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Tip) 수업 2일전까지 작성! ⭐우리 조원들은 나의 학습파트너 입니다! 서로의 글을 읽고 댓글(의견)과 좋아요 아낌없이 남겨주세요!⭐

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2. 매 세션마다, Reading Book을 미리 읽어보고 아래 양식대로 시사점과 토론점을 간략히 작성합니다.

1) 이름/소속
2) 시사점 : Reading Book을 읽으면서 새롭게 배운 점/생각한 점
3) 토론점 : 수업에서 함께 토론하고 싶은 점(질문 형식으로)

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1. 김레아 / mySUNI

2. 시사점: 리더십이 성격이나 환경에 좌우되는 것이 아니라 개인의 '상태전환'과 '결단의 문제'라는 관점으로 접근하는 것이 신선했음

3. 토론점: 근원적 상태에 들어가려는 의도적인 노력을 하면 더 빠르고 빈번하게 상태전환이 가능한 것일까?

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2. 시사점
- 근원적 상태로의 전환으로 나만의 리더십 향상이 아닌 조직 전체의 성장적 리더십이 발휘된다는 부분이 인상적이며 공감 되었습니다.
- 타인 중심적인 동시에 내부 지향적 자세에 대한  깊이 있는 고찰이 필요하다고 느낄 수 있었습니다.

3. 토론점
- 본인 자신은 근원적 상태로 전환하려고 하지만
일반적 상태에 강력히 머물러있는 리더십 밑에 있을 때 근원적 상태로의 전환을 통한 리더십을 어떻게 효과적으로 발휘할 수 있을지 토론해보면 좋을 것 같습니다.

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1. 정철순 / SK에코플랜트
2. 시사점
- Leadership State로 전환을 위한 Key가 회사 업무, 대인관계 등이 아닌 자신의 마인드셋 전환이라는 관점은 (당연히 필요한 것이지만, 자신의 마인드 전환이 전부라는 이러한 내용은) 처음 접해 보았음
- 내가 회사의 방향에 맞춰서 잘 변화하는 것이 회사 생활의 가장 중요한 점이라는 그동안의 나의 인식과 차이가 있어 받아들이는데 어려움이 있었음
2. 토론점
- 근원적 상태(리더쉽 상태)에 있다고 항상 올바른 결정을 내린다고 할 수 있을지?
- 조직이 좋은 방향으로 나아가기 위해서는 근원적 상태 중 어떤 점에 더 집중을 해야 할 지? 나아가서 어떤 것을 더 갖춰야 할 지?
- 근원적 상태와 리더의 위치는 어떤 것이 먼저일까? 리더가 된 이후에 일반적 상태에서 근원적 상태로 전환이 가능할까?
- 나는 근원적 상태이지만 나의 리더는 일반적 상태에 있다면, 또는 나는 근원적 상태의 리더이지만 상위 리더(임원 등)가 일반적 상태에 있다면, 나의 리더쉽을 어떻게 발휘해야 하는지?
- 근본적으로 Leadership 이라는 것을 개인의 상태만 가지고 논하는 것이 맞는지?

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1.   송진원 / SK에코엔지니어링

2.  시사점
- 회사에 도착하면 직장인으로써 나로 상태전환이 되는 느낌을 받는 것처럼 리더로써 나로 상태전환이 필요하다는 것을 느꼈습니다
- 리딩북에서의 설명에도 불구하고 ‘근원적 상태’에 더 쉽게 머무를 수 있는 성격이나 기질은 있지 않을까라는 생각은 듭니다.

3. 토론점
- 리더의 단계(팀장vs임원)에 따라 ‘일반적 상태’와 ‘근원적 상태’의 비중을 달리 가져야 할 필요성이 있지 않을까요? 예를 들어 팀장의 수준에서 ‘근원적 상태’에만 몰두한다면 오히려 팀의 운영이나 평가적인 측면에서 마이너스가 될 가능성이 있다고 생각됩니다

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1.최진선 / SK에코엔지니어링
2.시사점
지금까지 얼마큼 근원적 상태로의 전환을 위해 노력하였고 실행을 하고 있는지 자신에게 질문을 하게 되었고, 많은 부분에서 근원적 상태로 목표를 삼았을 뿐 실천에서 부족하다는 생각이 들었습니다. "리더가 되는 일은 공동체를 위한 사회적 책임을 감당하기 위해 존재의 전환을 시도하는 일이다"라는 문구에서 나에 대한 자각/성찰/선택/결단이 필요함을 알게 되었다.
3.토론점
근원적 상태를 지향하는 것에 대하여, 다양한 구성원이 존재하고 여러 상황이 상존하는 곳에서 어려움이 있을 경우 어떻게 행동하였는지 구성원의 경험과 개선할 수 있는 방안에 대하여 토론하고 싶습니다.

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1.  이선호 / SK에코엔지니어링

2. 시사점
- 모든 사람은 처한 상황에 따라 일반적 상태와 근원적 상태가 혼재된 상태로 사고하고 행동한다고 생각되는데, 자료의 표현은 극히 이분법적으로 되어 있어 읽기에 약간의 불편함은 있었습니다.
- 그럼에도, 평소 업무시 나의 마음가짐이나 행동이 어떠했는지를 다시 한 번 돌아볼 수 있는 좋은 기회였다고 생각합니다. 특히, 변화를 두려워하여 기존의 업무 방법만 너무 답습해 온 것은 아닌지, 내가 맡은 영역의 업무에 대해서만 너무 focusing 하여 타 영역에 대해 너무 배타적인 태도로 조직 전체의 목표 달성을 저해한 것은 아니었는지 등 많은 생각을 하게 하였습니다.

3. 토론점
- 내가 만약 조직의 리더로서, 이 조직의 궁극적 목표가 무엇인지에 대한 끊임없는 질문을 통해 어떠한 목표를 설정하고 방향성을 설정하였는데, 이러한 방향성이 구성원들의 동의를 얻지 못하거나 상위 리더의 방향성과 맞지 않는 경우라 하더라도 나의 방향성이 장기적, 궁극적으로 조직 전체의 이익에 도움에 된다는 확신이  있다면 나의 방향성을 견지하는 것이 맞는 것일까요? 이것이 신념인지 독단인지는 판단 기준이 무엇일까요?

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1.시사점
리더는 근원적 상태에서 도전적으로 과업을 추진하므로 일반적인 상태에 있는 구성원이 이해하기 따르고 이해하기에 힘들 수 있을 것 같습니다.
2.토론점
리더의 도전적인 과업추진을 구성원이 공감할 수 있도록 하고 나아가 힘들더라도 자발적으로 따를 수 있게 하는 것이 리더의 큰 능력 중 하나라고 생각하는데 이를 어떻게 달성할 수 있을지 고민이 필요합니다.

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1. 남일현 / SK에코엔지니어링

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1. 남일현 / SK에코엔지니어링

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2. 시사점
- 리더십에 대하여 평소에는 막연한 생각 뿐이었는데 좀 더 체계적이고 심도있게 생각해보는 좋은 시간이었습니다.

3. 토론점
- 리더가 되기 위해서는 일반적 상태를 근원적 상태로 변화시켜야 하는데 과연 나만 변화시키면 되는지?
- 구성원의 마인드를 근원적으로 변화시키기 위한 소통의 방법은 무엇인지?
- 나의 근원적인 상태가 과연 업무와 조직의 Need에 부합하는지?
- 일반적 상태를 전혀 무시하고 근원적 상태로 변화 시 부작용은 없는지?

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2) 시사점
- 근원적상태는 리더로서의 마인드셋으로 이해됨
- follower는 주어진 권한과 책임 하에서는 일반적상태에 머무를 것으로 생각되는데,   어느 직급부터 리더라 할 수 있을지?
3) 토론점
- 리더의 기준은?
- 목적지향은 윗사람이 리더의 자질을 갖추지 못한 경우 어려움에 처할텐데,   팀장이 가지고 있는 권한과 의사결정권이 크지 않은 경우,   리더의 마인드셋 만으로는 실행의 어려움이 우려됨.

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1. 문용준 / SK케미칼

2. 시사점
- 근원적 상태로의 전환이 리더의 필요한 기질이라는 것에 대한 인식을 하게 됨
- 모두가 리더가 되는 것은 아니지만, 실무를 담당하는 구성원 모두 향후에 리더가 될 수도 있다는 가능성을 열어 두고 근원적 상태로의 전환을 시도하는 노력을 자주 해야 함

3. 토론점
- '일반적 상태'는 안전지향/자기중심적 등 조직 전체적으로 봤을 때 마이너스 효과가 있는데, 리더뿐 아니라 모두가 '근원적 상태'로 전환할 필요가 있는 것인지?
- '근원적 상태'로 전환을 하는 것을 기업문화로 해서 회사가 추구해야 하는 사고방식의 Tool로써 활용을 해야 하는지??
- '근원적 상태'가 좋은 의미들만 담았는데, 이를 일상 회사생활에서 했을 때 '일반적 상태'에 있는 다수의 주변 동료들이 볼 때에는 불편함(e.g. 정의로운 척? 헌신적인 척?)이 있을수 있진 않을까?

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1. 김희윤/SK이노베이션

2. 시사점
- 리더와 리더쉽을 구분하여 생각할 수 있어야 하며, 리더쉽은 성과로 측정되는 것이 아니라 행동의 목적과 방향성으로 측정될 수 있음을 알게 되었습니다.

3. 토론점
-  SK 내에서 리더(팀장)가 근원적 상태를 오래 유지하도록 하기 위해서는 임원이 변화/지원해야 할 부분은 무엇인가?
- 리더의 근원적 상태를 유지하고자 하는 방향성을 팀원들과도 효과적으로 공유할 수 있는 방안은 무엇인가?

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1) 김창섭/SK에코플랜트

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1) 김창섭/SK에코플랜트

2) 시사점:
리더십이란 말을 수도 없이 들었지만, 단어 자체가 모호한 것이라는 생각이 있었습니다. 업무를 강력하게 자신이 원하는 방향으로만 이끌어 나가는 것이나 사람들을 끌어당기는 매력이 있는 사람 등을 리더십이 있는 것이라고 말 할 수 있을까에 대한 의문도 있었습니다. 리딩북과 mySUNI강의를 통해 leadership state에 있는 리더가 미치는 영향력이 커야지만 리더십이 있는 것이라는 것을 배웠고, 이해하게 되었습니다. 또, leadership state의 모든 조건을 다 가지고 있는 리더가 된다는 것은 아주 어려운 일이겠다는 생각도 들지만, 최소한 자기성찰을 통한 삶과 일의 소명의식 즉, 궁극적 목적지를 발견하는 것이 기본이 되지 않을까 하고 여기에 많은 것들을 수용하겠다는 열린자세로 노력한다면 leadership state로 가는 그 과정도 멀지만은 않을 수도 있겠다는 생각을 해봅니다.

3) 토론점:
- Leadership state가 되었거나 이미 그러한 사람이라도 여러 상황에 따라 리더가 되지 못하는 사람도 있고, 경우에 따라서는 일반적 상태의 리더가 탄생하기도 합니다. 이러한 경우에 Leadership state는 리더가 되는 필수 조건이 아니라는 생각도 해 볼 수 있는데, 그래도 회사의 리더가 되고자 한다면 leadership state로 가는 것이 필요한 것이라고 생각하는지 궁금합니다.

- 자기 정체성을 구축하는 과정에서 삶과 일의 궁극적인 목적지를 발견하게 되었는데 그 목적지가 회사의 사업이나 전략 방향과 일치하지 않을 수도 있습니다. 이럴 경우 더 큰 신념으로 회사를 바꿀 수 있다는 생각을 가지고 부딪혀야 할지 아니면 다른 방법을 찾아야 할지 이에 대해 어떠한 견해를 가지고 계신지요

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1. 시사점
리더쉽은 일터의 리더에게만 요구 되는 사항은 아니다. 일과 삶에서 자기 정체성을 가지고 자기 주도적으로 현재 나보다 더 나은 나를 향해 가는 과정이라고 생각된다.

2. 토론점
돈, 명예, 지위와 같은 것들을 움켜지고 비교우위를 점하려하는 것에 대해 일반적 상태로 정의하고 있고, 사유화된 권력동기에 대해서도 부정적으로 이야기하고 있는데, 이런 것들이 개인의 성장에 부정적 영향만 주는 것일까? 과도하지만 않으면 근원적 상태로 가는 길에 개인의 동력원으로 사용할 수도 있지는 않을지...

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1.  임기홍/SK에코엔지니어링

2. 시사점
- 자기 존재에 대한 자각과 성찰, 선택과 결단을 통해 자기존재의 전환으로 리더쉽상태로 진입해야 한다고 표현 되어 있습니다. 즉, 리더가 되는 일은 지위나 신분을 획득하는 것이 아니라 사회적 책임을 감당하기 위해 존재의 전환을 시도하는 일이라는 말이 인상적이 었습니다.

3. 토론점
- 일반적 상태는 정보와 사실을 수집하고 업무 수행에 있어 자기 중심적/안전지향적/외부지향적으로 접근하며, 폐쇄적으로 변화를 무시하고 방어 합니다. 반대로 근원적 상태에서는 타인중심적/목적지향/내부지향으로 접근하여, 변화에 적응하며 새로운 것을 추구 합니다.
- 다만, 일반적 상태와 근원적 상태를 판단하는 기준이 외부에서 바라보는 시각으로 자신을 객관적으로 판단 할 수 있는지가 중요 할거 같습니다
- 명확한 기준으로 자신을 평가 할 수 없을때 근원적 상태로 존재의 전환을 하기 위한 노력은 무엇일까요?

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황희준/SK에코엔지니어링

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황희준/SK에코엔지니어링

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1. 시사점: 리더가, 성과와 다른 사람들의 평가가 아니라, 자기 내면의 목소리에 귀를 귀울여야 한다는 지향방향에 대한 점이 새롭습니다.

2. 토론점: 과연 조직에서의 리더가 성과나 구성원들의 평가가 아니라 어떤 기준으로 정의되고 세워질 수 있는지 궁금합니다. 정말 Reading book에서 말하는 기준으로 리더를 판단하고 있는가요?

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1. 김선영/SK매직

2. 시사점
- 리더로서 리더십을 발휘 하기 위해 서는 최종적으로 얻으려는 결과에 개인적 이해보다는 집단과 조직의 이해를 우선해야 하고 원칙에 따라 행동이 필요함을 느꼈음.

3. 토론점
- 근원적인 상태로 변화 하기 위해서는 무엇부터 준비 해야 하는가? 근원적인 상태로 변화가 되었다고 판단 할 수 있는 기준이 있는가?
-  일반적인 상태처럼 안전한 지대에 머물고 있어 변화 하기 싫어 하는 구성원들을 어떻게 하면 효과적으로 변화 하게 할 수 있는가?

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1. 리더십상태와 일반적상태가 현실에서 주는 시사점 : 돌이켜보면 주변에 리더로써의 자질이 있다고 느껴지는 사람들은 근원적 상태로 정의된 가치, 원칙에 따른 행동, 이타적임 등이 느껴졌던 경우였습니다. 하지만 반대로, 일부 리더 중에는 자신이 가진 자원과 지위를 보여주고, 폐쇄적이고 자기 방어적인 분들도 계신것이 현실입니다.   이상적인 리더쉽을 가진 구성원으로 성장하고 싶지만 기존 리더들에 비춰보면 현실적인 어려움도 있을거라는 생각이 듭니다.

2. 더 토론하고 싶은점 : 현실에서는 예시로 나온 최팀장의 경우 처럼 매번 주어진 과업을 성공적으로 수행하는 것이 회사가 원하는 리더의 첫번째 존재 이유가 아닐까요? 리더쉽을 갖고 있지만 도전해도 성과가 나오지 않는 팀장이 있다면 당장 연말 임원 KPI 나 회사에 기여하지 못할텐데 회사의 입장에서는 어느 팀장을 선호할까요?

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1. 박경구/SK에너지
2. 시사점
대부분의 사람은 양면성을 가지고 있으므로 동기부여에 따라 리더십 상태로도 일반적 상태로도 머무를 수 있다고 생각함. 리더십 상태의 사람을 선별하여 리더를 맡길지 리더십 상태에 머무를 수 있는 환경을 어떻게 조성할지에 대한 고민이 필요함.
3. 토의사항
리더십 상태에 머무를 수 있는 환경을 어떻게 조성할 수 있을까?

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사전과제

1. 조미진/SK에코플랜트

2. 시사점
- 리더십의 진정한 의미에 대해서 다시 한번 생각해볼 수 있었고, 내가 생각하는 리더의 모습과 다른 사람이 기대하는 모습이 다를 수 있음을 인지하고, 진정한 리더가 되기 위해서는 공동체를 위한 사회적 책임을 감당하기 위해 존재의 전환, '근원적 상태'로의 전환이 필요하다는 것을 깨달았습니다.
- 또한, 리더의 행동이 미치는 영향력에 대해 고민해보았으며, 조직에 좋은 영향력을 끼치는 리더가 되기 위해 적극적인 노력 및 변화가 필요하다는 것을 느꼈습니다.

3. 토론점
- 사람마다 다양한 성향을 가지고 있으며, 따라서, 표현되는 리더십도 개인마다 다를 것으로 생각이 되는데요, 일반적 상태를 선호하는 구성원에게 근원적 상태로의 전환이 효과적으로 이루어지기 위한 방안은 어떤 것이 있을까요?

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1. 김태현/SK에코엔지니어링

2. 시사점
- 현재 내가 하고 있는 대부분의 업무방식이 리더가 아닌 매니져로서의 평범한 업무방식으로 고민없이 쉽고 익숙한 업무 위주로만 해왔다고 판단이 되고, 리더로서의 역량을 갖추기 위해서는 나에 대한 자심감과 조직에 대한 주인의식, 희생정신이 필요하다고 생각됩니다.

3. 토론점
- 리더로서 갖추어야 할 근원적 상태인 목적지향, 타인중심적, 내부지향, 개방적인 성향을 만들기 위해서는 실질적으로 어떤 행동과 원칙을 가져야 하는지 고민이 필요하고, 특히 조직관리 측면에서 리더가 관리해야 할 상황별 사례에 대해 의견을 나누고 싶습니다.

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2. 시사점
좋은 리더가 되기 위해서는 자신의 행동이 타 구성원에게 영향을 줄 수 있어야 하며, 이를 통해 구성원의 행동을 변화시켜 조직의 궁극적 목표달성에 긍정적 효과를 가져오게 됨
3. 토론점
근원적 상태 또는 리더십 상태에서 구체적으로 어떠힌 행동이 이루어지는 지 구체적이고 다양한 예시가 있을지?

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1.   김원형 / SK에코엔지니어링

2.  시사점
리더는 실력뿐만 아니라 새로운 도전에 대한 용기와 실행력이 있어야 하며 근원적 상태(목적지향, 타인중심적, 내부지향, 개방적)에 도달해야 좋은 리더가 될 수 있다는 점

3. 토론점
- 일을 능숙하게 처리하고 문제가 발생했을 때 해결하며 리스크를 최소화하는 매니저 방식의 리더도 필요하다는 생각이 듭니다. 책에서는 새로운 비전과 새로운 도전에 대한 부분을 리더의 역할로 강조되어 있지만 현실에서는 직무에 따라 리더와 매니져의 역할에 대한 비중을 조절할 필요는 없을까? 라는 생각이 듭니다.

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1. 백하규/SK에코플랜트

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1. 백하규/SK에코플랜트

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2. 시사점
- 리더가 된다는 것은 일상의 타협, 자기방어, 정치적 생존이라는 패러다임에서 벗어나, 진정한 용기와 희망의 전사가 되기 위한 결단을 내리는 것이라 점에 크게 공감하였으며,
- 뛰어난 리더가 되기위해 근원적 상태로의 전환이 필요하다는 점도 인상 깊었습니다.

3, 토론점
- 봉사와 희생이 공동체의 꿈과 희망을 실현하는 수단일까요? 회사의 관점은 그렇겠지만, ...
- 조직내에는 다양한 성격의 구성원들이 그들만의 삶의 가치나 궁극적 목표를 갖고 회사에 다니고 있습니다.
근원적 상태에서 뛰어나게 일하던 리더가
삶의 가치가 다른 구성원가 함께 일할경우
이럴 경우 어떻게 해아 구성원과 리더 모두
행복하게 열심히 일할 수 있을까요?
(회사에 다니는 목적(삶의 가치)이 서로 다르기에 누가 옳다/그르다 말하지는 못하겠지만.. )

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1. 김상민/SK가스
2. 시사점
- 많은 직장인들이 리더로 성장하기를 원하지만, 과연 이것이 근원적 상태로의 변화를 희망하는 것인지, 변화를 위한 노력을 얼마나 하는지 다른 관점에서 고민이 필요함
- 리더로서의 권한과 보상보다는 역할과 의무, 책임에 대해 보다 구체적으로 생각할 수 있었음.
3. 토론점
- 팀원과 리더로서의 다른 상태간 Gap을 줄여나가기 위해 노력해야 하는가? 어떻게 줄일 수 있는가?
- 세대 및 일하는 방식의 차이 등으로 점차 회사보다는 개인 중심으로 조직 문화가 바뀌고 있는데, 이러한 상황에서 어떻게 리더십을 발휘하는 것이 바람직한가?
- 리더십을 개인의 역량 관점에서만 접근하는 것이 맞는가? (조직, 시스템의 문제는 아닌가?)
- 근원적 상태가 아닌 일반적 상태의 리더를 필요로 하는 조직은 없는가? (컨설팅, 영업 등 전문분야에서의 실무형 리더?)

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1. 이유진/SK매직
2. 시사점
- 일반적 상태에서는 발전에 대한 한계 및 향후 문제에 미리 대비보다, 문제발생 후 대처하는 경우가 많다고 생각합니다. 이런 경우 쉽게 지루함을 느끼거나 단조로움에 피로감을 쉽게느낄수 있다고 생각되며,
반면 리더십 상태에서는 다양한 사고 방식 및 미래 지향적인 부분에 있어 자기의 의지를 높이고, 타인과의 밀접한 관계 내에서 질적인 업무 성과를 기대할 수 있을거라 느꼈습니다.
3. 토론점
- 구성원의 일반적 상태와 리더의 근원적 상태가 상호간에 서로 대립이 되는 가운데 서로 이해관계가 좁혀지기 어려운 부분에서 간극을 좁히기 위한 방법이 있다면?

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1. 이원섭/SK이노베이션

# data[].attributes.body
1. 이원섭/SK이노베이션

2. 시사점
- 일반적으로 좋은 리더가 되기 위해서는 권한이상의 책임이 따름, 다른 말로 표현하자면 개인의 마인드셋이 일반적 상태에서 리더쉽 상태로 발전되기 위해선는 더 많은 동기부여와 리소스 투입이 필요.
- 시대에 따라 선호되는 리더쉽은 바뀜

3. 토론점
- 왜 리더가 되어야 하는가?
- 좋은 리더란 무엇인가?

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1. 윤원진/SK루브리컨츠

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1. 윤원진/SK루브리컨츠

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2. 일반적 상태와 근원적 상태를 구분하여 정의. 리더쉽 상태는 근원적 상태로써 목적지향, 타인중심, 내부지향, 개방적이라는 4가지 개념을 통해 설명

3. 과연 현실 조직내에서 일반적 상태와 근원적 상태를 정확하게 구분하는 것이 가능할까? 이러한 개념들이 상황과 사람에 따라 모호해지는 경우가 발생하는데 누구의 판단이 옳은 것인가? 리더와 그 주변 구성원들의 평가는 주관이 개입되는데 객관화가 어느 정도까지 가능할 것인가?

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1. 양석준/SK에코플랜트

2. 시사점
- 자주 가능하면 오래 리더십 상태에서 머무르기 위해서는 목적지향의 삶, 내면의 목소리에 귀를 귀울이며, 타인과 조직에 삶의 초첨을 맞추고 개방적이어야 한다는 점은 곧 리더십을 말하기는 쉬우나 갖추기는 쉽지 않으므로 끊임없는 자아성찰과 노력이 필요할 것이라고 느꼈습니다.

3. 토론점
- 세대와 환경에 따라 추구되었던 리더십의 특징은 계속 변화해가는 것 같습니다. 강력한 추진력이 강조되었던 리더십, 구성원과의 관계지향적이었던 서번트리더십 등.. 변화되는 리더십이 조직에 주는 영향은 무엇일까요
- 다양성이 받아들여지는 요즘, 일반적상태와 근원적상태가 구성원, 리더, 상위리더 간 통일되지 않고 때로는 대립 될 시, 조직의 목표수준은 어떻게 설정할 수 있을까요
- 두루두루 올라운드 타입의 리더십와 편향적 타입의  리더십 중 어떤 방식이 선호되어야 할까요
- 리더도 역시 사람, 워라벨과 스트레스 관리가 필요할 것인데 긴장이 완화된 평상시 생활에서도 언제든 리더십 상태로 전환 가능하도록 Intermediate 중간상태를 항상 예열해두고 지내야 하는 것일까요

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1. 박현준 /SK이노베이션

2. 시사점: 목표와 과제에 집중하는 것이 아닌 신념을 갖고 지혜와 용기를 발현하며 비전과 목적  지향적이여야 한다는 점과, 리더쉽의 상태가 있다는 것을 새로 알게 되었음.

3. 토론점
근원적 상태 진입, 유지 방법은?
직무 분야별 차이점은 없는가?
목적지향을 위해 세운 가치, 원칙이 구성원들의 공감을 얻기 위해서는?

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1. 정철순 / SK에코플랜트

2. 시사점

- 자기인식과 조절을 통해 구성원에게 동기부여를 하고 구성원과 공감하는 사회적 기술이 있어야 한다는 것을 다시 한번 되새겨 봅니다. 리더십이 구성원의 마음까지 어루만져야 한다는 사실은 인지하고 있었지만 요즘 같은 개인주의의 시대, 펜데믹 시대에 어떻게 해야 잘 할 수 있을지는 깊이 고민해 봐야 하겠습니다.

- 업무적 능력이 아니라 (물론 함축적 의미에 포함되어 있지만), 감성 지능으로 리더십을 바라보는 방식이 좋았습니다.

- 글에 있는 것과 같이 그동안 목적과 비전을 만드는 데만 집중한 것이 아닌지 반성하며 조직에 잘 침투시킬 수 있는 방안을 고민해 봐야 하겠습니다.

- 결국 자기 자신에 대한 성찰에서부터 모든 것이 시작되고, 자기 성찰을 잘 해야 다음단계를 시작할 수 있는 것 같습니다. 이번 교육에서는 나의 멘탈모델에 대해 성찰해 보고, 잘못된 것을 수정할 수 있는 기회를 가져봐야 하겠습니다.

3. 토론점

- 리더도 사람인지라 부정적인 감정이 들 때가 있을 것인데 이 때 어떻게 잘 풀 수 있을까?

- 구성원에게 업무 피드백 등 어쩔 수 없이 부정적인 Comment를 해야 한다면 어떤 식으로 풀어가야 좋을까?

- 꼭 조직이 부과한 암묵적인 규칙으로부터 탈피하는 것이 조직 생활에서 옳은 일일까?

- 리더가 추구하는 가치가 조직(회사)의 가치와 벗어난다면, 조직(회사)의 일원인 리더가 개인의 가치를 선택하는 것이 맞는 것일까? 그것이 리더의 조직(팀)을 올바르게 이끄는 방향이라 할 수 있을까?

- 내 안의 잘못된 멘탈모델 (목적과 비전)을 쉽게 인정하고 수정하려면 어떻게 해야 할까?