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Nossos pais e avós podem falar sobre como eram seus patrões ou chefes - e até ter lembranças do tempo em que se submetiam a uma hierarquia extremamente rígida e achavam isso positivo. A nossa geração pensa um pouco diferente e já não consegue se encaixar nas hierarquias quase militarizadas - que, infelizmente, ainda são realidade em muitas corporações.

Ser líder é completamente diferente de ser chefe ou patrão, muito embora possa-se ser tudo isso, ao mesmo tempo. Um líder, inclusive, pode ser bem introvertido ou tímido, igual a muitos donos de (grandes) empresas por aí. A principal diferença, no entanto, está na motivação e inspiração que um líder causa em sua equipe. Esse papel de ser balão, e não âncora, nem sempre é feito de maneira tão boa por um chefe, patrão, dono do negócio.

Ao ser o primeiro a adotar uma postura de responsabilidade e espírito de equipe, quem é líder passa, literalmente, a liderar pelo exemplo. Não à toa, os resultados de empresas que trabalham com alguém que inspira costumam ser muito melhores do que os negócios que não contam com uma boa liderança.

Para alguns, entender o papel do novo líder ainda é um pouco difícil. E é por isso que vamos destrinchar um pouco mais do porquê fazemos o que fazemos hoje em dia.

A consciência de uma organização

Podemos não perceber, mas a maioria de todos os nossos padrões organizacionais são réplicas do passado. Afinal, se funcionou lá atrás, porque não funcionaria agora?

Acontece que as coisas mudam. E, às vezes, a gente esquece que precisa mudar com elas.

O autor Frederic Laloux, em seu livro Reinventando as Organizações (o novo queridinho de alguns dos gestores mais respeitados do mundo), descreve que assim como nós, humanos, as organizações possuem níveis de consciência.

Ficou complexo? Essa é a ideia, pois quanto maior o nível de consciência dessa organização, maior o nível de complexidade que ela aguenta suportar - assim como uma criança consegue passar por menos adversidades que um adulto maduro conseguiria, também organizações com maior nível de consciência performam melhor do que as dos primeiros estágios.

Laloux ainda explica que a forma de liderar passa por estágios de consciência que vem desde uma líderes tribais - baseada na força e medo, lideranças com hierarquias rígidas - como igreja e exército, líderes que veem o homem como máquina - quem produz mais é melhor, até os níveis mais altos de liderança - onde enxergamos as pessoas como seres-humanos e temos uma visão sistêmica da organização e do mundo.

Por isso, o papel do líder nas organizações sai da figura de alguém poderoso, que coordena equipes pelo medo, para ir até o ideal de líder como facilitador, que possui um propósito claro para treinar, conduzir e estimular times em prol dos objetivos da empresa.

Nesse processo, precisamos parar de ver as pessoas como peças de uma grande máquina ou, até mesmo, pelo nome do seu cargo ou tipo de uniforme. Deve-se entender que somos seres extremamente complexos e estamos buscando significado em nossas ações, motivos pelos quais o novo líder não deve estar atento apenas a metas e entregas, mas, também a:

Conhecer, de verdade, sua equipe

Não é que o líder tenha a obrigação de ser o melhor amigo da galera, mas ele precisa entender como funciona a sua estrutura de dentro. Quais são os medos, sonhos, ambições que movem as pessoas que trabalham com ele? Responder a essas perguntas pode ser uma forma de melhorar a performance do time como um todo.

Estimular o autoconhecimento

Conhecer a si mesmo e entender o que realmente inspira seu trabalho não pode ser uma ameaça para quem ocupa cargos hierárquicos acima. Um bom líder entende isso e mostra caminhos dentro de sua equipe. Se alguém não entrega resultados dentro da área de vendas, por exemplo, mas gosta de debater projetos, é papel do líder mostrar à pessoa que ela talvez goste mais da outra área e que, para conseguir uma oportunidade nela, pode buscar estudar e conhecer melhor esse tipo de trabalho.

Colocar o propósito antes do lucro

Vivemos uma epidemia mundial de depressão. Estima-se que, no Brasil, em torno de 5,8% da população sofra deste mal e que entre os adultos, a depressão já seja a segunda maior causa de afastamento de trabalho.

Dentre os grandes fatores propulsores desse surto, a falta de sentido e propósito no trabalho, aliada ao alto índice de estresse, se destaca.

Um bom líder entende que está lidando com outros seres humanos e não vai gritar metas por todos os lados como se elas fossem o grande motivo do trabalho em equipe. Ele consegue deixar claro o propósito por trás do trabalho e, através dele, incentivar seus liderados para que as metas sejam alcançadas.

Tratar todos como adultos

De alguma forma, o mundo corporativo trata as pessoas como crianças nas organizações, onde todos devem pedir autorização para tomar qualquer ação, chegar em um horário, sair em outro, usar determinado tipo de roupa.

Um líder humano aborda a gestão de forma completamente diferente: ele distribui a responsabilidade que alguém maduro pode carregar, entregando as atribuições e exigindo o comprometimento de cada colaborador com a responsabilidade que ele sabe que pode carregar.

Entender que somos seres complexos

Além de colaboradores, somos mães, pais, maridos, amigos, temos um amigo no hospital e problemas de relacionamento. Fazemos ioga, vamos à igreja, amamos tatuagem, andamos de moto e jogamos poker no final de semana. Tudo isso faz parte de nós e não deve ser ignorado dentro do ambiente de trabalho.

Empresas que permitem a livre expressão tem um turnover muito menor e performam melhor. É papel do líder entender, adaptar e conduzir cada um como seres humanos que são.

Sobre o autor

Lucas Lima é sócio-fundador e CEO da Profissas, plataforma de cursos online. Graduado em Marketing pela universidade e em Empreendedorismo pela vida. Também é professor de Liderança e metido a aventureiro nas horas vagas.

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O líder do futuro é um líder "humano" - e entender isso muda tudo!

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Nossos pais e avós podem falar sobre como eram seus patrões ou chefes - e até ter lembranças do tempo em que se submetiam a uma hierarquia extremamente rígida e achavam isso positivo. A nossa geração pensa um pouco diferente e já não consegue se encaixar nas hierarquias quase militarizadas - que, infelizmente, ainda são realidade em muitas corporações.

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Em abril deste ano, eu não estava em um bom estado emocional devido à pandemia. Fazia pouco mais de um mês que a Rock Content havia decidido que, para a segurança de todos os colaboradores, trabalharíamos de casa.

As primeiras semanas de uma migração para home office são sempre as mais complicadas. No entanto, quanto tempo é tempo o suficiente para considerarmos "as primeiras semanas"? Duas? Três? Quando será que passaria o desconforto que eu sentia?

Foi então que no quarto mês do ano li a entrevista That Discomfort You're Feeling Is Grief, com David Kessler, na Harvard Business Review. O especialista em luto é coautor do livro On Grief and Grieving: Finding the Meaning of Grief through the Five Stages of Loss.

Na conversa com a HBR ele fala do sentimento de luto generalizado experienciado pela sociedade mundial por causa de tudo o que o coronavírus nos tira. As palavras de Kessler acenderam em mim a luz do entendimento e já me senti melhor. Ao mesmo tempo, me perguntei como estariam as pessoas que estivessem passando por outros processos de luto.

Hoje, só no Brasil, há mais de 2 milhões de infectados e mais de 80 mil mortos pela covid-19. Convivemos com a doença há tanto tempo que os questionamentos diários - o quão perto o vírus chegou de mim? Será que, ao lavar as mãos, já me livrei de algum coronavírus que estava à espreita? Fui um infectado assintomático? - quase não nos passam mais pela cabeça.

Nessa banalização da tragédia, na invisibilidade que se esconde na rotina, perdemos de vista os sofrimentos individuais dos outros e também os nossos próprios. Para alguns, as estatísticas já ganharam lugar de números frios; mas isso não vai acontecer para quem se despediu de pessoas queridas. Como entender e ajudar quem passa por essa sensibilidade tão dolorosa?

De tão maravilhado com a entrevista na Harvard Business Review, não reparei como ela estava categorizada no site e só depois de revisitar o conteúdo três, quatro vezes, percebi no canto superior esquerdo, acima do título, a escolha do jornalista: Emotional Intelligence.

Já estamos vivendo em um momento em que a inteligência emocional dos líderes é cobrada, tanto pelos liderados quanto pelas empresas em si. O trabalho de um gestor agora também é constituído por essa face e ele precisa agir com essa questão em mente. Isso significa que também é necessário olhar para si mesmo, para então estar em melhores condições de cuidar de quem depende de você.

Apenas trabalhando bem a inteligência emocional é possível entender as nuances que a perda tem às pessoas. Somos plurais, tanto no sentido em que há diversidade em uma mesma equipe, quanto na diversidade de sentimentos que existe em um só ser.

Alguns vão querer conversar, alguns vão preferir espaço; outros, um pouco de cada e outros, ainda, algo totalmente diferente. O luto está na perda da normalidade pré-crise, na falta de conexão física, no tolhimento de liberdades individuais, na falta da presença daqueles que faleceram e ainda se manifesta de outras formas, tão diversas e dolorosas quanto.

Aqui, não há outra saída a não ser realmente se importar com cada um daqueles que você lidera. Nesse processo, é indispensável olhar para um liderado dessa forma, como apenas um.
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Em abril deste ano, eu não estava em um bom estado emocional devido à pandemia. Fazia pouco mais de um mês que a Rock Content havia decidido que, para a segurança de todos os colaboradores, trabalharíamos de casa. As primeiras semanas de uma migração para home office são sempre as mais complicadas.