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Definir árbol de decisiones (matriz) para definir segmento adecuado entre ECA y región. 

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- KPI que nos de visibilidad sobre el uso del Capital Logístico / de trabajo real, definición de ocasiones de consumo para tener pronunciamientos directos a las apuestas del negocio, re-segmentación: asegurarnos que tenemos una propuesta correcta y aprovechar el mobiliario universal

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Evaluar y clarificar que impacta realmente con el cambio de segmento (variables: ¿Cambia variedad, cambia acuerdos de espacios, comunicación, promociones?)

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Requerimos un modelo de tipo de tienda con cambio de segmento (cuantificarlo en caso de negocio por tienda: costos, tiempo y potencial de beneficio)

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Cambio de segmento: Crear un proceso y criterios para caso de excepciones para cambio de segmento y que cambian su entorno (ejemplo tiendas de Acapulco). 

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Equipo 1+4 segmentación  proceso con dependencia 

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Equipo 1+4 segmentación  proceso con dependencia 

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Cómo optimizar el proceso de exhibí dores promocionales ligados hoy al segmento 

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cambios constantes nos obliga a regar tiempos de ventanas

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Aterrizar comunicación con la operación, darles visibilidad necesaria para entender qué implica en procesos. Incorporar retroalimentación con cierto peso dentro de nuestra estrategia, darles "fé" a la operación

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Para agilizar despliegues de pruebas se requiere tener claridad sobre el potencial de tiendas real con su planteamiento de hipótesis desde un inicio, así como la salud operativa de las tiendas, adicional a como aprendemos/afinamos para una correcta selección de tiendas para probar.

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Cumplir o superar el pronunciamiento: Redefinir estrategia de segmentación Food Service y Hogar. 

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En las variables de segmentación como incluir tráfico 

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Indagar sobre NPS, entender a quienes nos están dejando

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Ponerle número del impacto y beneficio a corto y mediano plazo independiente por proceso para definir implicaciones del cambio de segmento 

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Apalancar mayores sinergias y conectar más cross palancas (precios/promociones/sev) 

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Apalancar acá el justificante del caso de negocio de mobiliario universal 

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Alineación de prioridades con distintas áreas:  Creación de WoW, entendimiento de necesidades, generación de diálogos con equipos involucrados. 

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Adyacencias y venta cruzada categoria  ganar 

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Como agilizamos la parte de tener mobiliario universal. Para que nos apoye en ganar tiempos de habilitación general en tienda 

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Requerimos mobiliario más versátil (universal) que sea modular, cambio de accesorios, y que las regiones sepan pedirlos

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¿Cómo aprovechar nueva variedad en rediseño de planogrupos ejemplo variedad de OXXO Smart que y que es diferenciada?

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En artículos de alto valor podemos habilitar accesorios adicionales que brinden mayor seguridad a la tienda para la correcta exhibición 

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Góndola alta: Acelerar para ejecución de categorias de mucho volumetría (ejemplo papel higiénico). Cómo abona a mayor venta y ejecución operativa

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Seguir explorando potencial de Góndola Alta en otros formatos (nichos) y/o sinergias con iniciativas (SOME) y remodelaciones y CDE.

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Implementar sinergias en remodelaciones (Some, acuerdos de espacios, mobiliario unviersal, iniciativas comerciales comprobadas)

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Continuar co-diseñando en conjunto con las categorías nuestras iniciativas

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Cómo conectar con equipo de expansión para acelerar implementación de puntos fríos

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Como en la estrategia de ajustes de variedad conectamos el que el espacio actual evolucione a ser más rentable sin crecer necesariamente. Sostenible a mediano largo plazo 

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Nueva metodología EC&A para acuerdos de espacios permitirá capitalizar mayor valor en reducción de asignación de la correcta variedad en el espacio óptimo (sinergia optimización de variedad + espacios)

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Espacios temporales, acuerdos de espacios para capitalizar mundial

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Ser más contundentes en probar accesorios en determinados planogrupos  comondulces “canastas” buscando agilizar experiencia de cliente 

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Ser más contundentes en probar accesorios en determinados planogrupos  comondulces “canastas” buscando agilizar experiencia de cliente 

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Integrar de manera sostenida la l indicador de tráfico, unidades 

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Como riesgo: Realizar un análisis para evaluar la variable correcta para medición de acuerdos de espacios margen, venta, tráfico, ticket? 

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Como integramos el flujo y zonas calientes de cliente a las decisiones de asignación 

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Dar mayor visibilidad de la medición de doble exhibición 

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Mantener sinergia con equipos de ingeniería y cadena de frío para el desarrollo de nuevas soluciones en exhibición

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Cómo diseñamos integralmente el acuerdo de espacios promocionales hoy hay dolor ya que está enfocado en renta hacia bebidas 

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Visibilidad de  omoncuantifica el espacio muerto, flotante  

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Cómo generar mayor acercamiento con socios comerciales, tener más catman day. Que sirva para acelerar accionables

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Tener mayor enfoque en orientación al oficio al momento de retar decisiones actuales y tener homologada medición con necesidades 

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Redefinición temporal de variedad y planogramas para capitalizar mundial

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Establecer un ritual de gestión donde se conecte catman con área de variedad. 

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Automatizar cigarros, como capitalizar estrategia de acomodo, Que nos dice ECA en clusterización

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Potencial de mercado como lo tiene un catman, desde el equipo de planogramador 

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Ya basta de no asegurar ejecución e2e hasta tenerlo aplicado en tienda 

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Como evolucionamos el rol de variedad hacia un experto de la estrategia de las categorías (Foco advisor)

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Evolucionar planes de implementación, supergrupos en paralelo.

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Potencializar PO a traves de variedad nueva / diferenciada.

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Ancho de banda de calidad tanto a nivel sistemas, tienda y entendimiento comercial 

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Como aseguramos los casos de negocio para plantear soluciones priorizadas de antencio 

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Visibilidad de inputs comerciales para considerar previamente en la generación de escenarios y este alineada estrategia de variedad y planogramas

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Mejor comunicación e interacción con el equipo de TI, con el fin de atender los requerimientos y necesidades de la planogramación.

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Riesgo, como Clusterización debe hablarse con renta de espacios segmentados 

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Dentro del tema de gestión también priorizar el listado de proyectos para tener sponsor a las necesidades 

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Como aseguramos la habilitación en regiones en cuanto a figuras relacionadas y habilitación 

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Visibilidad de planes, que toca cada mes, como hacerlo continuo en implementaciones

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Simulador de priorización de proyecto por tienda, que nos permita identificar qué proyecto genera mayor impacto y define prioridades ¿cómo homologar la metodogia con todas las palancas?

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Apalancar un modelo con tecnología para gestión de proyectos across plataformas. ¿Como estandarizar know how?

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Tener escucha activa ante retroalimentaciones y respetar audiencias y sus definiciones 

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Pronunciarnos a que cuando haya ventana de cambio macroespacio se toque y se asegure el microespqcio

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Hacer un diagnóstico de variables de proyecto para entender la causa raíz del GAP de las implementaciones

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Implementaciones buscar equipos de conecta especializado, ex colaboradores

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Prepararnos para evolucionar la implementación a proyectos a un proceso continuo (por medio de análisis, "workflow")

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Dimensionar la capacidad necesaria para atender oportunamente el feedback de la tienda relacionado a implementaciones 

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Visibilizar con planeacion comercial la convivencia de proyectos acotas plataformas 

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Hoy somos muy reactivos, como desde el alta definimos accionable de salida. 

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Hay posibilidad que el descuento de devolución que baja a región/plaza se pueda generar a manera de bolsa para accionarles de salida de producto 

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Visibilidad mediante tira ASLEP real a nivel tienda, como ejecutar el remate y la comunicación más focalizada. Enfocar esfuerzos, la tienda puede identificar remates. Intensidad en la operación de este accionable. Hacer remate rentable

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Donde vive el UDA de no devolución? Como se dar dicha visibilidad a manera de auditoría con catálogos 

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Acortar tiempos en procesos de altas (Optimización)

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Asegurar condiciones de devolución remate, para ASLEP promocional.

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Asegurar la calidad de información y activación de ligas de forma optima 

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Quien debemos ser el juez en las políticas de devolución, asegurar que el presupuesto se utilice en ello. Si hay oportunidad, etc.. 

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Guía rectora de presupuesto actualizarla y darle vida desde el equipo 

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Cuándo es un nivel alto de producto como podemos comercializarlo hacia nuevos formatos, equipo interno, etc… 

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Descuento de no devolución. Visibilidad, match vs ASLEP. Que tanto podemos usar esta condición comercial.

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Negocio de repetición, como vamos dando visibilidad de total aslep  desde total negocio cedía + comercial + etc

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Entender las causas raíces para no ser tan reactivo en temas del ASLEP (más preventivos)

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Asegurar de manera integral que todos los MVP y entregables finales sean políticas y gestiones que se puedan gestionar de manera autónoma por algún responsable definido actualmente 

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Reingenieria como rol de conexión con resto de actores que intervienen en iniciativas. Check list de actividades con resto de equipos, que sea proceso sostenible en el tiempo.

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Reingenieria como parte de proceso o gestión de trabajo. ¿Como documentar avances, lo que hacemos?

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Dimensionar capacidades de BAU necesario para operar nuevas carreteras

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Changemanagment como lo manejamos ¿vale la pena fusionamos con Darwin dando viabilidad? Tener algún esfuerzo adicional 

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Proceso de altas que garantice trazabilidad para ejecución en tiendas (mínimos de coberturas que rentabilicen el sistema en función venta)

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Diferenciación de cargos (alta vs promocion)

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Que habilitación requiero? Benchmark  con mayor frecuencia y profundidad..  

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Mantener enfoque en optimización de presupuestos para ser muy asertivos en el uso 

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Ser claros en las expectativas del work flow. Que capacidades se van atender

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Tener muy claro el plan, roles y procesos en la definición de Workflow