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En el ejercicio de nuestra profesión nos vemos enfrentados a situaciones que ponen de manifiesto las habilidades y conocimientos que tenemos frente al tema a resolver. En este caso, usted se pondrá en los zapatos del Gerente de Ventas de una compañía de electrodomésticos, el cual tiene como objetivo mejorar los números que actualmente maneja su fuerza comercial, el propósito en sí, es incrementar el Market Share de la empresa para el próximo año al 10% por territorio.

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Antes de dar respuesta a cada una de las preguntas del Taller es menester hacer un análisis del territorio de ventas actual, para lo cual se presenta la siguiente tabla donde lo primero que es factible realizar es una priorización de los territorios (se priorizará por Market Share - MS ya que es el objetivo al que le apunta la empresa de Electrodomésticos):

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1.¿Qué tipo de liderazgo y comunicación debería emplearse para mejorar el porcentaje de participación de la compañía? 

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1.¿Qué tipo de liderazgo y comunicación debería emplearse para mejorar el porcentaje de participación de la compañía? 

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El Gerente de Ventas debería emplear el tipo de liderazgo participativo-democrático, “como su propio nombre indica, todos participan, y es un tipo de relación muy saludable porque todos los miembros del grupo aportan sus puntos de vista e intervienen en las decisiones a tomar. Hay una colaboración activa por parte de todos los integrantes y el líder es un modelo de referencia, así como de admiración, pero todos se sienten libres de participar en igualdad de condiciones. La premisa más importante es que hay un diálogo constante entre todos que favorece la consecución de los objetivos marcados y por ende, a la empresa
Ejemplo:

El tipo de comunicación debería ser lógicamente asertiva, ya que representa un “estilo de comunicación maduro que permite expresar ideas y convicciones haciéndose respetar, pero sin herir al interlocutor”; es muy útil cuando se trata de hacer notar y corregir posibles errores de los trabajadores, resolver conflictos entre los vendedores y encauzar al equipo de trabajo bajo un discurso de entusiasmo y resiliencia cuando las cosas no van muy bien.

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¿Qué tipo de jefe eres? De hecho, ¿eres jefe o eres líder? De esto venimos hablando en más de una ocasión, y es que atrás quedó aquello de ser un jefe con mano dura, impasible y al que todos temían, y hemos pasado a organizaciones que triunfan gracias al liderazgo saludable de sus dirigentes. Y es que no es lo mismo ser jefe que ser líder y tampoco todas las formas de liderar son iguales y tienen los mismos efectos. Por eso hoy nos adentramos y detallamos 10 estilos de liderazgo organizacional para que puedas elegir cuál se adecua más a las posibilidades de vuestra empresa.

Liderazgo organizacional, ¿qué es?

El liderazgo organizacional es el ámbito del liderazgo que atiende a los líderes de las organizaciones - empresas, es decir, en el área profesional. Y es que líderes hay y debe haberlos en todas las facetas de la vida porque cuando un grupo está adecuadamente liderado, es mucho más fácil y sencillo llegar a los objetivos marcados y además, disfrutar en el proceso.

El liderazgo organizacional está absolutamente ligado a las cualidades y habilidades interpersonales de los protagonistas (de los líderes en cuestión) para acometer las labores profesionales que son de su responsabilidad bajo un prisma de motivación, construcción de equipo, la capacidad de influir (y no mandar), y que todos aprendan de todos en pro del proyecto y la empresa.

Así, un buen líder organizacional, tomará como premisa cumplir con sus tareas y que el equipo a su cargo también lo haga, pero para ello tomará herramientas muy diferentes a las que venía utilizando un jefe de los de antes. Para eso, se han desarrollado diversos tipos de liderazgo organizacional que sustentan dichas acciones:

Los 10 estilos de liderazgo organizacional

1. Liderazgo natural

Se dice que es ese líder que no es reconocido como tal con un título pero que representa ese "rol" a la perfección. Tanto es así, que nadie lo cuestiona sino que se toman sus recomendaciones y guías como algo que hay que cumplir. Gracias a su buen hacer y el día a día se convierten en los líderes naturales del equipo.

Son personas que ejercen un tipo de liderazgo muy apreciado por el grupo y más que aceptado.

2. Liderazgo autoritario - autocrático

Como su propio nombre indica se basa en la autoridad del supuesto líder, y decimos supuesto porque una figura así, a la cual no se le discute ninguna de sus decisiones simplemente por el cargo que ostenta es más parecido a la figura del antiguo jefe autoritario que a un líder actual.

En este tipo de liderazgo está marcado por la falta de libertad comunicacional y de movimientos en el grupo. Todo recae sobre el líder (el triunfo de los buenos actos), y también la responsabilidad de los errores (aunque en este caso suele derivarla sobre los empleados).

3. Liderazgo carismático

Es el más común o habitual de encontrar en las organizaciones actuales. El liderazgo carismático también es uno de los más reconocidos dentro de las organizaciones, y es que genera y trabaja mucho sobre sentimientos y sensaciones positivas dentro del grupo.

Tiene una fuerte personalidad, pero no imperativa sino constructiva, y todo gira en torno a este líder lo que puede traer la contraindicación de que si el líder desaparece (porque se marcha de la empresa), la estructura se tambalea incluso hasta caer.

4. Liderazgo participativo - democrático

En este tipo de liderazgo, como su propio nombre indica, todos participan, y es un tipo de relación muy saludable porque todos los miembros del grupo aportan sus puntos de vista e intervienen en las decisiones a tomar.

Hay una colaboración activa por parte de todos los integrantes y el líder es un modelo de referencia, así como de admiración, pero todos se sienten libres de participar en igualdad de condiciones.

La premisa más importante es que hay un diálogo constante entre todos que favorece la consecución de los objetivos marcados y por ende, a la empresa.

5. Liderazgo liberal - "laissez-faire"

Dejar hacer o dejar que pasen (las cosas) sería la traducción real de esta frase en francés. Y es que en este tipo de liderazgo, lo primordial es la absoluta libertad de todos los "subordinados" en cuanto a la toma de decisiones se refiere. Cada uno puede hacer y decidir lo que considere oportuno, y la función del líder es la de proveer de recursos y herramientas. Esto ocurre porque el líder así lo considera oportuno dado el perfil de colaboradores con los que cuenta (personas muy autónomas e independientes, perfectamente capacitadas para tomar decisiones). El problema de este tipo de liderazgo es que tiene que estar absolutamente convencido de que los miembros del equipo poseen dichas destrezas.

6. Liderazgo transformacional - el más completo

Se considera el liderazgo más completo y es que los líderes que actúan bajo este esquema son los llamados "auténticos líderes", ya que trabajan desde su auténtico poder de motivación e inspiración hacia el grupo... ¡Permanente!

Su objetivo y sus premisas son transformar, innovar y motivar al equipo, y de ahí, crecer. Son realmente muy valorados y buscados para ocupar puestos de responsabilidad en las organizaciones.

7. Liderazgo burocrático

Su base, la de este líder, es cumplir a rajatabla las normas de la empresa por encima de lo que es más conveniente para el grupo o lo que cada uno necesita para poder llegar a los objetivos marcados.

La política de la empresa es su guía más estricta, lo que conlleva a una rigidez absoluta en el modelo de gestión. Está bien cuando se trata de decisiones económicas o empresas, por ejemplo, con materiales peligrosos, pero hay que tener cuidado con este liderazgo y sus consecuencias.

8. Liderazgo "pro las personas" - orientado a ellos

Lo fundamental en este tipo de liderazgo son las personas, lo que se puede sacar de ellas, dónde pueden llegar y hasta dónde pueden crecer en la compañía con lo que lleguen a aportar. Este líder sabrá identificar las personalidades de los miembros de su equipo, agruparlas según necesidades y hacerlas crecer exponencialmente.

9. Liderazgo orientado a la tarea

Este caso es el contrario al anterior ya que no priman las personas ni hacerlas crecer, sino que lo más importante es aquello que hay que hacer, la tarea que hay que ejecutar, y hacerla de la forma más rápida, económica y eficiente posible, conlleve ello o no, el crecimiento de las personas y del equipo en sí mismo.

10. Liderazgo "de la curva"

Este último tipo de liderazgo nos ha gustado mucho siempre porque se basa en la "curva de la felicidad". Si todo funciona bien, si el equipo se siente motivado, si la productividad es muy elevada y todo el entorno es satisfactorio es lo más parecido a la felicidad que podemos encontrar en el trabajo, y la felicidad siempre se relaciona con una curva. De ahí, el nombre del liderazgo de la curva.

Son liderazgos basados en construir en positivo todo lo que puede afectar al grupo, al trabajo y al desarrollo de las labores. Son líderes muy bien cualificados y que trabajan por el éxito del equipo.
Ahora que ya conoces los tipos de liderazgo organizacional solo te queda identificar sobre cuál trabajas y cuál te gustaría que fuese el modelo que desarrolláis en vuestra empresa. En Amazonia Team Factory te podemos ayudar a formar al líder que necesita tu empresa.
Hasta la próxima, amig@s!

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¿Qué tipo de jefe eres? De hecho, ¿eres jefe o eres líder? De esto venimos hablando en más de una ocasión, y es que atrás quedó aquello de ser un jefe con mano dura, impasible y al que todos temían, y hemos pasado a organizaciones que triunfan gracias al liderazgo saludable de sus dirigentes.

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2.¿Qué tipo de organización emplearía para mantener o mejorar la participación de la compañía en el mercado teniendo presente que se espera un incremento en la participación del 10% para el próximo año?

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2.¿Qué tipo de organización emplearía para mantener o mejorar la participación de la compañía en el mercado teniendo presente que se espera un incremento en la participación del 10% para el próximo año?

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Respuesta: Siendo coherentes con el tipo de liderazgo y comunicación a emplear por parte del Gerente de Ventas, el modelo de organización que debería emplear es el de Especialización Geográfica, ideal para el objetivo de la empresa donde se pretende incrementar el % de participación en cada territorio de ventas, ya que garantiza una mejor cobertura del mercado, resulta en un mejor control del equipo de ventas y sus actividades y permite ajustarse muy bien a las condiciones locales. Es importante que se garantice el “empoderamiento” suficiente de los líderes de cada territorio para no enlentecer la toma de decisiones, de allí que el estilo de liderazgo sea participativo-democrático ejemplo:

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3.¿Qué papel juega el Plan Estratégico de Negocio, el Plan Estratégico de Mercado y el Plan Estratégico de Ventas en el mejoramiento de la participación de la compañía y en el aumento en el porcentaje de clientes?  

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3.¿Qué papel juega el Plan Estratégico de Negocio, el Plan Estratégico de Mercado y el Plan Estratégico de Ventas en el mejoramiento de la participación de la compañía y en el aumento en el porcentaje de clientes?  

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El Plan Estratégico de Negocio (PEN), el Plan Estratégico de Mercado (PEM) y el Plan Estratégico de Ventas (PEV) juegan un papel primordial en el mejoramiento de la participación de la compañía y en el aumento en el porcentaje de clientes, ya que se encargan en encaminar las estrategias de Mercadeo hacia cada territorio de ventas de forma específica y acorde a las condiciones locales provenientes del análisis del contexto interno y externo de la empresa (Ejemplo: cómo afectaría positiva o negativamente la situación actual de la pandemia del COVID-19, en el caso de los electrodomésticos afectaría de manera negativa ya que las personas no estarían interesadas en estos momentos en adquirir electrodomésticos por la situación económica del país, afectando el objetivo de incrementar el Market Share de aquí al próximo año si continúan las cosas así); con la ausencia y/o seguimiento al cumplimiento de estos planes es muy posible que la compañía fracase en su intento de aumentar el Market Share del 10% en cada territorio de ventas, es más es clave para determinar si es posible o no alcanzar este objetivo en el siguiente año, o es necesario replantear la meta del 10% o si es posible por las condiciones actuales del mercado total aumentar ese %. Estos planes luego del análisis actual de los territorios de ventas es el punto de partida del Gerente de Ventas para iniciar su trabajo. Es necesario agregar un Plan Estratégico llamado Plan Estratégico de Servicio (PES) lo cual contribuirá mucho a aumentar la satisfacción final de los clientes y por tanto asegurar que estos sean los primeros en generar nuevos clientes para la organización. ejemplo.

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4.Determine el número de ventas actuales de la compañía, por territorio en valores y valor de cada territorio. 

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4.Determine el número de ventas actuales de la compañía, por territorio en valores y valor de cada territorio. 

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La siguiente tabla relaciona el número de ventas actuales de la compañía y los valores correspondientes por territorio de ventas:
El total de ventas de la compañía actualmente de $1.615.

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5.¿Cómo sería la reorganización de territorios teniendo en cuenta las zonas geográficas, potencial y número de clientes y MS (Market Share)?

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5.¿Cómo sería la reorganización de territorios teniendo en cuenta las zonas geográficas, potencial y número de clientes y MS (Market Share)?

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La reorganización de territorios además de tener en cuenta las zonas geográficas, el mercado potencial, número de clientes y Market Share debería tener en cuenta los costos asociados a la logística y transporte de electrodomésticos, perfil socioeconómico de los clientes actuales y potenciales, análisis del contexto interno y externo de cada territorio de venta, entre otros aspectos a considerar; por lo tanto, es una pregunta que se resuelve con la disponibilidad de información del mercado total.

En el caso de la compañía actual, como Gerente de Ventas esperaría 3 meses mínimo para analizar el comportamiento de cada territorio de ventas antes de hacer cualquier reorganización, ya que esto implicaría una serie de cambios organizacionales y operativos que podrían afectar el normal funcionamiento de las ventas.

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6. Redistribuya a los vendedores por territorio teniendo en cuenta: 1 vendedor master, 2 vendedores senior, 2 vendedores intermedios y 3 vendedores junior.  

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6. Redistribuya a los vendedores por territorio teniendo en cuenta: 1 vendedor master, 2 vendedores senior, 2 vendedores intermedios y 3 vendedores junior.  

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Actualmente la distribución de los vendedores por territorio de venta es de la siguiente forma:

Cuadro: #1

De acuerdo a las prioridades analizadas por el Gerente de Ventas y teniendo en cuenta el objetivo central de la compañía se propone redistribuir por el momento al equipo actual de ventas de la siguiente manera:

Cuadro : #2
Los cambios serían los siguientes: trasladar el vendedor master del territorio 1 al territorio 6 para aprovechar el potencial de este territorio, el vendedor senior del territorio 6 se trasladaría al territorio 2 para darle la oportunidad de crecer a este tipo de vendedor, el territorio 4 estaría ocupado por un vendedor intermedio en lugar de un vendedor junior para potenciar este territorio, y finalmente el territorio 7 estaría a cargo de un vendedor junior ya que es uno de los territorios en cuanto a Market Share y % ventas de mitad de tabla para abajo en la priorización que se realizó cuando se analizó los territorios de ventas actuales.

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7.Si compara el territorio seleccionado con los demás, ¿considera pertinente realizar una redistribución de los mismos a fin de aumentar el porcentaje de participación y el porcentaje de clientes?, ¿cómo lo redistribuiría? 

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7.Si compara el territorio seleccionado con los demás, ¿considera pertinente realizar una redistribución de los mismos a fin de aumentar el porcentaje de participación y el porcentaje de clientes?, ¿cómo lo redistribuiría? 

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Es una pregunta muy parecida a la pregunta 5; para ir en relación a lo planteado en esta pregunta, como Gerente de Ventas no consideraría antes de 3 meses en el cargo, realizar cualquier reorganización de territorio de ventas hasta tanto no planificar debidamente los cambios a ejecutar, ya que esto implicaría una serie de cambios organizacionales y operativos que podrían afectar el normal funcionamiento de las ventas.

En caso de tomar la decisión de redistribuir los territorios de ventas tendría en cuenta los siguientes 7 pasos:

Determinar los territorios básicos o prioritarios

Elegir la mejor unidad de control para las demarcaciones territoriales

Determinar y entender la situación y potencial de los clientes

Reasignar el personal de ventas a los territorios

Elaborar planes de cobertura territorial para el equipo de ventas

Realizar estudios de ventas y costos territoriales de forma continua

Realizar estudio de rutas para la previsión y coordinación, en el tiempo y espacio, de los traslados y movimientos de los electrodomésticos y vendedores .

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Razones para la división en zonas

Denominamos zona de venta al conjunto de clientes actuales, antiguos y potenciales asignados a un determinado vendedor, delegación, distribuidor, etc. La zona de ventas tiene que estar localizada en un área que facilite su adecuada y rentable cobertura, quedando bien definidos sus límites geográficos para facilitar la tarea de valoración y control.

No siempre es conveniente realizar una división territorial. Analizaremos ahora tanto las razones que justifican esta división como los motivos que no la justifican.

Queda justificada la división para conseguir:

1. Ofrecer una imagen positiva como empresa organizada

2. Establecer una mejor definición de las obligaciones del vendedor

3. Aumentar la efectividad de la fuerza de ventas

4. Eliminar la duplicidad de gestiones

5. Facilitar el establecimiento de cuotas de ventas

6. Asegurar una mejor cobertura del mercado

7. Un adecuado control y seguimiento

8. Realizar planes de expansión

No se justifica la división en:

1. Empresas pequeñas, en las que hay que intentar llegar a todo el mercado

2. En las compañías donde las ventas se deben más a la acción personal del vendedor que al producto

3. En las empresas que, por política de producto y comercial, se da prioridad a la división por clientes que, por zonas

4. Aquellas empresas donde las ventas están valoradas por encima de otros factores

Una vez establecida esta estructura, la administración está ya en condiciones de organizar un sistema de ventas que cubra todos los territorios. Esta etapa de la planificación territorial incluye la tarea de elaborar la ruta que cada representante de ventas deberá seguir para atender a su territorio.

Beneficios de los territorios

La ausencia de territorios tiene justificación cuando las amistades personales desempeñan un papel importante en las transacciones comerciales. Esta es la razón por la que los distribuidores de automóviles y los corredores de mercaderías y de valores no suelen asignar distritos a sus equipos de ventas.

Ventajas para la dirección derivadas del establecimiento de territorios:

1. Asegura una cobertura apropiada del mercado potencial

2. Facilita la eficiencia de otras actividades de ventas y de marketing

3. Disminuye los costes de venta

4. Mejora las relaciones con los clientes

5. Aumenta la moral y la eficacia del personal

6. Ayuda al control y evaluación del equipo de ventas

El diseño de los territorios

El objetivo ideal en el diseño de territorios es lograr que todos los distritos sean iguales tanto en potencial de ventas como en carga de trabajo para los representantes de ventas. Si los potenciales de ventas son iguales, es más fácil valorar y comparar los rendimientos de los representantes de venta.

Las condiciones cambiantes del mercado ejercen una presión casi permanente para que las compañías ajusten sus territorios. Pueden utilizarse diferentes procedimientos para diseñar los distritos.

Conviene recordar, sin embargo, que existen diversos factores que influyen en la estructura territorial de una compañía, como son el potencial de negocio en el mercado de la empresa y la carga de trabajo que requiere o el volumen de ventas que se espera de sus equipos de ventas:

1. Un plan para determinar o para rediseñar los territorios incluye los seis pasos siguientes

2. Determinar los territorios básicos

3. Elegir una unidad de control para las demarcaciones territoriales

4. Determinar la situación y potencial de los clientes

5. Asignar personal de ventas a los territorios

6. Elaborar planes de cobertura territorial para el equipo de ventas

7. Realizar estudios de ventas y costes territoriales de forma continuada

Para realizar una correcta distribución del territorio se deben tener en cuenta los siguientes aspectos:

El estudio de las rutas

Es la técnica que intenta lograr el máximo aprovechamiento del tiempo de los vendedores, mediante el estudio y establecimiento de los mejores circuitos de desplazamiento que deba realizar.

Todos los expertos opinan que es necesario aprovechar correctamente las rutas, ya que la definición de rutas en la gestión comercial, queda justificada en la medida que se puede conseguir:

1. Ofrecer una imagen positiva como empresa organizada

2. Aumentar la efectividad de la fuerza de ventas

3. Facilitar el establecimiento de cuotas de ventas

4. Asegurar una mejor cobertura del mercado

5. Eliminar la duplicidad de gestiones

6. Establecer una mejor definición de las obligaciones del vendedor

7. Un adecuado control y seguimiento

8. Realizar planes de expansión

Ventajas derivadas de la definición de las rutas

El estudio de rutas es la previsión y coordinación, en el tiempo y espacio, de los traslados y movimientos de los vendedores.

Las ventajas de un buen estudio de rutas son las siguientes:

1. Conseguir una buena cobertura del mercado de clientes

2. Cubrir las zonas con un equilibrio en cuanto a intensidad

3. Aumento de la regularidad de las visitas y con ello la satisfacción del cliente de sentirse atendido

4. Consigue que se visiten a todos los clientes y no sólo a los que son "amigos" o más cómodos para el vendedor

5. Hacer que los kilómetros de desplazamiento sean de la máxima rentabilidad posible

6. Reducir la fatiga física de los vendedores

7. Poder localizar en todo momento y rápidamente a los vendedores

8. Incremento del tiempo productivo para aprovechar mejor el tiempo de desplazamiento

9. Facilita elaborar el presupuesto de gastos por desplazamientos

10. Reducir al mínimo los gastos improductivos

Plan de ventas por territorio

Para realizar un plan de ventas eficaz de un cliente perteneciente a un territorio definido, se pueden seguir los siguientes pasos:

1. Entender el cliente y su ambiente

2. Desarrollo de un plan de negocios

3. Calificar la oportunidad de negocio

4. Cierre de la venta

5. Supervisión e implementación del producto o servicio vendido

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Denominamos zona de venta al conjunto de clientes actuales, antiguos y potenciales asignados a un determinado vendedor, delegación, distribuidor, etc. La zona de ventas tiene que estar localizada en un área que facilite su adecuada y rentable cobertura, quedando bien definidos sus límites geográficos para facilitar la tarea de valoración y control.

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8. Especifique cuántas visitas debe realizar cada representante y cuál debe ser su promedio de acuerdo a la distribución realizada en el punto anterior. 

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8. Especifique cuántas visitas debe realizar cada representante y cuál debe ser su promedio de acuerdo a la distribución realizada en el punto anterior. 

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Teniendo en cuenta la definición de representante de ventas: “el representante está a cargo de vender los productos o servicios ofrecidos por una empresa determinada, en tal sentido, abarcan el comercio de productos no técnicos, lo cual implica que ni el vendedor ni el comprador requieren de un conocimiento especializado para la venta/manejo del producto en cuestión. Por lo general, estos profesionales trabajan directamente con el fabricante o distribuidor de los productos o servicios y, normalmente, sus clientes son las compañías que ofrecen esos productos o servicios al consumidor final. Es importante resaltar que un Representante de Ventas no es un Vendedor. Las funciones en el área de Ventas se dividen en dos categorías en base al tipo de cliente, es decir, algunas aplican el enfoque de empresa a empresa (B2B según sus siglas en inglés) o de empresa a cliente (B2C según sus siglas en inglés). En el primer caso, estos profesionales se encargan de vender los productos de una empresa a otra, mientras que en la segunda modalidad se incentiva al cliente a adquirir el producto o servicio directamente del Vendedor”

https://neuvoo.com.mx/neuvooPedia/es/representante-de-ventas/

Además de lo anterior es necesario anotar: “Muchos gerentes de ventas dan a los representantes de ventas la responsabilidad de controlar determinadas zonas geográficas, que deben encargarse de la renovación de las cuentas con los clientes existentes y el desarrollo nuevos contactos comerciales. Los representantes de ventas están en contacto diario con muchos tipos de clientes potenciales, y por lo general tienen la libertad de organizar su propio trabajo. Sin embargo, deben cumplir con las metas de ventas semanales o mensuales que hayan acordado con su gerente de ventas”

https://www.educaweb.com/profesion/representante-ventas-227/

En este orden de ideas cada representante de ventas de cada territorio debería organizar una agenda mensual de visitas en la cual en promedio debería visitar de acuerdo a la distribución actual de los territorios de ventas de la siguiente forma:

*Nota: 1 visita mensual por representante al territorio de ventas por cada 15 clientes (en promedio), lo anterior en acuerdo formal con el Gerente en Ventas de la compañía.

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9. Para poder cumplir con un incremento del 10% en el Market Share necesitará contratar más personal, para ello, realice una breve descripción del cargo y las aptitudes que deberá tener el futuro colaborador teniendo como referencia el reclutamiento de procesos.  

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9. Para poder cumplir con un incremento del 10% en el Market Share necesitará contratar más personal, para ello, realice una breve descripción del cargo y las aptitudes que deberá tener el futuro colaborador teniendo como referencia el reclutamiento de procesos.  

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Es un hecho la contratación de mayor número de vendedores para poder cumplir con la meta de incremento del 10% en el Market Share por territorio de venta, por lo tanto, este sería el perfil recomendado para el proceso de selección de nuevos vendedores (master, senior, intermedio y junior):

Objetivo del cargo: Colocar en práctica todas las estrategias definidas por la compañía en el Plan Estratégico de Ventas (PEV) y Plan Estratégico de Servicio (PES) para lograr el cumplimiento del nivel de ventas esperado y el % de aumento del Market Share del territorio de ventas asignado.
Habilidades y aptitudes:

Proactividad y autosuficiencia

Organización del tiempo de trabajo

Capacidad de trabajo en equipo

Capacidad para resolver conflictos

Habilidad para la negociación

Habilidad para los números.

Capacidad de trabajo bajo presión

Excelentes relaciones interpersonales

Capacidad de persuasión de personas

Constancia, entusiasmo y disciplina

Alto grado de responsabilidad

Orientación al logro

Aptitudes para llevar registros.

Capacidad de desarrollar los conocimientos sobre un producto

Otras características para el cargo:

Excelente presentación personal

Manejo de reglas de etiqueta y protocolo

Expresión corporal y verbal

Disponibilidad para viajar

Contar con vehículo en lo posible

Conocimientos en bioseguridad COVID-19

Funciones básicas del cargo:

Consolidar proceso de ventas de electrodomésticos

Atender a los clientes con amabilidad, respeto y cortesía

Realizar llamadas telefónicas a clientes potenciales (base de datos)

Visitar potenciales clientes (acta de visita a clientes)

Realizar encuestas de satisfacción de clientes

Atender y proponer soluciones efectivas a las quejas y reclamos de los clientes

Realizar reportes diarios de las actividades ejecutadas

Rendir cuentas mensualmente de los logros de ventas obtenidos

Proponer acciones y estrategias para el logro de las metas propuestas

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10. En relación con el punto anterior, ¿cuántos vendedores debería tener el equipo de ventas? 

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10. En relación con el punto anterior, ¿cuántos vendedores debería tener el equipo de ventas? 

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Actualmente la compañía cuenta con 1 vendedor master, 2 vendedores senior, 2 vendedores intermedios y 3 vendedores junior, en total son 8 vendedores uno por cada territorio de ventas; teniendo en cuenta que el objetivo de aumentar el % de participación del mercado es del 10% es de esperarse que el número de clientes por territorio también aumente, por tanto, la cantidad de vendedores que debería tener el equipo de ventas sería de la siguiente manera:

En total el equipo de ventas de la compañía debería contar con 12 vendedores. Cabe recordar que el Territorio 2 por tener un Market Share del 100% no necesariamente aplicaría el aumento de clientes.

Se contrataría un nuevo vendedor tipo Master para el territorio 1 ya que este es uno de los mejores territorios de ventas de la compañía y se debe consolidar, además que presenta un aumento a considerar en el número de clientes. Otro territorio con contratación de nuevos vendedores sería el número 3 y 7 con un vendedor intermedio respectivamente; finalmente en el territorio 5 se requiere la contratación de un nuevo vendedor tipo intermedio que apoye al vendedor tipo junior que actualmente se encuentra a cargo de este territorio (este es el territorio con mayor número de clientes). Para los demás territorios no es considerable el aumento en el número de vendedores actuales.

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11. ¿Qué elementos tendría en cuenta para contratar a un nuevo vendedor sabiendo que debe aumentar el porcentaje del Market Share? Tenga presente lo mencionado en las pautas para planificar una entrevista.  

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11. ¿Qué elementos tendría en cuenta para contratar a un nuevo vendedor sabiendo que debe aumentar el porcentaje del Market Share? Tenga presente lo mencionado en las pautas para planificar una entrevista.  

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De acuerdo a lo mencionado en la pregunta 9 tendría en cuenta para la entrevista de aspirantes al cargo de vendedores los siguientes elementos:

Excelente presentación personal

Manejo de reglas de etiqueta y protocolo

Expresión corporal y verbal

Disponibilidad para viajar

Contar con vehículo en lo posible

Conocimientos en bioseguridad COVID-19

Las pautas a tener en cuenta para planificar la entrevista a los aspirantes deben contener lo siguiente como mínimo:

Conocimiento sobre técnicas de mercadeo y ventas

Experiencia laboral en mercadeo y ventas

Logros obtenidos en mercadeo y ventas

Motivaciones profesionales

Motivaciones personales

Resolución de conflictos con los clientes

Propuesta de mercadeo y ventas

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12. Elabore el pronóstico de ventas para el próximo año, para toda la compañía y para cada territorio. 

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12. Elabore el pronóstico de ventas para el próximo año, para toda la compañía y para cada territorio. 

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Teniendo en cuenta que para el próximo año el objetivo es incrementar el Market Share de la empresa para el próximo año al 10% por territorio, el pronóstico de ventas de toda la compañía y de cada territorio es el siguiente:

Es de notar que el % de participación del territorio de ventas 2 actualmente es el 100% por tanto, no aplica el incremento en el porcentaje de participación en el mercado o Market Share (MS) para el próximo año (se mantiene en 100%).

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13. ¿Qué tipo de remuneración emplearía para cumplir con la meta propuesta y así motivar a sus empleados a cumplir con los objetivos propuestos por la compañía? 

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13. ¿Qué tipo de remuneración emplearía para cumplir con la meta propuesta y así motivar a sus empleados a cumplir con los objetivos propuestos por la compañía? 

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Emplearía el siguiente sistema de remuneración:

Remuneración ($):
Salario Fijo ($) + Comisiones / Ventas ($)*

Las comisiones / ventas estarían sujetas a una tabla de comisiones especifica según el número de ventas en cada territorio.

A este tipo de remuneración le agregaría si es factible como Gerente de Ventas algo llamado Salario Emocional: “Concepto asociado a la retribución de un empleado en la que se incluyen cuestiones de carácter no económico, cuyo fin es satisfacer las necesidades personales, familiares y profesionales del trabajador, mejorando la calidad de vida del mismo, fomentando la conciliación laboral”
ejemplos:

Horario flexible y buen ambiente laboral

Guardería y baja por maternidad o paternidad

Comida y snacks

Días libres y cumpleaños

Animales en el lugar de trabajo

Gimnasio, yoga u otras actividades físicas

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El salario emocional es un concepto asociado a la retribución de un empleado en la que se incluyen cuestiones de carácter no económico, cuyo fin es satisfacer las necesidades personales, familiares y profesionales del trabajador, mejorando la calidad de vida del mismo, fomentando la conciliación laboral.

Este tipo de retribución puede actuar como "factor motivador" de los empleados y así mejorar la opinión que los trabajadores tienen de la empresa. Por lo tanto, no se trata de recibir una mayor cantidad de dinero, sino de recibir prestaciones que el trabajador entiende como beneficios más valiosos que una subida de sueldo.

¿Para qué... ?

Las ventajas para la empresa que incluye la retribución emocional en sus políticas retributivas son:

Índices de rotación del personal bajos

Reducción de gastos en relación con la selección, formación y administración del personal

Niveles bajos de absentismo

Empleados satisfechos, son empleados con elevados índices de productividad y competitividad

Ver también

Responsabilidad Social Empresarial, Inteligencia emocional

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Este tipo de retribución puede actuar como "factor motivador" de los empleados y así mejorar la opinión que los trabajadores tienen de la empresa. Por lo tanto, no se trata de recibir una mayor cantidad de dinero, sino de recibir prestaciones que el trabajador entiende como beneficios más valiosos que una subida de sueldo.

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14. ¿Cuál es el pronóstico de ventas para el próximo año, total compañía o por territorios?

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14. ¿Cuál es el pronóstico de ventas para el próximo año, total compañía o por territorios?

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La pregunta 14 es igual a la pregunta 12 la cual ya tiene respuesta.