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La organización jerárquica del personal de una empresa | Organizacion de Empresas

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La organización del personal de una empresa debe comenzar por establecer un escalafón desde un estatuto que permitirá la organización jerárquica de roles y responsabilidades.

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Artículos sobre Internet, marketing online y ventas

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Mandar: es decir a los demás lo que tienen que hacer. El jefe decide qué, quién, cuando, dónde y cómo hay que hacer el trabajo sin explicar el porque. Asume toda la responsabilidad y teóricamente sabe técnicamente más que el equipo.

Dirigir: Coordinar el trabajo de los demás. El Director es un generalista. No sabe más que los demás ya que son especialistas en su trabajo. La responsabilidad es del director pero existen responsabilidades parciales e individuales. Maneja los premios y los castigos.

Liderar: Conseguir que cada uno haga lo que tiene que hacer. El líder actúa desde dentro del grupo y no desde fuera como hace el que manda y el que dirige. El liderazgo lo da el grupo y no el cargo.

Con todo esto se presentan varios estilos de mando:

Estilo autoritario.

Conducta:

Se guarda información importante.

Decide y controla de forma muy personal.

No busca participación del equipo.

Dice qué hay que hacer, cuando y cómo.

Hay una clara diferencia entre el jefe y el grupo.

Características para la correcta aplicación:

Necesita mucha experiencia.

Debe tener una personalidad dura y agresiva.

Estilo vendedor.

Conducta:

Sabe como influenciar a sus empleados.

Usa su capacidad para lograr aprobación en sus decisiones.

Aparenta consultar a los demás pero realmente trata de averiguar si se está a favor o en contra de su opinión.

Influye individualmente antes de reunir influir en el grupo.

Mantiene control de procesos.

Estilo consultivo.

Conducta:

Facilita información a los colaboradores.

Consulta opinión a sus colaboradores.

Aunque él decide, todos se manifiestan y participan.

Aprecia informes y consejos recibidos.

Se interesa por su equipo y éste lo sabe.

Características para la correcta aplicación:

Personalidad madura y equilibrada.

Conocimiento de la real capacidad del equipo.

Estilo democrático.

La parrilla directiva de Blake y Mouton.

Para la consecucion de objetivos de una empresa, el lider debe tener mucho interés por la consecución de los mismos, así como por las personas que lo componen (equipo de trabajo). El mando se puede inclinar más hacia un lado o hacia el otro, sin embargo el lider eficiente deberá preocuparse por los dos. Esta teoría creada por Blake y Mouton, es la precursora del Liderazgo Situacional y convive también con la teoría X/Y de McGregor.

Consiste en cinco estilos de mando dependiendo de la combinación de valores de una escala: 1.9, 1.1,9.1,5.5 y 9.9

Estilo de dirección 1.9 o Mando protector.
Este estilo de dirección logra cierta armonía entre las personas pero la producción no se lleva adelante.

Se preocupa más por las personas que por los objetivos.

No toma iniciativas que molesten al grupo.

Aporta, ayuda y recurre a la persuasión no a la orden tajante.

No impone metas porque invita a los subordinados a que las impongan ellos mismos.

Si existen faltas menores normalmente las olvida y sí son más graves sólo hace discretas advertencias. Los conflictos y tensiones son olvidados pero no resueltos.

Estilo de dirección 1.1 o Mando pasivo.
Es un mando que tiende a evadirse ante los conflictos.

Cree que lo mejor es evadir toda responsabilidad y no complicarse la vida.

Es un mero transmisor de información. Ignora las faltas de disciplina a menos que trasciendan a niveles más altos y suele cargar con las culpas a otros.

Estilo de dirección 9.1 o Mando explotador.
Este estilo de mando conduce a la insatisfacción del personal y a una pobre utilización de sus capacidades.

Piensa que lograr la producción prevista es lo más importante, sacrificando cualquier otra cosa.

La relación mando-subordinado se rige por el lema "obedecer y callar". No interesa el quipo, solamente el individuo como subordinado.

Estilo de dirección 5.5 Mando comprometido.
Considera que los conflictos afectan a las personas y a la producción y por consiguiente hay que evitarlos.

Este tipo de mando huye de los extremos. Confía en sus subordinados, les anima y motiva.

Procura llevar o mantener un equilibrio entre los intereses del individuo y de la empresa.

Estilo de dirección 9.9 Mando motivador-integrador.
Este estilo consigue mejorar los resultados de la empresa, la relación entre los individuos y los grupos. Reduce los conflictos y logra una responsabilidad mayor de los individuos en su tarea.

Integra al equipo. Da una gran importancia tanto al personal como a la producción. Se rige por el lema "un hombre motivado es un hombre productivo".

Desea el máximo beneficio para la empresa pero sabe que solamente es posible si el trabajo responde a las necesidades del colaborador como persona.

Consigue implicar a los subordinados en el objetivo final.

Ante las faltas o errores reacciona como educador tratando de encontrar la causa.

Ante los problemas o conflictos, su actitud es hacerles frente.

El liderazgo situacional:
La conducta de tarea: determina el grado en que el líder inicia una comunicación descendente, indicando lo que ha de hacer cada uno de sus colaboradores y dónde y cómo se ha de realizar la tarea.

Fija los objetivos.

Organiza situaciones de trabajo.

Fija fechas límite.

Orienta el trabajo.

Conducta de relación: Indica el grado en que el líder inicia una comunicación bilateral, proporcionando
apoyo socioemocional y facilitando el trabajo.

Da apoyo y anima.

Interviene en las comunicaciones.

Busca opiniones y escucha.

Facilita las interacciones con los demás.

La Teoría del Liderazgo Situacional está basada en la interacción de dos variables en las debe centrarse el líder y que se relacionan son las siguentes que están relacionadas con los grados de madurez profesional:

Preocupación por la consecución de objetivos.

Preocupación por las personas que realizan la tarea

Habilidad para realizar una tarea.
Depende de:

Experiencia anterior.

Conocimientos específicos.

Formación.

Comprensión de las exigencias del trabajo.

Voluntad e interés por realizar una tarea. Depende de:

Disponibilidad para asumir responsabilidades;

Deseo de conseguir buenos resultados;

Dedicación.

Fija los objetivos a conseguir.

Organiza el trabajo: cómo, cuándo, quién, dónde.

Fija las fechas límite.

Hace balance y controla el desarrollo de la tarea y de los resultados.

Ayuda y anima.

Interviene en las comunicaciones respecto a las actividades del trabajo; acepta sugerencias e iniciativas.

Busca opiniones de los demás; escucha activamente y pregunta.

Informa sobre los resultados de
la tarea

Correlación entre el grado de madurez del empleado y la forma de actuar del directivo:

M= Grado de Madurez, E=Estilo

Uso del modelo de liderazgo situacional:

¿Qué se quiere conseguir de los subordinados?.

¿Cual es el grado de madurez de los subordinados, que afecta en cada tarea?:

¿Es el colaborador y orientado a metas?.

¿Puede asumir responsabilidades?.

¿Tiene formación o experiencia para el conseguir el objetivo?.

Definir el nivel de madurez a partir de estas preguntas.

¿Cual es el punto de intersección, según el cuadro, entre madurez y estilo es el Estilo de Liderazgo más eficaz para cada subordinado?.

Según lo anterior proporcionar al subordinado o colaborador la combinación apropiada de conducta y relación.

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Estilos de mando. Mandar, dirigir o liderar

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Mandar: es decir a los demás lo que tienen que hacer. El jefe decide qué, quién, cuando, dónde y cómo hay que hacer el trabajo sin explicar el porque. Asume toda la responsabilidad y teóricamente sabe técnicamente más que el equipo. Dirigir: Coordinar el trabajo de los demás.

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Importancia comunicación interna  de la empresa.

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Importancia comunicación interna  de la empresa.

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La comunicación interna es la comunicación dirigida al cliente interno, es decir, al trabajador. Nace como respuesta a las nuevas necesidades de las compañías de motivar a su equipo humano y retener a los mejores en un entorno empresarial donde el cambio es cada vez más rápido. No olvidemos que las empresas son lo que son sus equipos humanos, por ello, motivar es mejorar resultados.

Es un error pensar que la comunicación interna es "un lujo" y algo exclusivo de las grandes empresas y máxime en la etapa que estamos atravesando que viene marcada por unos resultados un tanto inciertos a todos los niveles. De ahí que se esté convirtiendo en uno de los grandes retos profesionales del siglo XXI, donde todavía son pocas las entidades que desarrollan una adecuada política de comunicación interna que contribuya a implantar los cambios y a lograr los objetivos corporativos y estratégicos de la compañía.

Muchas empresas ignoran que para ser competitivas y enfrentarse con éxito al cambio al que nos empuja inexorablemente el mercado, han de saber motivar a su equipo humano, retener a los mejores, inculcarles una verdadera cultura corporativa para que se sientan identificados y sean fieles a la organiza- ción. Y es precisamente aquí donde la comunicación interna se convierte en una herramienta estratégica clave para dar respuesta a esas necesidades y potenciar el sentimiento de pertenencia de los empleados a la compañía para conseguir retener el talento.

Para aumentar la eficacia del equipo humano, verdadero artífice de los resultados, ha de sentirse a gusto e integrado dentro de su organización, y esto solo es posible si los trabajadores están informados, conocen los diferentes entramados de la compañía, su misión, su filosofía, sus valores, su estrategia, se sienten parte de ella y, por consiguiente, están dispuestos a dar todo de sí mismos. Además, no debemos olvidar que la comunicación interna ayuda a reducir la incertidumbre y a prevenir el temido rumor, un elemento muy peligroso para las compañías.

Por ello, transmitir mensajes corporativos, informar sobre lo que ocurre dentro de la empresa, motivar y establecer una línea de comunicación eficaz entre los empleados, la dirección y los diferentes departamentos de la empresa son algunos de los objetivos que persigue la comunicación interna.

En cuanto a los tipos de comunicación interna, podemos hablar de dos: ascendente, que se realiza desde abajo hacia arriba en el organigrama de la empresa; y descendente, que tiene lugar desde arriba hacia abajo. A menudo, muchas empresas caen en el error de convertir su comunicación en algo unidi- reccional, donde los trabajadores son meros sujetos pasivos.

Debemos recordar que el diálogo entre la dirección y los trabajadores ha de ser constante. El feedback es fundamental en este tipo de comunicación. Y decimos esto porque todavía existen compañías que confunden la comunicación con la información. La diferencia está muy clara: mientras que esta última consiste en la simple transmisión de mensajes, para que exista comunicación se necesita una respuesta por parte del receptor.

La pregunta es ahora inevitable, ¿cómo podemos implementar con éxito una política de comunica- ción interna? Sin restar protagonismo a lo que en el tiempo supuso y puede suponer en la actualidad el tablón de anuncios, las circulares, las jornadas de puertas abiertas, las reuniones informativas, etc., hemos considerado oportuno hacer especial hincapié en una serie de herramientas que bien utilizadas, mejor dicho, que realizadas de forma profesional, nos pueden otorgar una gran ventaja competitiva:

Manuales corporativos. El manual del vendedor y el welcome pack se convierten en dos herramientas fundamentales dentro de la comunicación interna, ya que, a pesar de que apenas son conocidas, aportan una gran operatividad y permiten que el trabajador empiece a ser eficiente, eficaz y rentable desde el primer día de su incorporación.

Convenciones anuales. Siguen siendo una herramienta estratégica de comunicación, principalmente en los equipos de venta.

Revista interna o news. Constituye uno de los instrumentos más utilizados al reunir información general sobre la empresa. Es un medio dinámico y abierto a la opinión y colaboración de los empleados. Bien elaborado, goza de gran fiabilidad y permite al personal estar al día de las últimas novedades acontecidas en la organización.

Nuevas tecnologías. La videoconferencia o la intranet se están convirtiendo en unas de las herramientas más utilizadas hoy en día dentro de la comunicación empresarial, por su inmediatez e interactividad. Permite potenciar el sentimiento corporativo y motivar a los empleados.

Aun así, y pese a su importancia, la comunicación interna sigue siendo uno de los grandes retos de la pyme en el siglo XXI. Y es que si no sabemos cuidar a nuestro cliente interno, difícilmente podremos dar respuestas satisfactorias a los clientes externos. Por tanto, no empecemos a construir la casa por el tejado y hagamos que la comunicación interna deje de ser la asignatura pendiente de nuestra empresa, ya que constituye una herramienta clave para alcanzar los objetivos estratégicos. Además, ayuda a crear cultura de empresa, contribuye a evitar el rumor, propiciando un clima de confianza y motivación, y hace que la empresa sea más competitiva y rentable.

12.1. Breve checklist de comunicación interna

A continuación exponemos una serie de reflexiones para conocer el nivel de comunicación interna existente en una empresa:

Qué herramientas de comunicación interna se están utilizando, en qué porcentaje. Valoración que tiene este departamento de cada una de ellas (siendo 1 muy bajo y 5 muy alto):

Intranet.

Revista digital.

Reuniones aleatorias.

Manual de bienvenida.

Revista interna impresa.

Jornadas de puertas abiertas.

Convención anual.

Tablón de anuncios.

Teléfono de información.

Reuniones con la dirección.

Buzón de sugerencias.

DAFO (SOWT) completo realizado de la comunicación interna existente en la compañía.

¿Existe una política de marketing interno en la empresa?

¿Qué valor se le da en la empresa al rumor frente a la información oficial de la empresa? ¿Existe el rumor?

En la elaboración de la comunicación externa, ¿se ha pensado en el cliente interno y la cultura corporativa?

Contenidos que se piensa que debe tener el portal del empleado.

¿Existe gestión interna de la marca?

¿Se ha hecho outdoor training? ¿Cuántos y con qué frecuencia?

¿Existe una definición clara de la política a seguir en la comunicación interna?

Personas que integran el área de comunicación interna.

¿Existe un plan de comunicación interna? En caso negativo, ¿cuándo se tiene previsto rea- lizarlo?

¿Qué actitudes son las más valoradas en los mandos intermedios de su organización?

El sentido de pertenencia de los empleados a la empresa es...

¿Qué se debería mejorar en la política de comunicación interna?

El reto de los mandos intermedios para mejorar la comunicación está en:

¿Los empleados tienen conocimiento de los objetivos de la empresa?

¿Se conocen en profundidad los cambios organizativos de la compañía?

¿Se suelen comunicar los motivos de la rotación del personal?

¿Todos los departamentos actúan igual y al unísono en política de comunicación interna?

¿Qué duración suelen tener las reuniones de trabajo?

Los resultados con éxito, ¿cómo se comunican?

¿Existen planes de carrera y/o desarrollo profesional?

¿Cómo se informa del futuro y tendencias del mercado a los empleados?

¿Existen los diferentes manuales de procesos de trabajo?

Nivel del predominio en la cultura corporativa del "nosotros" frente al "yo".

Breve informe de cómo nos gustaría ver el departamento de comunicación interna dentro de un año.

Sin embargo, dar respuesta a todos estos interrogantes no es tarea sencilla. Se vuelve imprescindible conocer la realidad del sistema de comunicación, analizando la causa de sus posibles problemas. Para ello se realiza la denominada auditoría de comunicación interna (ACI). Este instrumento garantiza que la comunicación interna aporta un valor añadido. Permite conocer las debilidades y fortalezas del sistema de comunicación de la organización y constituye el paso obligado para la realización de un plan estratégico consistente.

12.2. Soluciones de la auditoría de comunicación interna

La correcta aplicación de la auditoría de comunicación interna permite corregir la disfunciones en el aspecto comunicativo y las causas que las generan, así como el rol pasivo de la comunicación interna como simple función suministradora de información, mejorando su aportación a los objetivos finales de la empresa.

No se limita a diagnosticar y medir los resultados, sino que cumple además una función de asesoramiento a los responsables de la función de comunicación, indicando el camino a seguir, opinando argumentalmente sobre el porqué de los problemas en materia de comunicación, sobre cómo deben realizarse las acciones y elaborarse los planes, y cuál es la estrategia correcta a seguir.

Es decir, marca las líneas para establecer el plan estratégico de comunicación interna que sistematice las comunicaciones de la compañía, optimice los canales y establezca las pautas para que cada integrante de la organización sepa qué comunicar, a quién y por qué medios.

La auditoría de comunicación interna detecta:

La calidad de los contenidos de los canales de comunicación y su eficacia.

La adecuación de las herramientas de comunicación interna a la estrategia de negocio de la organización.

Las necesidades de información en los distintos niveles de la organización, en cuanto a su calidad y volumen.

La satisfacción de los empleados y calidad del clima laboral.

La percepción que tiene de la organización el público interno y los estados de opinión sobre temas fundamentales.

Los diferentes públicos que intervienen como actores en el flujo de comunicación interna.

Sirve:

Para darnos una radiografía de cómo se está comunicando y acerca de cómo se debe comunicar.

Para revisar las prácticas de comunicación interna, comprobando cómo están funcionando esas políticas en los colaboradores.

Para detectar necesidades informativas y problemas de comunicación de los colaboradores.

Para reducir costes y proponer procedimientos más eficientes, haciendo posible corregir desviaciones observadas.

Para movilizar a directivos, líderes y mandos (emisores y receptores de información) a fin de que sus mensajes sean mejores y hagan posible una comunicación óptima y rentable.

Si la auditoría se ha realizado anteriormente, para comparar los resultados obtenidos con los de otras auditorías.

12.3. Beneficios

La comunicación interna desempeña un rol protagonista en la estrategia de las organizaciones.

Impacta directamente sobre la gestión diaria y en los resultados finales de la institución.

Reduce la conflictividad y mejora el clima laboral.

Es decisiva para optimizar los procesos internos ya que satisface las necesidades propias de la empresa y contribuye a alcanzar los objetivos finales de la misma.

Ayuda a la empresa a difundir su política y su propia identidad y encauza el flujo de información, en especial sobre temas fundamentales.

Es una vía para que las personas, mediante la transparencia en el conocimiento de los temas que les afectan, se sientan más involucradas en sus actuaciones cada día y así aumentar su motivación personal.

Incrementa la satisfacción de los empleados y su grado de compromiso e implicación con la dirección de la organización.

Ayuda a la organización a lograr sus metas globales, ya que transmite con velocidad y claridad tanto la política empresarial como los cambios acontecidas en la misma.

Mejora la comunicación entre los departamentos, empleados, etc., tan habitual en las organizaciones modernas marcadas por la descentralización territorial y de funciones.

Tiene un carácter dinámico, por lo que se va adaptando a medida que lo hace la organización, es flexible y maximiza el aprovechamiento de las oportunidades que ofrece el entorno.

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La comunicación interna es la comunicación dirigida al cliente interno, es decir, al trabajador. Nace como respuesta a las nuevas necesidades de las compañías de motivar a su equipo humano y retener a los mejores en un entorno empresarial donde el cambio es cada vez más rápido.

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Las empresas no nacen ni se estructuran por sí mismas. Antes de ponerlas en marcha, sus directivos deben tener clara la forma en que ésta se organizará de cara a las tareas propias de su actividad comercial y el cumplimiento de sus objetivos. En función de esto, existen distintos tipos de organización empresarial.

Ninguna labor de gestión y administración será posible si antes no se fija un plan de organización, el cual debe sentar las bases para el funcionamiento de la empresa y para el resto de elementos asociados, por ejemplo el control de riesgos, la gestión de calidad o los Recursos Humanos, entre otros.

En los tipos de organización queda manifiesta la capacidad de las empresas para reflejar la idea de negocio y la claridad de las metas que se han propuesto en cada uno de los casos. De ahí que la estructura elegida sea la materialización de la idea esencial.

Hace algún tiempo, por ejemplo, el diario El País inició una nueva etapa en la que eliminaba algunas de sus jerarquías para optar por un modelo en el que la información fluirá con mayor facilidad y abrirá campo a nuevos colaboradores. El objetivo es claro: adaptarse a las exigencias del siglo XXI.

Formas básicas de organización empresarial: formal e informal

Aunque con el tiempo y a partir de las exigencias de cada contexto han surgido muchos tipos de organización empresarial, se trata de variaciones de dos modelos básicos: el modelo de organización formal y el modelo informal.
a) Formal:
Son las acciones que se incluyen en el plan de empresa desde la constitución de la misma y que pretenden regular las actividades corporativas, asignar roles, diseñar departamentos, elegir responsables y, en último término, dar entidad a la organización. Es estática, jerárquica y suele plasmarse en documentos de carácter oficial conocidos por todos los integrantes de la empresa.
b) Informal:
Se trata de la estructura social que complementa a las estructuras corporativas formales. O dicho en otras palabras, son los comportamientos, las interacciones y las relaciones personales y profesionales que se tejen en el día a día de cada compañía. Se caracterizan por ser flexibles y estar en permanente evolución. Lo más habitual es que se produzcan de forma espontánea, aunque eso no quiere decir que no deban estar reguladas de alguna forma. Precisamente, esa labor le corresponde a la organización formal, que de alguna manera se convierte en el marco de dichos comportamientos e interacciones.

El papel del líder en la elección del tipo de organización

A la hora de definir los tipos de organización empresarial, el líder es mucho más que una voz de mando o alguien que delega acciones en terceros.

Esta figura es de vital importancia en los procesos de organización empresarial, pues de los líderes depende en gran medida el funcionamiento de los sistemas internos. Por ejemplo, si en términos de gestión el líder tiene una actitud abierta, lo más conveniente es que adopta un modelo participativo y poco jerarquizado.

Independientemente de los tipos de organización, el líder de una empresa tiene que encabezar una serie de funciones acordes con el modelo elegido. Algunas de ellas son:

Asignación de deberes a los integrantes de la compañía.

Delegación de autoridad en jefes o encargados.

Gestión del factor humano y de la capacidad de los equipos de trabajo.

Supervisión de las actividades corporativas.

Intervención en aquellos casos que necesiten soluciones o correcciones.

Generación de confianza en los otros niveles jerárquicos.

Asignación de responsabilidades en función de las habilidades.

Entre los tipos de organización empresarial más habituales vale la pena mencionar el funcional, que cubre las necesidades de la empresa en distintos niveles y con varios responsables; el jerárquico, para el que lo más importante son los cargos y los niveles de responsabilidad; el modelo en línea (o staff), que se basa en la creación de pequeñas dependencias a cargo de responsables directos y especializados; y, finalmente, el de estructura matricial, empleado generalmente en proyectos a corto plazo y que convoca a personas que pueden o no formar parte de la organización.

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Organización empresarial: características, objetivos y tipos de organización

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Las empresas no nacen ni se estructuran por sí mismas. Antes de ponerlas en marcha, sus directivos deben tener clara la forma en que ésta se organizará de cara a las tareas propias de su actividad comercial y el cumplimiento de sus objetivos. En función de esto, existen distintos tipos de organización empresarial.