# data[].attributes.body
Angst bij managers en HR om vertrouwen en ruimte te geven aan het team? Vaak is het ontbreken van duidelijkheid de oorzaak van het mislukken van zelfsturing. Wanneer missie, strategische doelen en waarden niet genoeg concreet zijn gemaakt, missen teams kaders en bestaat de kans dat teams niet optimaal functioneren. Het antwoord is dan meer controle, de negatieve spiraal!

# data[].attributes.body
Targets die door het hogere management voor alle teams worden bepaald in het begin van het jaar en waar het hele jaar ook op gestuurd wordt. Medewerkers die meer vrijheid zouden willen, durven het niet aan omdat zij het gevoel hebben dat ze afgerekend worden als hun KPI's niet op orde zijn. Mijn inziens zijn het ook erg veel KPI's waarop wordt gestuurd, en heel simplistisch denk ik dat het enige belangrijke is wat de klant over ons te zeggen heeft.

# data[].attributes.body
Filosofie kan gericht zijn op zelfsturing, kaders idem dito, maar als de medewerker niet intrinsiek gemotiveerd is (of zich gesteund voelt, veilig voelt), komt er niets van terecht!

# data[].attributes.body
Teams krijgen niet altijd de ruimte voor het maken van eigen keuzes. In jaarplannen lig vaak al vast waar ze mee aan de slag moeten en blijft er weinig tot geen ruimte over voor zaken die ze zelf belangrijk vinden om op te pakken.

# data[].attributes.body
Het afdelingshoofd heeft niet altijd het vertouwen in het team en durft niet altijd de beslissingsbevoegdheid af te geven en zijn team te laten leren van fouten. Daarnaast zijn er ook veel medewerkers die onzeker zijn en het juist wel prettig vinden dat het afdelingshoofd beslissingen neemt. In zo'n team kost het tijd voordat zelfsturing geimplementeerd is. Bij andere teams met een afdelingshoofd die gemakkelijk de coachende rol aanneemt en waarbij de medewerkers het een uitdaging vinden om zelfsturend te zijn en zich prettig voelen om van fouten te leren gaat de transitie veel sneller en boeken ze sneller successen

# data[].attributes.body
Targets blijven vaak dezelfde oude targets, waardoor de noodzaak voor het management om ook daadwerkelijk te gaan sturen/ coachen op andere zaken, voor hen mider belangrijk is: daar wordt je toch niet op afgerekend. (Erg korte termijn denken, maar biedt wel houvast) Maak targets op zelfsturing een integraal onderdeel van de performance beoordeling (al dan niet met financiele beloning)

# data[].attributes.body
Meer dan 60% van de managers in NL heeft een rood/bazig/doenerig  profiel. Zeker en juist aan de top: zij moeten het voorleven maar dat is de paradox. Om coachend te leiden is vertrouwen nodig: daar heb je gele en groene leiders voor nodig. Maar die vechten zich weer niet naar boven.

# data[].attributes.body
naast vertrouwen van het management moeten medewerkers ook vertrouwen hebben in elkaars kwaliteiten. Als de medewerkers niet op elkaar kunnen/willen vertrouwen ontstaan er onderhuids conflicten. Als dit samengaat met een cultuur waarbij elkaar aanspreken moeilijk gevonden wordt, komt zelfsturing nooit tot bloei.

# data[].attributes.body
Binennde organisatie zie ik dat medewerkers blij worden van het werken naar zelforganisatie. Jammer genoeg leeft er binnen de organisatie nog meer en zijn we dus tegelijkertijd bezig met een nieuw meldingssysteem, een nieuw zorg dossier, en nieuwe functioneringscyclus en  zo kan ik nog even door gaan. Er is te veel tegelijk waar door medewerkers door de bomen het bos niet meer zien. Management rustig aan!!!!

# data[].attributes.body
Toch nog het gedrag van de manager dat hij zegt het team volledig te vertrouwen en ze steunt in de keuzes welke worden gemaakt, maar als het toch wat lastiger wordt dan toch direct vraagtekens te zetten bij de oplossing die het team heeft bedacht. En daarmee eigenlijk de kennis en ervaring van het team in twijfel trekt en dat geeft niet het gevoel dat het team volledig vertrouwen krijgt van hoger hand.

# data[].attributes.body
Belangrijk is dat eerst een heldere strategie/droom bepaald wordt. Medewerkers moeten hierbij betrokken worden, zodat het voor hen ook duidelijk is wat het gezamenlijke doel is. Dit is naar mijn mening de grootste valkuil vooraf. Als dit niet helder is zal zelfsturing ook geen kans van slagen hebben.

# data[].attributes.body
Binnen mijn organisatie zijn, met veel input van teams, criteria ontwikkelt waar elk team aan moet voldoen willen ze zichzelf taakvolwassen/zelfsturend kunnen noemen. Deze zien er als volgt uit:

1. Het team heeft helder wat haar opgave is en is in staat haar eigen opgave te beïnvloeden
2. Het team is zelf in staat om dagelijkse/operationele zaken samen met de cliënt en zijn leefomgeving te regelen en bij afwijkingen in planning zelf oplossingen te vinden
3. Het team anticipeert op ontwikkelingen in relatie tot haar opgave en is in staat deze te vertalen naar verbeteringen in het eigen werk(proces) en waar nodig te verbreden naar andere teams en/of aan te dragen als input voor beleid
4. Het team initieert én onderhoudt zelf contacten met
 - het netwerk om de cliënt
(mantelzorgers, vrijwilligers,
gedragsdeskundigen etc)
 - met collega’s / andere teams (staf en
zorg) waar relevant voor het
realiseren van haar opgave
 - Met de samenleving om de cliënt
heen
5. Teamleden leggen verantwoording af over gerealiseerde resultaten en zijn in staat op basis van de resultaten verbetervoorstellen te doen
6. Het team bespreekt het onderling functioneren, verdeelt onderling rollen en taken en stuurt bij waar nodig, zowel in voorbereiding, uitvoering als bezetting, financiën en kwaliteit. Dit alles binnen heldere kaders
7. Teamleden zijn gezamenlijk verantwoordelijk voor hun teamresultaat
8. Teamleden stemmen hun individuele ontwikkeling en opleiding af in het team en plaatsen hun ontwikkeling in het licht van de beoogde ontwikkeling van het team
9. Een manager ondersteunt de ontwikkeling van een taakvolwassen team en faciliteert het team op weg naar een grotere zelfstandigheid

# data[].attributes.body
In alles wat je doet moet zichtbaar zijn dat je méént wat je zegt. Eén van de meest desastreuse dingen die je als organisatie kunt doen is in je daden (nieuw beleid, regels, gedrag) niet doen wat je zegt dat je wilt.

# data[].attributes.body
De inzichten om veranderingen door te voeren worden veelal niet duidelijk omschreven.

Achterliggende gedachten worden vanuit het management maar mondjesmaat gedeeld en daarmee is de angst om de regie in eigen hand te nemen een struikelblok voor de medewerker.

Open communicatie is het sleutelwoord.

# data[].attributes.body
Verander moe

Personeel is door zoveel reorganisatie s verander moe geworden steeds maar weer met minder middelen toch de zelfde taak trachten uit e voeren overal ter wereld terwijl je soms niet weet of je nog werk hebt als je terug komt knaagt aan de. Motivatie en het vertrouwen  oud denken is dan hetgeen mensen in depersonalisatie drukt en dus gaan verandering lang niet zo snel als je zou willen

# data[].attributes.body
Zowel vanuit management als vanuit medewerkers is loslaten moeilijk. Managers vinden het loslaten van de controlemechanismes lastig, terwijl de medewerkers het loslaten van bv zekerheden moeilijk vinden. Soms vinden we het best wel prettig om ons ergens achter te verschuilen!

# data[].attributes.body
Vasthouden aan controle maar ondertussen streven naar zelfsturing. Er zit nog een laag van coordinatoren die werk controleren en vasthouden aan hoe het voor het zelfsturend team was.

# data[].attributes.body
Bij ons is zelfsturing als een groot project geïntroduceerd, maar het rolmodelschap vanuit het management klopt totaal niet.

# data[].attributes.headline
Alle teams over een kam scheren qua benadering en begeleiding

# data[].attributes.subject
Alle teams over een kam scheren qua benadering en begeleiding

# data[].attributes.body
Ik loop er tegenaan dat we zelfsturing hebben ingevoerd, maar nu heel verschillende teams hetzelfde worden begeleid, en het daardoor niet echt van de grond komt. Wie herkent dit en heeft dit ook meegemaakt?

# data[].attributes.body
We willen zelfsturing wel invoeren, maar onze manager blokkeert elke poging, omdat hij status zou verliezen.