Politik, in der Wissenschaft als auch der Wirtschaft zur strategischen Planung verwendet wird. Ziel ist, mögliche Entwicklungen der Zukunft zu analysieren und zusammenhängend darzustellen. Beschrieben werden dabei alternative zukünftige Situationen sowie Wege, die zu diesen zukünftigen Situationen führen.

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Peter Weinbrenner

Szenario-Technik ist eine Methode, mit deren Hilfe isolierte Vorstellungen über positive und negative Veränderungen einzelner Entwicklungsfaktoren in der Zukunft zu umfassenden Bildern und Modellen, d.h. möglichen und wahrscheinlichen "Zukünften", zusammengefaßt werden und die sowohl sinnlich als auch intellektuell nachvollziehbar, d.h. "kommunizierbar" sind. Szenarien verknüpfen empirisch-analytische mit kreativ-intuitiven Elementen und sind insofern ein heuristisches Instrument, ein Befragungsvehikel, ein Denkmodell für Wissenschaft, Politik und nicht zuletzt für Pädagogik, um unsere komplizierte Welt überhaupt noch begreifen zu können und entscheidungsfähig zu bleiben.

Die Charakteristika der Szenario-Methode können am besten mit Hilfe des sogenannten "Szenario-Trichters" verdeutlicht werden (vgl. Abb. 1). Der Trichter symbolisiert Komplexität und Unsicherheit, bezogen auf die Zukunft: Je weiter man von der heutigen Situation in die Zukunft geht, desto größer wird die Unsicherheit und desto umfassender und vielfältiger wird die Komplexität (vgl. Reibnitz 1991, S. 26).

Die Schnittfläche des Trichters bezeichnet die Summe aller denkbaren und theoretisch möglichen Zukunftsituationen für den angepeilten Zeithorizont. Der Vorteil der Szenario-Methode liegt nun darin, daß eigentlich nur zwei Grundtypen von Szenarien entwickelt werden müssen, um damit alle logisch möglichen und empirisch wahrscheinlichen Szenarien charakterisieren zu können:

ein positives Extremszenario: es bezeichnet die günstigstmögliche Zukunftsentwicklung (best-case-scenario),

ein negatives Extremszenario: es bezeichnet den schlechtestmöglichen Entwicklungsverlauf (worst-case-scenario).

Zusammengefaßt können die Merkmale der Szenario-Technik wie folgt beschrieben werden:

Szenarien sind ganzheitlich, d.h. alle relevanten Bestimmungsfaktoren eines Problembereichs sollen erfaßt werden,

Szenarien sind kreativ-intuitiv, d.h. einzelne Daten und Bestimmungsfaktoren müssen zu anschaulichen, plastischen "Zukunftsbildern" verdichtet und ausgestaltet werden,

Szenarien sind partizipativ und kommunikativ, d.h. sie können nur in einem offenen, rationalen Diskurs entwickelt werden, durch den sie ein hohes Maß an Plausibilität und Nachvollziehbarkeit erhalten,

Szenarien sind transparent, d.h. es müssen alle Methodenschritte, Hypothesen, Informationen usw. offengelegt und begründet werden,

Szenarien sind kritisch, d.h. sie bieten zahlreiche Anlässe zur Selbstreflexion und öffentlichen Kritik,

Szenarien sind politisch, d.h. sie modellieren erwünschte bzw. unerwünschte gesellschaftliche Entwicklungen und haben somit die Funktion eines "Frühwarnsystems", das ein rechtzeitiges Eingreifen und Umsteuern ermöglicht,

Szenarien sind multidimensional und interdisziplinär, d.h. sie stellen eine Methode dar, die vernetztes, systemisches und interdisziplinäres Denken ermöglicht und sich nicht nur auf kausalanalytische Ursache-Wirkungs-Beziehungen beschränkt,

Szenarien sind praktisch, d.h. sie fordern zu aktivem Mitwirken und Gestalten erwünschter zukünftiger Entwicklungen auf und entwickeln Strategien und Maßnahmen für die Veränderung sozialer Situationen im Lichte allgemein anerkannter Zielvorstellungen,

Szenarien sind normativ, d.h. in die Modellierung von Szenarien fließen gesellschaftliche Wertvorstellungen über erwünschte bzw. unerwünschte Entwicklungen und "Zukünfte" ein.

Nach Reibnitz (vgl. ebenda, S. 28) müssen Szenarien folgenden Kriterien entsprechen:

1. Größtmögliche Stimmigkeit, Konsistenz und Widerspruchsfreiheit, d.h. die einzelnen Entwicklungen innerhalb eines Szenarios dürfen sich nicht gegenseitig aufheben;

2. Größtmögliche Stabilität des Szenarios, d.h. die Szenarien dürfen nicht bei kleineren Erschütterungen oder Veränderungen einzelner Faktoren zusammenbrechen;

3. Größtmögliche Unterschiedlichkeit der Grundtypen, d.h. man soll bei der Ausgestaltung der Extrem-Szenarien möglichst nahe an die Ränder des Trichters herankommen.

Ähnlich wie bei der Zukunftswerkstatt ist auch die Szenariomethode nach einem strengen Phasenschema aufgebaut, das im Unternehmensbereich acht bis zehen Phasen vorsieht. Allerdings handelt es sich hierbei um sogen. "strategische Szenarien", die vor allem im Rahmen der Unternehmensplanung Verwendung finden und oft mit Computerunterstützung arbeiten. Solche Planungkonzepte sind zwar prinzipiell auch für den Einsatz an Schulen, insbesondere an berufsbildenden Schulen und Fachhochschulen, geeignet, doch fehlt es z.Zt. dafür wohl in den meisten Fällen an der hard- und softwaremäßigen Ausstattung sowie an dafür speziell ausgebildeten Lehrern. Es wird daher ein didaktisch reduziertes Phasenmodell vorgeschlagen, daß nur mit vier Phasen arbeitet:

I. Problemanalyse

Ausgangspunkt jedes Szenarios ist ein gesellschaftliches Problem, d.h. ein von einer größeren Anzahl von Gesellschaftsmitgliedern als unbefriedigend angesehener Sachverhalt, der als dringend lösungsbedürftig, aber auch prinzipiell lösungsfähig angesehen wird und zu dem unterschiedliche wissenschaftliche und/oder politische Lösungsansätze angeboten werden (Kontroversität).

Folgende Leitfragen könnten die Problemdefinition erleichtern:

Welche Erscheinungen sind zu beobachten?

Wer ist betroffen?

Welche Fakten, Hypothesen und Zusammenhänge sind bekannt?

Durch welche Sachverhalte und Ereignisse wird das Problem als gesellschaftlich relevant und lösungsbedürftig angesehen?

Am Ende der Problem- und Aufgabenanalyse sollte eine genaue Problembeschreibung stehen.

II. Phase der Umweltanalyse und Deskriptorenbestimmung

In diesem zweiten Schritt geht es darum, alle Einflußbereiche zu identifizieren, die auf das Untersuchungsfeld unmittelbar einwirken. An dieser Stelle wird bereits der enge Zusammenhang von Szenariotechnik und Systemanalyse deutlich. In einem schrittweisen Annäherungsprozeß geht es jetzt darum, einen Systemzusammenhang zu entwickeln, und zwar "vom Ganzen zum Detail" (Vester 1990, S. 30). Nach der Bestimmung des Untersuchungsfeldes (z.B. Entwicklung des Automobilverkehrs in der Bundesrepublik bis zum Jahre 2020) soll nunmehr durch die Bestimmung von Einflußbereichen und Einflußfaktoren ein Systembild bzw. ein "heuristisches Wirkungsgefüge des Gesamtmodells" (ebd. S. 31) entwickelt werden. Anhand eines Systembildes (vgl. Abb.2) können beispielsweise folgende Variablen identifiziert werden: Mensch/ Umwelt(Natur)/Gesellschaft/ Wirtschaft/ Automobilindustrie/ Auto(Fahrzeug)/Verkehr.

Diese Festlegung ist zunächst spontan und intuitiv. Es ist ein Akt der kommunikativen Problemdefinition, in die Erwartungen, Interessen und Bedürfnisse einfließen. Diese Variablen können als Einflußbereiche definiert werden. Nunmehr ermittelt man die Einflußfaktoren innerhalb der verschiedenen Einflußbereiche, um auf diese Weise das System weiter auszudifferenzieren.

III. Entwicklung und Ausgestaltung von Szenarien

Diese Phase kann als Höhepunkt der Szenario-Technik bezeichnet werden, da nunmehr aus den gewonnenen Faktorenanalysen und Deskriptorenbestimmungen ausführliche Szenarien, d.h. ganzheitliche "Zukunftsbilder" erstellt werden sollen, die in anschaulicher und sinnfälliger Weise mögliche Zukunftsentwicklungen und ihre Konsequenzen sichtbar und diskutierbar machen. In der Regel werden bei Gruppengrößen von 20 - 30 Personen in 4 Arbeitsgruppen zwei Positivszenarien und zwei Negativszenarien erstellt.

IV. Die Phase der Entwicklung von Strategien und Maßnahmen zur Problemlösung

In der abschließenden Phase wird an die Problemanalyse der Ausgangssituation angeknüpft mit der Aufgabenstellung, nunmehr die Konsequenzen aus den entwickelten Szenarien zu ziehen und Handlungs- bzw. Gestaltungsstrategien zu entwickeln, die dazu dienen, gewünschte Entwicklungslinien zu unterstützen und zu verstärken sowie unerwünschten Entwicklungen entgegenzuwirken bzw. sie abzuschwächen. Hierzu müssen die in der 2. Phase gefundenen Einflußbereiche und Einfußfaktoren sowie Deskriptoren noch einmal angeschaut werden, um herauszufinden, durch welche Strategien und Maßnahmen sie jeweils in die gewünschte Entwicklungsrichtung beeinflußt werden können. Ziel ist die Erstellung eines Handlungskatalogs, der in Form einer Prioritätenliste aufgestellt werden kann. Dabei sollten alle gesellschaftlichen Handlungsfelder auf ihren potentiellen Beitrag zur Zielerreichung befragt werden, etwa nach dem Schema:

was kann der Einzelne tun?

was können wir zusammen in Gruppen tun (Aktionsgruppen, Bürgerinitiativen, Vereine usw.)?

welchen Beitrag kann die Schule leisten?

was können die Betriebe tun?

was können die großen Verbände tun (z.B. Gewerkschaften, Wirtschaftsverbände, Berufsverbände usw.)?

was können die Politiker und der Staat auf den verschiedenen Ebenen tun (Kommunalpolitik, Landespolitik, Bundespolitik)?

welchen Beitrag kann die Wissenschaft leisten?

was können die Kirchen tun?

Dies sind in relativer Vollständigkeit die politischen Akteure, deren Zusammenwirken insgesamt das gesellschaftliche Kräftefeld beeinflussen und die damit die zukünftige Entwicklung und die Richtung des gesellschaftlichen Fortschritts bestimmen. In dieser Phase wird der politische Charakter der Szenariotechnik offenkundig, weil nunmehr auf allen politischen Handlungsebenen (Individuum, Gruppen, Staat, Weltgemeinschaft) für die jeweiligen Akteure herausgefunden werden soll, welchen Beitrag sie zu einer positiven, d.h. "zukunftsfähigen" Gesellschaftsgestaltung und Entwicklung leisten können. Ein solches Vorgehen vermeidet eine einseitig individualistische Handlungsstrategie, ohne die gesellschaftlichen und strukturellen Rahmenbedingungen politischen Handelns in die Betrachtung mit einzubeziehen. In Szenarien lernen Schülerinnen und Schüler, mit einer komplexen Welt fertigzuwerden, deren Zukunft mit großer Unsicherheit behaftet ist, die aber zugleich ungeahnte Entwicklungschancen und Gestaltungsmöglichkeiten bietet. Diese prinzipielle"Zukunftsoffenheit" sichtbar und erlebbar zu machen, ist eine wesentliche Voraussetzung für den Abbau irrationaler Zukunftsangst und politischer Resignation, wie sie in vielen Jugendstudien belegt immer wieder belegt werden. Die Jugendlichen angesichts zahlreicher Risikolagen und Bedrohungsängste wieder"zukunftsfähig" zu machen, ist in unserer Zeit eine der wichtigsten Herausforderungen der Schule, insbesondere auch der politischen Bildung. Die spezifischen Leistungen der Szenariotechnik als neue Methode der politischen Bildung lassen sich wie folgt zusammenfassen:

Szenarien machen die Vielfalt möglicher und wahrscheinlicher Zukünfte sichtbar.

Szenarien fördern vernetztes, systemisches und kybernetisches Denken.

Szenarien verstärken die Einsicht, daß die Zukunft prinzipiell gestaltbar und veränderbar ist und daß es viele Optionen für die Zukunft gibt.

Szenarien machen deutlich, daß unsere Zukunftsbilder und -visionen von Werten und Normen abhängig sind (z.B. dem Leitbild der "Nachhaltigkeit").

Szenarien vermitteln die Erkenntnis in die prinzipielle Unsicherheit und Risikobehaftetheit aller auf die Zukunft gerichteten Entscheidungen und Handlungen.

Szenarien fördern eine "verständigungsorientierte Kommunikation" und erhöhen damit die Rationalität von Entscheidungen und Handlungen.

Literatur
Battelle-Institut e.V. Frankfurt (Hrsg.) o.J.: Battelle-Szenario-Technik, Frankfurt.

Burmeister, Klaus u. Karlheinz Steinmüller (Hrsg.) 1992: Streifzüge ins übermorgen, Weinheim 1992

Flechtheim, Ossip K. 1986: Sieben Herausforderungen und drei Zukunftsszenarios, in: Technotopia - das Vorstellbare, das Wünschbare, das Machbare, Weinheim, 155 - 172.

Geschka, Horst/ Hammer, Richard 1992: Die Szenario-Technik in der strategischen Unternehmensplanung, in: Hahn, Dieter/Taylor, Bernard (Hrsg.): Strategische Unternehmensplanung, Heidelberg, 311-336.

Kampe, Regine 1994: Zukunftswerkstatt und Szenariomethode. Ein Methodenvergleich im Hinblick auf ökologisches Lernen in der politischen Bildung. . Schriften zur Didaktik der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften, Nr. 30. Universität Bielefeld (über den Verfasser zu beziehen).

König, Manfred 1988: Szenariotechnik. Unterrichtsgegenstand und Unterrichtsmethode in kaufmännischen Schulen. In: Manfred Becker und Ulrich Pleiss (Hrsg.): Wirtschaftspädagogik im Spektrum ihrer Problemstellung, Baltmannsweiler, 260-279

Reibnitz, Ute von 1991: Szenario-Technik. Instrumente für die unternehmerische und persönliche Erfolgsplanung. Wiesbaden.

Vester, Frederic 1990: Ausfahrt Zukunft. Strategien für den Verkehr von morgen. Eine Systemuntersuchung, München.

Weinbrenner, Peter 1994: Die Wiedergewinnung der Zukunft als universale Bildungsaufgabe - Zukunftswerkstatt und Szenariotechnik im Methodenvergleich. In: Fischer, Andreas und Hartmann, Günter (Hrsg.): Ökologisches Lernen - Projekte stellen sich vor. Hattinger Materialien zur beruflichen Umweltbildung. 11. Hattingen, S. 75 - 114

Weinbrenner, Peter 1995: Auto 2010 - Ein Szenario zum Thema "Auto und Verkehr". In: Steinmann, Bodo und Weber, Birgit (Hrsg.): Handlungsorientierte Methoden in der Ökonomie. Neusäß, S. 432 - 441.

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Szenario-Technik ist eine Methode, mit deren Hilfe isolierte Vorstellungen über positive und negative Veränderungen einzelner Entwicklungsfaktoren in der Zukunft zu umfassenden Bildern und Modellen, d.h. möglichen und wahrscheinlichen "Zukünften", zusammengefaßt werden und die sowohl sinnlich als auch intellektuell nachvollziehbar, d.h. "kommunizierbar" sind. Szenarien

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Allgemeines
Die Phasen der Zukunftswerkstatt
Phase I: Kritik und Katharsis
Phase II: Utopie und Phantasie
Phase III: Strategie und Umsetzung
Literaturhinweise

Seit über 25 Jahren werden Zukunftswerkstätten veranstaltet. Meist als eintägige oder mehrtägige Veranstaltungen, erwiesen sie sich als äußerst motivierende und kommunikative Prozesse.
Die Idee der Zukunftswerkstatt geht auf Robert Jungk zurück. Er entwickelte die Zukunftswerkstatt als Methode der Erwachsenenbildung, um Betroffene zu Wort kommen zu lassen, Bürgerbeteiligung herzustellen und zu verstärkten Demokratisierungsprozessen beizutragen.

Zukunftswerkstätten entstanden dort, wo Menschen mit etablierten Institutionen oder natur- und umweltzerstörenden Produktions- und Lebensformen nicht einverstanden waren und sie betreffende Probleme gemeinsam bearbeiten und kreative Lösungswege entwickeln wollten. Die Entscheidungen über die Zukunft sollten nicht länger allein den Planern und Politikern überlassen werden, sondern betroffene Bürgerinnen und Bürger sollten ein Instrumentarium erhalten, mit dessen Hilfe sie ihre eigenen Konzepte einer lebenswerten, menschenwürdigen, ökologischen und friedlichen Zukunft entwickeln konnten.

Beschränkte sich die Zukunftswerkstatt zunächst auf verbale und visuelle Kommunikationsformen, so sind inzwischen eine Reihe von ganzheitlichen Methoden aufgenommen worden. Hierzu gehören u. a. gruppendynamische Übungen, Sensibilisierungen und meditative Techniken oder auch kritische, rationale Diskussionen und Planungsmethoden. Viele der in diesem Band vorgestellten Methoden werden im Rahmen einer Zukunftswerkstatt verwendet. Die Techniken und Methoden gezielt anzuwenden erfordert jedoch von den Moderatorinnen und Moderatoren eine entsprechende Qualifizierung.

Das Theoretische Konzept

Sie ist gleichzeitig:

Experimentiermethode zur Entwicklung alternativer Zukünfte;

Partizipationsmethode zur Problem- und Entscheidungsfindung sowie bei der Umsetzung von Vorhaben, und dieses nicht nur für die traditionellen "Problemlöser" wie Politikerinnen und Politiker, Expertinnen und Experten oder Planerinnen und Planer;

Lernmethode für kooperatives Arbeiten und ganzheitliches Denken;

Reflektionsmethode für das Überprüfen der individuellen Positon im Prozeß der gesellschaftlichen Entwicklung.

Teilnehmerzahl
Die Gruppengröße für eine Zukunftswerkstatt sollte 25 Teilnehmerinnen und Teilnehmer nicht überschreiten. Idealer sind 15 bis 20 Teilnehmerinnen und Teilnehmer. Nach Möglichkeit sollen zwei Moderatorinnen bzw. Moderatoren die Zukunftswerkstatt begleiten.
Das Thema
Zukunftswerkstätten können für verschiedene Themenbereiche angewendet werden. Sie eignen sich für technische, soziale und ökologische Fragestellungen ebenso wie für medizinische, architektonische oder psychologische Probleme.
Wichtig erscheint es, daß die genaue Themen- bzw. Problemformulierung von den Teilnehmerinnen und Teilnehmern vorgenommen bzw. präzisiert wird.
Das Ziel
Der gesamte Prozeß der Zukunftswerkstatt zielt darauf ab, mit Hilfe von verschiedenen Methoden und Techniken den Teilnehmerinnen und Teilnehmern behilflich zu sein, sich ihrer Ideen, Probleme, Wünsche und Konzepte bewußt zu werden und diese zu formulieren.
Eine Zukunftswerkstatt kann so als Katalysator oder Hilfsmittel verstanden werden um neue kreative Ideen für bestehende Probleme zu entwickeln.
Die Moderatorin oder der Moderator
Die Moderatorin bzw. der Moderator ist nicht allwissend, belehrend und steuernd, sondern spielt die Rolle des Förderers und Verstärkers der Teilnehmerinnen und Teilnehmer, d. h. sie bzw. er organisiert, initiiert, regt an, vermittelt usw.
Die Arbeitsweise
Die Arbeitsweise vollzieht sich in einer Abfolge von Phantasie und Kritik, Intuitivität und Rationalität, Diskussion und Meditation. Alle diese Methoden sollen die Kreativität der Teilnehmerinnen und Teilnehmern fördern.

Menschen aus unterschiedlichsten Erfahrungs- und Lebensbereichen kommen miteinander ins Gespräch;

gegenseitiges Verstehen wird gefördert, man lernt sich "persönlich" kennen;

tiefergehende Auseinandersetzungen mit drängenden Fragen kommen zustande;

eine Politisierung findet statt;

man wird sich der eigenen Situation, der Lebensumstände bewußt;

das Finden von Gemeinsamkeiten statt des Austragens von Kontroversen prägt die Arbeit;

ein Gruppenkonsens wird erarbeitet;

das Engagement, etwas zu unternehmen wird geweckt;

die Stimmung und der Enthusiasmus in der Gruppe beflügeln und reißen mit;

neue Sichtweisen und Möglichkeiten ergeben sich;

ungewöhnliche und überraschende Problemlösungen werden gefunden.

Die Phasen der Zukunftswerkstatt
Bei aller thematischen Offenheit und teilnehmerbezogenen Flexibilität ist die Zukunftswerkstatt als eigenständige Methode durch ein formales Strukturmodell mit einem klaren Regelwerk bestimmt. Die Zukunftswerkstatt gliedert sich in drei Hauptphasen, sowie einer vorbereitenden und nachbereitenden Phase. Anfang der 90er Jahre schlug Robert Jungk vor eine vierte Hauptphase zu integrieren, die soziale Experimente umfassen soll.
Vorbereitung

Wer sind die Betroffenen und die an einer Zukunftswerkstatt Interessierten?

Um welches Problem handelt es sich, wie sind die Hintergründe des Problems gelagert?

Wo soll die Zukunftswerkstatt stattfinden?

Wie lange soll sie dauern (2-3 Tage haben sich als sinnvoll erwiesen)?

Können geeignete Räumlichkeiten (ohne feste Bestuhlung) gefunden werden?

Zusammenstellung des benötigten Materials: große Papierbogen, bunte DIN A4-Blätter, Wachsmalkreide, Klebeband usw.

Phase I: Kritik und Katharsis

Von der Interessenlage der Teilnehmerinnen und Teilnehmer ausgehend wird das gegebene Problem neu- bzw. umdefiniert, präzisiert oder erweitert.
Frage: Was mißfällt uns, was haben wir zu kritisieren?
Danach kann über diese Themenstellung eine mindestens halbstündige Ruhepause stattfinden, in der die Teilnehmerinnen und Teilnehmer sich hinlegen, entspannen und durch unterstützende Meditationsmusik ihre Assoziationen mit der Thematik erkunden.

Nach Beendigung dieser thematischen Meditationsübung folgt die Besprechung der dabei entstandenen Assoziationen. Diese werden protokolliert (auf großen Wandzeitungen visualisiert) und besprochen, eine Wertung oder Einschätzung findet jedoch nicht statt.

Versehen mit Kommentaren, Ergänzungen und weiteren Problemstellungen ist diese Sammlung von Kritiken, Problemen und Konflikten jetzt Gegenstand einer Diskussion, die auch den ganz persönlichen Bezug zu den Problemen miteinbezieht. Dies kann z. B. auch durch ein Rollenspiel geschehen.

Danach wird ausgewählt, welche Probleme und Kritikpunkte die wesentlichen sind (z. B. durch Abstimmung, Wahl oder Punktevergabe). Diese werden zu Problemaussagen zusammengefaßt. Die Statements werden diskutiert und konkretisiert, damit eindeutig geklärt ist, was sie beinhalten.

Zum Abschluß der Phase I erfolgt die Prioritätensetzung der angesprochenen Problembereiche. Durch Bewertung wird entschieden, welche Probleme in der darauffolgenden Utopiephase behandelt werden sollen.
Frage: Welche Kritikthemenkreise interessieren uns, welche möchten wir lösen und weiterverfolgen?

Phase II: Utopie und Phantasie

In dieser zweiten Phase werden die ausgewählten Problemkomplexe zunächst umformuliert, und zwar so, daß sie positive Zielaussagen ergeben. Dies geschieht durch gemeinsame Formulierungsarbeit der Gruppe - damit ist die Fragestellung bzw. Zielsetzung für die Utopiephase gegeben.

Grundvoraussetzung für den Erfolg der Utopiephase ist die Schaffung einer kreativen und phantasievollen Atmosphäre, sowie eines gewissen Verfremdungseffektes zur Stimulierung ungewöhnlicher, unüblicher Ideen und Lösungen. Hierzu werden Spiele verwendet, die Spaß machen und die Phantasie anregen.

Sehr hilfreich ist auch entsprechende Musik, andere Beleuchtung, bzw. die Vorführung von Phantasiestimulierenden Dias oder Filmen, bzw. Videobändern.

Sehr günstig und einfach zu handhaben sind Gesichtsfarben (Schminke), da sie jedes Individuum äußerlich so verfremden, daß auch für dieses selbst ein "aus-der-Haut-schlüpfen" vorstellbar ist.

In dieser veränderten phantasiefördernden Umgebung wird mit der Lösungssuche zu der gegebenen Fragestellung begonnen, und zwar folgt jeweils auf eine intuitiv-spielerische Technik eine rational-abstrakte Methodik. Z. B. kann mit einer angeleiteten Phantasiemeditation begonnen werden, und danach ein rein verbales Brainstorming folgen, - oder nach einer Visualisierungsübung (Bilder malen) folgt die Präzisierung von Lösungsmöglichkeiten als Matrix.

Die bei der ersten Utopienrunde gefundenen Aspekte werden in Zusammenhänge gebracht und von Kleingruppen (3-5 Personen) weiterbearbeitet. Diese Mini-Teams sollen sich dabei als Einheit verstehen, die in einem synergistischen Arbeitsprozeß (keine Streitgespräche) ein Lösungskonzept erarbeiten, das dann der gesamten Gruppe vorgestellt werden soll. Wie die Kleingruppe dabei vorgeht, bleibt ihr überlassen. Auch der Art der Präsentation der Gruppenergebnisse sind keine formalen Grenzen gesetzt (außer Zeit und Raum natürlich).

Die Gruppenergebnisse werden diskutiert und ergänzt. Die Gesamtgruppe macht aus den Einzelergebnissen Lösungskonzepte in Form von "Ideenpaketen". Diese Ideenpakete werden dann bewertet und hinsichtlich ihrer Wünschbarkeit und Innovationskraft geordnet. Diese Auswahl wird dann noch einer intuitiven Bewertung unterworfen, indem aus dem jeweiligen Lösungskonzept eine Geschichte (Szenario) geformt wird, die durch einen speziellen Gruppenprozeß entsteht.
Frage: Was ist von den Ideen, Erfindungen, Phantasien in den Entwürfen für uns neu, faszinierend, originell?

Phase III: Strategie und Umsetzung

Die in der Utopiephase gewonnenen Ideen und Konzepte werden in dieser dritten Phase der Zukunftswerkstatt wieder in den Kontext des Alltags gestellt, d. h. eine nüchterne kritische Betrachtung der Utopien soll vorgenommen werden.
Dazu eignet sich z. B. die atmosphärische Gestaltung einer "Gerichtsszene", die Lösungskonzepte sind dabei die zu bearbeitenden "Fälle". Sämtliche zur Verhandlung anstehenden Fälle werden stichwortartig (also ohne ihr "Beiwerk") auf Postern präsentiert.
Frage: Welche Ideen sind besonders interessant und verfolgenswert, welche sollten wir aufgreifen?

Die Sachlage wird vorgetragen und die Lösungen jeweils hinsichtlich ihrer Vor- und Nachteile untersucht. Dazu können z. B. Anwälte der Lösungen und Gegenanwälte gewählt werden (eventuell auch Gruppen). Der Rest der Teilnehmerinnen und Teilnehmer wird dann zur Jury, die sowohl Sachinformation verlangen als auch geben darf sowie Adressat aller Aussagen ist. In jedem Falle müssen die Lösungskonzepte hinsichtlich ihrer Machbarkeit und Realisierungschance untersucht werden. Kritische analytische Arbeit wird somit gefordert.
Frage: Wo gab es, wo gibt es bereits ähnliches in der Realität?

Nach der Vorstellung und Analyse aller Möglichkeiten treffen die Teilnehmerinnen und Teilnehmer eine Auswahl bzw. eine Rangliste guter und schlechter Lösungen unter Abwägung aller zur Verfügung stehenden Kenntnisse bzw. mit Benennung aller Wissenslücken.
Der nächste Schritt besteht in der Ausführung und Realisierung der ausgewählten Lösung. Eine klare Planungsarbeit beginnt. In arbeitsteiligen Kleingruppen werden verschiedene Stufen der ausgewählten Lösungskonzepte detailliert ausgearbeitet.

Diese Planungsideen und Pläne werden vorgestellt und gegenseitig abgestimmt, konkretisiert bzw. erweitert. Daraus ergeben sich Ablaufpläne und Arbeitsschritte, die dann im Einzelnen von der Gesamtgruppe diskutiert werden. Ein gemeinsam entworfener Stufenplan ist das Ergebnis dieser Phase.
Frage: Welche Forderungen müssen wir aufstellen, damit unsere ausgewählte Idee eine Chance erhält, wo muß dabei angesetzt werden?

Der gemeinsame und individuelle Ausgleich und direkte Einstieg in dieses Vorhaben ist Gegenstand der abschließenden Besprechung, in der jeder Einzelne darstellen soll, was er oder sie als Nächstes unternehmen wird, um die gemeinsam entwickelte Problemlösung zu realisieren. Eine kontinuierliche Weiterarbeit (Treffen etc.) wird dabei angestrebt.
Frage: Was wollen wir konkret tun? Wie wollen wir es anfangen? Wer kann uns dabei unterstützen? Wo soll das Projekt entstehen? Wann beginnen wir?

Vgl. Robert Jungk / Norbert R. Müllert: Zukunftswerkstätten, Mit Phantasie gegen Routine und Resignation. München 1989, S. 220-233.
Rüdiger Lutz: Einführung in die Zukunftswerkstatt. Faltblatt.o. O., o. J. Literaturhinweise
Arbeitskreis "Zukunftswerkstätten" (Hrsg.): München - WerkStadt der Zukunft. Aktionen, Projekte und Erfahrungen mit Kindern, Jugendlichen und Erwachsenen. Dokumentation. München 1991.
Bundesverband Neue Erziehung: Zukunftswerkstätten. Ermutigung zum Experimentieren mit einer basisdemokratischen Arbeitsweise. Bonn 1992.
Jungk, Robert / Norbert R. Müllert: Zukunftswerkstätten. Mit der Phantasie gegen Routine und Resignation. München 1989.
Jung, Robert (Hrsg.): Katalog der Hoffnung.
51 Modelle für die Zukunft. Frankfurt/M. 1990.
Kuhnt, Beate / Norbert R.Müllert: Moderationsfibel Zukunftswerkstätten: verstehen - anleiten - einsetzen. Münster 1996.
Pädagogik, Heft 6/1992: Schwerpunkt: Mit Phantasie und Kreativität. Lernen in Zukunftswerkstätten.
Schäfer, Frank / Dirk Strotmann: Zukunft der Industriegesellschaft. Eine Unterrichtsreihe im Fach Sozialwissenschaften in der 13. Jahrgangsstufe mit der Methode der Zukunftswerkstatt. In: Politisches Lernen, Heft 1/1991, S. 33-55.
Weinbrenner, Peter / Walter Häcker: Zur Theorie und Praxis von Zukunftswerkstätten. In: Bundeszentrale für politische Bildung (Hrsg.): Methoden der politischen Bildung. Handlungsorientierung. Bonn 1991.

Eine reichhaltige Literaturauswahl bietet die Internationale Bibliothek für Zukunftsfragen, Robert-Jungk-Stiftung, A-5020 Salzburg, Imbergstr. 2.

¹ Das Inhaltsverzeichnis ist vom Redaktionsteam von sowi-online hinzugefügt worden, und ist im Originaltext nicht enthalten.

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Inhalt1 Allgemeines Die Phasen der Zukunftswerkstatt Phase I: Kritik und Katharsis Phase II: Utopie und Phantasie Phase III: Strategie und Umsetzung Literaturhinweise Seit über 25 Jahren werden Zukunftswerkstätten veranstaltet. Meist als eintägige oder mehrtägige Veranstaltungen, erwiesen sie sich als äußerst motivierende und kommunikative Prozesse. Die Idee der

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Führen Sie selbstorganisiert in Kleingruppen eine Zukunftswerkstatt zum Thema Zukunft der Schule/Schule ohne Zukunft? oder Zukunft des ZfsL/ZfsL ohne Zukunft? durch.
Nutzen Sie folgende Phasierung:

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Die Methode Zukunftswerkstatt findet immer mehr Eingang in Schulen und Institutionen. Zukunftswerkstätten sind thematische offen und teilnehmerbezogen, sind aber als eigenständige Methode durch ein formales Strukturmodell mit einem klaren Regelwerk bestimmt.

Die Zukunftswerkstatt gliedert sich in drei Hauptphasen

Kritikphase (Meckerphase)

Phantasiephase und

Realisierungsphase

sowie eine vorbereitende und nachbereitende Phase.

Die Doppelspirale im nachfolgenden Übersichtsbild macht auf die Integration von intuitiv-emotionalem und rational-analytischem Lernen aufmerksam, welches für die Zukunftswerkstatt typisch ist.

Vorbereitungsphase

Vorstellung der Methode, Vorstellung der Teilnehmer, Vorstellung der Themen

Kern- bereich der Zukunfts- werkstatt

I. Kritikphase

Ziel der Kritikphase erläutern, Stichworte sammeln, thematische Ordnung, individuelle Wertung, Problem auswählen

II. Phantasiephase

Stimmungsumschwung, Ziele der Utopiephase, positive Wendung der Probleme, Ideensammlung, Kleingruppen, Szenarien, Präsentation

III. Verwirklichungsphase

Ziel darstellen, Elemente für die Umsetzung, Präsentation der Ergebnisse, Diskussion, persönliche Konsequenzen

Nachbereitungsphase

„Blitzlicht", offene oder verdeckte Aussprache

rational-analytisch

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Die Methode Zukunftswerkstatt findet immer mehr Eingang in Schulen und Institutionen. Zukunftswerkstätten sind thematische offen und teilnehmerbezogen, sind aber als eigenständige Methode durch ein formales Strukturmodell mit einem klaren Regelwerk bestimmt. Die Zukunftswerkstatt gliedert sich in drei Hauptphasen Kritikphase (Meckerphase) Phantasiephase und Realisierungsphase sowie eine vorbereitende und nachbereitende Phase.

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C·A·P Working Paper, München 05/2003

Von Franco Algieri, Janis A. Emmanouilidis, Roman Maruhn

Download: Vollversion (167 KB, PDF-Format)

Medienspiegel - FAZ, 4. Oktober 2003: "Titanic" oder Supermacht? Noch kein Wir-Gefühl: Politische Szenarien über die Einigung Europas

Umfrage: Welches Szenario halten Sie für am wahrscheinlichsten?

Untergang oder Aufstieg zur Weltmacht? Zwischen diesen beiden Extremen bewegen sich die von Franco Algieri, Janis Emmanouilidis und Roman Maruhn entwickelten fünf EU-Zukunftsszenarien: Titanic, Geschlossenes Kerneuropa, Methode Monnet, Offener Gravitationsraum und Supermacht Europa.

Die Weichen für die Zukunft des europäischen Integrationsprozesses werden neu gestellt. Die Reformvorschläge des Verfassungskonvents zum EU-Vertragswerk, eine weitere Regierungskonferenz, die beschlossene Erweiterung auf 25 Mitgliedstaaten sowie der Dissens der Europäer im Irak-Konflikt sind Belege dafür, dass altbekannte Grundmuster der europäischen Integration nicht länger fortgeführt werden können. Fundamentale Eingriffe in die Substanz der europäischen Integration erfordern das Bewusstsein über mögliche Entwicklungslinien der EU. Diesem Zweck dient das Denken in Szenarien über die Zukunft der Europäischen Union.

Kontakt

Franco Algieri
E-Mail: franco.algieri@lrz.uni-muenchen.de
Tel: 089 - 2180 1318

Janis A. Emmanouilidis
E-Mail: janis.emmanouilidis@lrz.uni-muenchen.de
Tel: 089 - 2180 1336

Roman Maruhn
E-Mail: roman.maruhn@lrz.uni-muenchen.de
Tel: 089 - 2180 1305

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meteme.de - Medienbüro Teuthorn & Meyer GbR, Parkstr. 18, 80339 München - Tel. 089-50080480 - E-Mail:info@meteme.de

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C·A·P Working Paper, München 05/2003 Von Franco Algieri, Janis A. Emmanouilidis, Roman Maruhn Download: Vollversion (167 KB, PDF-Format) Medienspiegel - FAZ, 4. Oktober 2003: "Titanic" oder Supermacht? Noch kein Wir-Gefühl: Politische Szenarien über die Einigung Europas Umfrage: Welches Szenario halten Sie für am wahrscheinlichsten? Untergang oder Aufstieg zur Weltmacht?

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Planen Sie gemeinsam eine Zukunftswerkstatt (evtl. mit Anschlussprojekt) oder eine Sequenz unter Verwendung der Szenariotechnik. Führen Sie diese in Ihrem Unterricht durch. Reflektieren Sie die Ergebnisse im Fachseminar. Nutzen Sie im Vorfeld das Fachseminar auch gerne zum Coping-Planning.

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Bei der Kinderversammlung wird nach den drei Phasen der Zukunftswerkstatt (Kritik - Phantasie - Umsetzung - Präsentation) vorgegangen. Eingebettet sind die Hauptphasen in eine Einstiegsphase und eine Ausstiegsphase.
Diese Phasen können bei der Kinderversammlung kindgerecht umbenannt werden. Zum Beispiel: "Meckerphase", "Wunsch- und Traumphase" und "Losleg-Phase".

Einstiegsphase
Sie soll den Kindern das Ankommen und eine erste Orientierung erleichtern. Wichtig sind aktivierende Methoden, durch die die Kinder bereits beim Ankommen etwas zu tun haben und mit anderen ins Gespräch kommen. Musik im Hintergrund lockert die Atmosphäre (Achtung: den Geschmack von Kindern berücksichtigen!).

Folgende Methoden/Arbeitsschritte können angewandt werden:

Mitmach-Tafel

Beim Ankommen tragen sich alle Kinder mit einem Foto, ihrem Namen, ihrem Alter und vielleicht auch ihrem Wohnort in eine großen Tafel ein.

Namensschilder

Damit sich Kinder und Moderatorinnen/Moderatoren mit Namen anreden können, schreiben alle ihre Namen auf ein Stück Kreppband und kleben es sich an die Brust.

Dialog- und Kommunikationswände

Auf großen Papierbögen beantworten die Kinder schriftlich Fragen und vervollständigen angefangene Sätze (passend zum Thema).
Beispiel für Fragen und angefangene Sätze:
- Wo spiele ich in unserem Dorf besonders gern?
- Was würde wohl ein Außerirdischer zu unserem Dorf sagen?
- Erwachsene denken über Kinder, dass sie ...
- Jugendliche sind ...
- Wir Kinder sind ...
- Erwachsene sind ...

Vorstellungsrunde (Kennenlern- und Lockerungsspiel)

Nachdem sich die Kinder in der Mitmachtafel und auf die Dialog- und Kommunikationswände eingetragen haben, kommen alle zu einem Stuhlkreis zusammen. Die Moderatorinnen und Moderatoren begrüßen alle herzlich, stellen sich kurz vor und beginnen mit einem Kennenlern- und einem Lockerungsspiel.

Vorstellung des Tagesablaufs

Die Moderation erklärt den Kindern kurz die Phasen der Zukunftswerkstatt und was im Laufe des Tages auf sie zukommt. Auch die Fragen der Kinder werden geklärt.

Kritikphase ("Meckerphase")

In dieser Phase können die Kinder meckern und ordentlich "Dampf ablassen". Es geht bei der Kritikphase nicht um eine ausführliche Analyse von Kritikpunkten sondern um eine Sammlung von "Stolpersteinen und um das Abreagieren der damit verbundenen Emotionen. Hauptziel der Kritikphase ist es, für die Phantasiephase einen freien Kopf zu bekommen. Ein angstfreies Klima ist in der Kritikphase wichtig. Alles darf gesagt, geschrieben und kritisiert werden, nur keine persönlichen Beleidigungen und Beschimpfungen von Personen.

Hauptfragen in dieser Phase:
- Was gefällt mir nicht?
- Was stinkt mir?
- Was habe ich zu kritisieren?
- Was ich schon immer mal loswerden wollte!

Methoden der Kritikphase:
- Punktmethode Schöne Orte / Blöde Orte
- Mit farbigen Punkten kennzeichnen die Kinder in einem vergrößerten Ortsplan die Orte, an denen sie sich gerne aufhalten, die sie für gefährlich halten oder an denen sie Angst haben. Das Ergebnis weist häufig interessante Häufungen auf, die Anstöße zur Weiterarbeit bieten.
- Motzmonster
Zur Leitfrage "Was finde ich blöd an unserem Dorf? Was stinkt mir an unserem Dorf?" schreiben die Kinder ihre Meckereien auf schmutziggrüne DIN-A4-Blätter und kleben sie auf einem Riesenpapierbogen zu einem Motzmonster zusammen.
- Kritikbilder
Jedes Kind malt seinen eigenen wichtigsten Kritikpunkt. Alle Kritikbilder ("Meckerbilder") werden an eine (Pinn-)Wand gehängt. Wer mag, darf den anderen erklären, was auf dem eigenen Bild zu sehen ist.

Phantasiephase ("Wunsch- und Traumphase")

Hier geht es darum, eine Gegenwelt zur Kritikphase zu schaffen, Problemlösungen und neue Ideen zu entwickeln.

Das sind die Leitfragen dieser Phase:
- Wie wäre es ideal?
- Was wünsche ich mir?
- Wie könnte es besser sein?

Alles kann erträumt werden, nichts ist unmöglich. In der Phantasiephase sind Phantasielockerungen und Kreativmethoden wichtig, um das häufig ungewohnte Träumen und "Spinnen" zu erleichtern. Die Phantasiephase muss deutlich von den anderen Phasen getrennt werden! Kritik an den Ideen und Wünschen oder die Überprüfung der Realisierbarkeit haben in der Phantasiephase zunächst - nichts zu suchen.

Methoden der Phantasiephase
- Rahmengeschichte
Durch die Rahmengeschichte leitet die Moderation von der Kritikphase in die Phantasiephase über. Sie erzählt den Kindern von einer Fee (oder, wenn eine männliche Rolle besetzt werden soll: einem Zauberer), die die Kraft hat, blöde Sachen in gute zu verwandeln und Wünsche Wirklichkeit werden zu lassen. Wenn alle mitmachen, kann diese Fee durch ein einfaches Zauberlied gerufen werden, das die Moderation mit den Kindern einübt. Diese Figur wird von einer Moderatorin/einem Moderator gespielt - in phantasievoller Verkleidung. Die Fee berichtet den Kindern kurz, wer sie ist und wo sie herkommt. Wenn die Fee ihre Zauberkraft durch einige einfache Zaubertricks unter Beweis stellen kann, hat sie schnell das Vertrauen der Kinder gewonnen. Die Kinder erzählen, womit sie sich gerade beschäftigen und bitten die Fee um Hilfe. Mit ein paar Zauberpunkten (Klebepunkte oder Cremetupfer), die die Fee jedem Kind ins Gesicht zaubert (die Kinder unterstützen sie dabei mit dem Zauberlied), verleiht die Fee allen Kindern die Gabe grenzenloser Phantasie. Dadurch werden alle Wünsche, Ideen und Vorschläge der Kinder wenigstens für eine begrenzte Zeit Wirklichkeit. "Bei so vielen Kindern und Meckereien reicht mein Zauber leider nicht für mehr ...", sagt die Fee zum Schluss fast entschuldigend - und verschwindet dann erschöpft.

- Ideen sammeln: Zauberreise
Auf einer Phantasiereise besuchen die Kinder verschiedene Plätze ihrer Gemeinde (Schulhof, Spielplatz, Dorfplatz, ...). Die Kinder überlegen, wie jeder dieser Orte für Kinder noch schöner werden könnte. Zum Abschluss der Zauberreise gibt es ein Brainstorming, in dem allgemeine, nicht auf bestimmte Plätze bezogene Ideen für mehr Kinderfreundlichkeit für das Dorf gesammelt werden.

- Zauberhimmel
Die Kinder schreiben ihre Ideen für mehr Kinderfreundlichkeit auf bunte Sterne und kleben diese auf eine große schwarze Folie.

Umsetzungs- und Präsentationsphase ("Losleg-Phase")
Nach dem Höhenflug des Träumens und Spinnens landen alle in dieser Phase wieder auf dem Boden der Tatsachen.

Die zentralen Fragen der Umsetzungsphase:
- Welche Ideen sind uns am wichtigsten?
- Was ist machbar?
- Was können wir tun, damit die Ideen Wirklichkeit werden?

In einer klassischen Zukunftswerkstatt wird für die Erarbeitung von Umsetzungsmöglichkeiten mehr Zeit eingeräumt als bei der Kinderversammlung. Bei einer Kinderversammlung findet die konkrete Weiterarbeit an den Ideen erst auf einer nächsten Veranstaltung statt, die auf der Kinderversammlung aufbaut, dem Entscheidungsworkshop. Dazu werden sowohl Kinder als auch Jugendliche und Erwachsene eingeladen. Bei der Kinderversammlung werden in der Umsetzungsphase "nur" die wichtigsten Ideen ausgewählt und diese öffentlich präsentiert.

Methoden der Umsetzungs- und Präsentationsphase

- Rahmengeschichte
Die Fee erscheint und bewundert die Ergebnisse der Kinder. Sie erklärt, dass ihre Zauberkraft aber nun langsam nachlässt und sie wieder nach Hause muss, um neue Kraft zu tanken. Sie rät den Kindern, dass sie auf keinen Fall ihre tollen Ideen vergessen sollen. Wenn auch nicht alle Ideen verwirklicht werden, so können vielleicht die wichtigsten Ideen umgesetzt werden. Sie habe gehört, dass in diesem Dorf vieles möglich sei ...

- Hitrakete
Die Kinder bepunkten die besten Vorschläge aus ihrer Ideensammlung und wählen so ihre persönliche Hitliste. Die drei höchstbepunkteten Ideen kleben sie auf ein Plakat mit einer gezeichneten Rakete und schicken diese mit einem Spiel auf den Weg.

- Gespräch "Wie geht's weiter?"
Nachdem alle Ergebnisse der Kinderversammlung gut sichtbar und in der richtigen Reihenfolge im Raum aufgehängt wurden, bespricht die Moderation mit den Kindern den Ablauf der öffentlichen Präsentation. Außerdem werden weitere Termine (wie zum Beispiel für den Entscheidungsworkshop) abgeklärt, zu dem die Kinder später eine persönliche, schriftliche Einladung bekommen.

- Öffentliche Präsentation
Alle Eltern, Freunde, Interessierten, die Presse und weitere für die Umsetzung einer kinderfreundlichen Gemeinde wichtigen Personen (Politikerinnen/Politiker, Planerinnen/Planer ...) werden zu dieser Präsentation eingeladen. Nach einer kurzen Begrüßung und einleitenden Worten der Moderation (nicht der/des politisch Verantwortlichen???), stellen die Kinder ihre Ergebnisse aus der Kinderversammlung vor und beantworten Fragen der Anwesenden. Zum Schluss geben die Organisatoren einen Ausblick, was mit den Ergebnissen der Kinderversammlung passiert und welche Termine noch anstehen (zum Beispiel der Entscheidungsworkshop).

Ausstiegsphase

Am Ende der Kinderversammlung gibt es eine kurze zusammenfassende Auswertung der Veranstaltung. Beim Rausgehen bekommt jedes Kind einen Klebepunkt und den Auftrag, folgende Frage durch das Kleben des Punktes zu beantworten:
- Die Kinderversammlung fand ich ....sehr gut, gut, ging so, total daneben

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Bei der Kinderversammlung wird nach den drei Phasen der Zukunftswerkstatt (Kritik - Phantasie - Umsetzung - Präsentation) vorgegangen. Eingebettet sind die Hauptphasen in eine Einstiegsphase und eine Ausstiegsphase. Diese Phasen können bei der Kinderversammlung kindgerecht umbenannt werden. Zum Beispiel: "Meckerphase", "Wunsch- und Traumphase" und "Losleg-Phase".

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In dieser ersten Hauptphase geht es um eine möglichst präzise und radikale Kritik gegenwärtiger Bedingungen im und vom System 'Schule'.
Es wird in folgenden Schritten vorgegangen:
a) Kritiksammlung: "Was stört Sie an Schule?" "Was haben Sie zu kritisieren?"
Die Teilnehmer sollen sich in kurzen Stichworten äußern; alle Aussagen werden notiert.
b) Systematisierung und Bewertung: Nach der Kritiksammlung sollen die Kritikpunkte zu übergeordneten Problembereichen zusammengefasst werden. Danach findet eine Bewertung dieser Problembereiche durch die Gruppe statt, und zwar in Form eines Rankings.
c) Thematische Schwerpunkte bilden: Die Kritikphase endet mit der für alle Teilnehmer deutlich sichtbaren Zusammenstellung dieser vorrangigen Problembereiche.

Spielregeln:
1. Diskussionsverzicht.
2. Kritik nur in Stichworten aufschreiben (kurz, kritisch, konkret).
3. Deutliche Visualisierung aller Äußerungen

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In dieser Phase geht es darum, die in der Kritikphase aufgedeckten Probleme und Schwierigkeiten ins Positive zu wenden. Die Teilnehmer*innen werden (evtl. durch eine(n) Moderator*in) ermuntert, ihrer Phantasie und Kreativität freien Lauf zu lassen. Es wird ihnen zugestanden, dass sie alle Macht und alles Geld haben, um sich ihre neue Zukunft zu schaffen. In der Regel werden die Problemschwerpunkte der Kritikphase aufgenommen und in Arbeitsgruppen durch die Entbindung sozialer Phantasie und utopischen Denkens positiv gewendet.

Spielregeln:
1. Keine Kritik am Vorgebrachten. Streng verboten sind sogenannte "Killerphasen" ("Das ist doch Blödsinn" - "Das geht doch überhaupt nicht" - "Das bringt doch nichts").
2. Freies Gedankenspiel, d. h. alle Möglichkeiten des kreativen, phantastischen und utopischen Denkens sollten genutzt werden.
3. Freie Wahl der Präsentation, d. h. die Gruppe bestimmt selbst die Art und Weise der Präsentation (Bild, Collage, Gedicht, Geschichte usw.). Der Zukunftsentwurf sollte möglichst anschaulich und sinnlich erfahrbar präsentiert werden.

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In dieser letzten Phase geht es darum, die Zukunftsentwürfe und sozialen Phantasien mit den realen Verhältnissen der Gegenwart zusammenzubringen sowie Wege und Strategien zu ihrer Durchsetzung zu finden. Jetzt darf die bis dahin aufgestaute Kritik wieder voll zum Zuge kommen, ohne dass die Zukunftsentwürfe gleich wieder erdrückt werden. Vielmehr ist auch in dieser Phase wieder Erfindungsreichtum und soziale Phantasie notwendig, um möglichst vielfältige, neuartige und erfolgversprechende Wege zur Verwirklichung der besseren Zukunft zu finden. Diese besonders wichtige Phase wird in mehrere Verwirklichungsschritte untergliedert, und zwar:

a) kritische Prüfung der utopischen Entwürfe: Hierbei sollen die Entwürfe auf ihre Realisierbarkeit unter den gegenwärtigen und noch zu schaffenden Bedingungen überprüft werden. Inwieweit lassen sie sich schon jetzt in Angriff nehmen? Gibt es bereits reale Ansätze in der gewünschten Richtung? Welche Hindernisse stehen ihnen entgegen? Welche Beharrungskräfte müssen überwunden werden? Wie beurteilen Fachleute, Wissenschaftler, Politiker ihre Erfolgschancen?
b) Entwicklung von Durchsetzungsstrategien: Woran muss unbedingt festgehalten werden? Wie müsste vorgegangen und taktiert werden, um wenigstens Teile zu retten? Welche politischen und ökonomischen Voraussetzungen wären notwendig? Gibt es Bündnispartner, die für eine Unterstützung in Frage kämen? Soll man offen vorgehen oder solange wie möglich ohne große Publizität arbeiten?
c) Planung eines gemeinsamen Projekts bzw. einer Aktion: Keine Zukunftswerkstatt sollte folgenlos bleiben. Im günstigsten Fall entwirft die Gruppe selbst einen Projektplan bzw. bereitet eine gemeinsame Aktion vor, um ihre Neuerungen, Vorstellungen oder Utopien zu verwirklichen. Was muss bei einem solchen Unternehmen bedacht werden? Wie sieht es mit der Finanzierung aus? Wer engagiert sich und mit welchem Einsatz? Wie wird Öffentlichkeit hergestellt? Welche Repressalien sind zu befürchten, und wie ist ihnen zu begegnen? Welche Absicherungen des Projekts sind möglich, welche sollten vorgenommen werden? Aus dieser Zielsetzung der Verwirklichungsphase ergeben sich wiederum die folgenden

Spielregeln:
1. Konkret werden, d. h. der utopische Entwurf muss in allen Einzelheiten mit den gegenwärtigen Verhältnissen konfrontiert werden. Es sollte möglichst präzise aufgezeigt werden, wer, wann, wo, wie, was machen soll.
2. Schritte zur Realisierung aufzeigen, d. h. es sollen Strategien entwickelt werden, mit deren Hilfe die Utopie schrittweise realisiert werden kann.
3. Zeitplan aufstellen, d. h. es sollte möglichst genau gesagt werden, in welcher Zeitspanne der angestrebte Endzustand erreicht werden soll.
4. Den eigenen Beitrag zur Zielverwirklichung aufzeigen, d. h. jeder Teilnehmer bzw. jede Teilnehmerin sollte die Frage beantworten: "Was wird sich in meinem Leben und meinem Verhalten ab morgen ändern?"