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N°1 - Analysez la situation actuelle des chaines intégrées.

N°2 - Analysez la situation actuelle des chaines volontaires.

N°3 - Présentez la situation de l’hôtellerie en France.

Analysez le concept de franchise au sein du groupe ACCOR et notamment de la Fédération de la franchise Accor (FFA).
Expliquez les critères pour devenir franchisé.
Présentez la loi DOUBIN.

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« Hôtellerie française : recul d’activité en 2016, mais cela aurait pu être bien pire »

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« Hôtellerie française : recul d’activité en 2016, mais cela aurait pu être bien pire »

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Une analyse exclusive 2018 du marché par Coach Omnium - 27e édition annuelle

" Hôtellerie française : belle et inattendue reprise de l'activité en 2017 "

* Un joli rebond de la demande hôtelière

On l'aura attendu ce retour des clients dans les hôtels, après les effets réducteurs des attentats de 2015 et surtout de 2016, et auparavant de la crise économique de 2008-2009. Non seulement le taux d'occupation de l'hôtellerie française a repris du poil de la bête, mais il a littéralement " explosé " en 2017.

Selon l'Insee - seule source fiable en matière d'observation conjoncturelle des hébergements touristiques avec près de 16.000 hôtels interrogés -, près de 9,9 millions de nuitées hôtelières sont venues s'ajouter aux 200 millions de l'année 2016. L'hôtellerie est par conséquent passée d'un taux d'occupation national moribond (mais qui aurait pu être pire) de 58,4 % en 2016 à 61,2 % en 2017.

* Toutes les gammes d'hôtellerie ont vu un regain de demande entre 2016 et 2017. Il en va de même de toutes les régions, avec de 2 à 3 points de taux de fréquentation hôtelière de mieux. Exceptés, l'Ile-de-France, où les hôtels ont gagné 6 points de taux de fréquentation de plus, et deux régions avec une quasi stagnation de la demande : les Hauts-de-France (-0,7 point) ou les Pays de la Loire (+ 0,3 point).

* En types de localisation, là encore, l'hôtellerie en Ile-de-France a fait des merveilles. Plus globalement, les destinations urbaines (plutôt grandes villes) et de littoral obtiennent les meilleurs résultats de demande hôtelière. C'est toujours dans les espaces ruraux et les petites villes éloignées des grands marchés touristiques que les scores de remplissage restent les plus mauvais ou décevants (46,3 % en 2017). D'où une énorme difficulté à rentabiliser l'hôtellerie dans ces destinations, avec en corollaire un vieillissement de l'offre et des unités qui ferment définitivement. Mais, ce phénomène n'est hélas pas nouveau. Nous en parlions déjà en 2007 dans notre premier Livre Blanc sur la Modernisation de l'hôtellerie française.

Airbnb et l'hôtellerie
Ce bond spectaculaire de la demande hôtelière en 2017 a fini par discréditer complètement les polémiques à l'encontre d'Airbnb et de ses concurrents, les accusant de capter massivement les clients de l'hôtellerie, provoquant ainsi une chute de leurs taux d'occupation. Airbnb n'a jamais proposé autant de logements en 2017 en France, ce qui n'a pas empêché l'hôtellerie d'enregistrer 10 millions de nuitées de mieux. Nos études ont démontré à plusieurs reprises qu'il s'agit de formes d'hébergements ayant chacune leur vocation distincte et des motifs de séjours particuliers par leurs clientèles.

* Chaînes / Indépendants : on constate qu'il existe 10 points d'écart de taux de fréquentation entre chaînes et indépendants en 2017. Plus globalement, les chaînes ont loué, selon l'Insee, 67,5 millions de chambres contre 64,1 millions pour les indépendants. Mais, si les chaînes intégrées ne réunissent que près de 20 % des hôtels français, avec leur capacité moyenne de 82 chambres (46 % de l'offre en chambres) contre 26 chez les indépendants, elles peuvent naturellement absorber davantage de clients.

A noter également que les chaînes se trouvent majoritairement dans les destinations recevant le plus de voyageurs à héberger : Ile-de-France et métropoles. Les hôtels ruraux et dans des petites villes, avec de faibles taux de d'occupation sont uniquement parmi les indépendants.

* Retour de la clientèle étrangère : si l'activité hôtelière a été si forte, c'est surtout grâce au retour de la clientèle étrangère, qui représente 36 % des nuitées. C'est près de 9 % de plus par rapport à 2016, contre + 3 % pour le public français.

On a pu observer une déperdition importante en 3 ans des clientèles russe, britannique, italienne et surtout japonaise (voir tableau dans l'infographie). Mais, elles ont été compensées par une arrivée parfois massive dans les hôtels des Nord-Américains, Espagnols et avec force, de la clientèle chinoise (+ 40 %). La progression est spectaculaire, mais la clientèle chinoise - on ne parle plus que d'elle - ne représente pour le moment encore que 4 % des nuitées hôtelières étrangères dans les hôtels français et 1,6 % du volume total.

Le retour des voyageurs étrangers est d'autant plus bénéfique qu'ils représentent des durées moyennes de séjours (2,1 jours) plus longues de 1/3 par rapport à la clientèle française (1,6 jour).

* A titre de comparaison, les résidences de tourisme ont elles aussi vu leur fréquentation progresser, avec 64,7 % de taux d'occupation en 2017 contre 60,7 % l'année précédente.

* Au-delà des touristes (de loisirs), la clientèle d'affaires a bien soutenu la demande hôtelière en 2017, dont les MICE (voir notre dossier MICE 2018).

* Un parc hôtelier qui se stabilise

La lente érosion en volume du parc hôtelier français semble s'être arrêtée en 2013. Depuis, il regagne en hôtels, pour arriver à 18.172 adresses, sans atteindre pour autant le niveau des années 1990 où l'on en comptait plus de 20.000.

Dans un même temps, les résidences de tourisme - considérées comme les premiers para-concurrents des hôtels - ont une évolution en nette stagnation depuis ces dernières années avec près de 2.200 unités.

Cette réalité d'une offre qui progresse à nouveau en quantité cache les fermetures, surtout en milieu rural, où bon nombre d'hôtels, souvent trop petits et isolés, ne trouvent plus la rentabilité suffisante pour subsister. Mais, c'est un phénomène déjà ancien. Les créations hôtelières se situent essentiellement en milieux urbains.

* Le nouveau classement hôtelier fausse la compréhension de l'offre

Sur un plan structurel, l'hôtellerie française est bien chamboulée depuis ces dernières années. Le nouveau classement hôtelier - matérialisé par les étoiles - intervenu en 2009 et la disparition de l'ancien classement en juillet 2012, ont donné une nouvelle répartition depuis cette réforme. 44 % des hôtels classés affichent à présent de 3 à 5 étoiles, contre 27 % en 2009 et 19 % en 1995 (alors 3 à 4 étoiles luxe)...

FIABILITÉ
Les données chiffrées présentées ici proviennent de l' Insee, qui est le seul observatoire conjoncturel fiable sur l'hôtellerie française. L'institut interroge près de 16.000 hôtels au mois le mois, soit 90 % du parc hôtelier.

Aucun autre observatoire conjoncturel hôtelier n'est juste, car ils se basent tous sur les données des chaînes hôtelières, mais en les faisant passer pour celles de l'ensemble de l'hôtellerie.

Or, si la tendance depuis ces dernières années porte sur une hausse des créations d'hôtels dans ces catégories, comme dans l'ensemble des hébergements touristiques, il ne faut pas oublier que le nouveau classement a encouragé plus de 6 hôteliers sur 10 à demander (et obtenir sans peine) une étoile supplémentaire par rapport à leur ancienne homologation.

Cela s'est fait généralement sans enrichir les prestations avec l'espoir secret de pouvoir relever les tarifs, ce qui n'a pas été possible compte tenu des pressions conjoncturelle et concurrentielle, et de l'influence des agences de voyages en ligne (OTAs).

C'est ce que les pouvoirs publics appellent " une montée gamme ", qui n'est en réalité qu' administrative et surtout factice dans la majorité des cas, grâce aux critères très minimalistes que le nouveau classement propose, sans qu'aucun client d'hôtel n'a été interrogé pour composer son référentiel. Autrement dit, les hôtels nouvellement classés sont grosso modo à l'identique de ce qu'ils étaient avant leur nouveau classement, avec cependant une étoile de plus le cas échéant. Ainsi, bien des 4 étoiles sont restés avec une image, des codes, une offre et des services en milieu de gamme et se mélangent avec de vrais établissements haut de gamme.

Cela n'a pour conséquence que de brouiller les pistes pour les éventuels clients qui souhaiteraient encore se fier aux étoiles. Mais, ils sont désormais peu nombreux à en tenir compte au moment de rechercher un hôtel où se loger : 14 % (dont seulement 8 % des seniors) contre 64 % en 2008 (études Coach Omnium). Donc, le sujet n'a guère plus d'importance hormis pour les hôteliers qui sont les seuls encore à voir dans les étoiles une valorisation.

Plus de 70 % des clients d'hôtels interrogés dans les études de Coach Omnium ont pour premier critère le prix, qui leur permet désormais de se faire une idée bien plus fiable que les étoiles sur la gamme des hôtels auxquels ils ont affaire. C'est Internet qui a tout changé dans la préparation de voyages, avec ses incontournables OTAs proposant d'autres informations plus réalistes que les étoiles, dont les avis de voyageurs.

Un hôtel dynamique commercialement avec un bon produit peut trouver ses clients en affichant ou pas des étoiles. Les étoiles ne rapportent aucun client par eux-mêmes.

Parmi les hôtels non classés d'aujourd'hui - 1/4 de l'offre -, une grande partie sont des exploitants avec des unités qui étaient auparavant homologués de 0 à 2 étoiles, qui n'ont pas voulu aller vers les nouvelles normes. On compte également près de 600 hôtels de chaînes (intégrées) qui ne sont volontairement pas classés sur environ 3.200 unités sous ce statut. Par exemple, il n'y a que 2 unités B & B Hotels classés sur près de 250 adresses en France.

Ce nombre d'établissements sans étoile ne correspond pas nécessairement à des hôtels n'ayant pas pu satisfaire aux nouvelles règles du classement ou qui seraient médiocres. On y trouve à la fois des établissements qui sont en voie / attente de fermer (départ à la retraite des propriétaires, redressements judiciaires, difficultés économiques...), et qui n'entament plus aucune mise aux normes, ni rénovations. Et, dans une moindre mesure, des hôtels de grande qualité qui n'ont tout simplement pas souhaité arborer les nouveaux panonceaux rouges.

Cela explique que les hôtels non classés, par ailleurs souvent de petite capacité et donc peu profitables, enregistrent selon l'Insee quelques points de taux d'occupation en moins (51,6 % en 2017) par rapport aux hôtels avec étoiles.

Le renouvellement du classement au bout de 5 ans n'a pas forcément été suivi d'effet. Certains hôteliers, après avoir touché une subvention ou une aide publique accordée uniquement sous la condition de faire classer leur maison, n'avaient plus besoin de cet artifice au-delà et n'ont pas redemandé une reconduite des étoiles. D'autres se rendent bien compte que le classement n'apporte encore une fois aucun client supplémentaire et que seule une commercialisation, où les étoiles n'ont pas d'importance, compte vraiment.

* L'hôtellerie indépendante

L'hôtellerie indépendante est très majoritaire (80 % des hôtels), avec une grande quantité d'établissements de type familial, donc généralement de petite capacité. Comme dans la plupart des pays d'Europe, la taille moyenne de ces hôtels français est trop réduite sur un plan économique : 26 chambres en moyenne. Si bien sûr la clientèle aime les petits hôtels de charme pour ses week-ends, cette situation pose encore une fois à la profession un problème de plus en plus imposant de rentabilité.

Plus on se tourne vers le milieu rural, plus les hôtels ont des faibles scores de fréquentation et sont de petite capacité : 20 chambres en moyenne par établissement. Or, on sait qu'en dessous de 35 à 45 chambres environ, selon les gammes (et 50 à 60 en hôtellerie super-économique), il est difficile de s'y retrouver dans ses comptes.

Par ailleurs, paradoxalement, plus un hôtel est grand, meilleur est généralement son taux d'occupation car il peut travailler avec plusieurs segments de clientèles complémentaires, dont des groupes et des séminaires, le cas échéant. Et... meilleure est sa profitabilité parce que l'hôtelier amortit mieux ses charges fixes d'exploitation, qui représentent la majorité de ses frais (entre 85 et 90 %).

Ce phénomène de la hausse des seuils de rentabilité - où les trop petites structures ne s'en sortent plus économiquement - se retrouve dans pratiquement tous les autres secteurs d'activité : commerce, agriculture, viticulture, industrie, etc.

Bien entendu, la rentabilité d'une affaire hôtelière lui permet de durer, de réinvestir, de soutenir la qualité de ses équipements et de son confort et, par conséquent, de favoriser le remplissage et la satisfaction du consommateur.

Cette petite taille de notre hôtellerie et la faible rentabilité des unités modestes a conduit l'offre hôtelière à accuser un sérieux retard de modernité et à offrir une prestation souvent inadaptée aux attentes de la clientèle. Même si la situation semble aller en s'améliorant en milieux urbains pour les raisons évoquées ci-dessus.

* Les chaînes hôtelières

Les chaînes hôtelières intégrées (les réseaux qui réunissent des filiales de groupes hôteliers et/ou des franchisés) sont toujours la force vive dans notre paysage hôtelier. Elles continuent à se développer, mais d'une manière désormais " molle " : une quarantaine d'ouvertures annuellement contre une moyenne de 100 à 150 par an avant 2000 - étude exclusive de Coach Omnium sur les chaînes hôtelières intégrées (22e année).

Aujourd'hui, si les 68 enseignes recensées par Coach Omnium ne représentent que 1/5e du nombre d'hôtels français (soit 3.152 hôtels en filiales, franchises et mandats de gestion), elles réunissent 46 % du nombre de chambres et tout de même près de 51 % de parts de marché.

Autrement dit, près d'une nuitée hôtelière en France sur deux (dans l'hôtellerie classée et non classée) se loge dans un hôtel de chaîne intégrée. Cela s'explique par leur impact commercial - grâce à l'effet réseau et à la notoriété de quelques marques - et aussi, par la relativement grande capacité de leurs hôtels (82 chambres par hôtel contre 26 chez les indépendants).

Les chaînes hôtelières intégrées bénéficient souvent de taux de remplissage supérieurs de 8 à 15 points, à hôtels comparables, à ceux des indépendants. Elles ont enregistré 66,6 % de taux de fréquentation en 2017 contre 56,4 % pour les indépendants. Elles sont également en moyenne plus chères de 20 % à 25 %, malgré les nombreuses promotions tarifaires appliquées selon les périodes creuses.

Aujourd'hui, les phénomènes de concentration s'intensifient dans l'hôtellerie, comme dans les autres secteurs d'activité économique. Les deux groupes hôteliers leaders en France - AccorHotels et Louvre Hotels - contrôlent près de 3/4 des hôtels affiliés à des chaînes hôtelières intégrées, dont une domination sans surprise du premier, qui en fédère 47 %.

On constate depuis peu de temps une recherche de nouveautés et de remodélisation de l'hôtellerie de chaînes, qui s'inspire clairement des auberges de jeunesse nouvelle génération et d'Airbnb, pour redonner un coup de jeune à leur offre et l'entrée du lifestyle dans les design. On a également vu arriver des nouvelles marques aux nouveaux concepts comme Okko Hotels, Eklo Hotels, Moxy Hotels, Mob Hotel, ou encore Nomad Hotel, pour n'en citer que quelques unes.

Les réseaux volontaires se présentent sous 23 enseignes de chaînes volontaires dans l'Hexagone, qui fédèrent 4.609 hôtels en 2018, dont près de 10 % environ adhèrent à deux ou à trois réseaux différents. Lire notre Panorama des chaînes hôtelières volontaires.

Pour autant, l'impact extrêmement fort commercialement des agences de voyages en ligne (OTAs) commence à remettre en question, lentement mais sûrement, l'hégémonie des chaînes hôtelières (voir notre analyse " Les OTAs pervertissent le modèle commercial des chaînes hôtelières ").

Si les OTAs ne créent pas de surplus de demande hôtelière, elle répartissent naturellement les réservations avec un bénéfice direct plus ou moins profitable aux indépendants les mieux en vue. Le choix très large de leur offre d'hébergements (pas seulement hôtelière) sur le Net plaît bien mieux à la clientèle que les centrales de réservations des chaînes qui n'ont fatalement qu'une panoplie plus réduite à proposer.

Autrement dit, les OTAs discréditent la force commerciale des chaînes hôtelières et leur puissance hégémonique. Et seules les plus garnies en nombre d'adresses, les plus fortes dans leur concept et leur distribution, les plus connues (voir notre Baromètre sur la Notoriété des chaînes hôtelières) et les plus solides peuvent encore leur résister.

C'est surtout vrai pour les réseaux intégrés, car les chaînes hôtelières volontaires sont incapables de tenir sur le plan commercial et sont disqualifiées. Aussi, de plus en plus d'affiliés à des réseaux envisagent de les quitter en pensant pouvoir se débrouiller seuls, pour faire des économies significatives sur les redevances et pour vivre moins de contraintes. Du coup, les réseaux volontaires ont perdu 30 % de leurs effectifs en 10 ans (voir graphique).

* La problématique de l'hôtellerie

PETITS HÔTELS :

Si la capacité moyenne des hôtels français est de 36 chambres, il va de soi que cela cache une grande diversité. En réalité, les hôtels français sont plutôt petits. Presque un tiers ont moins de 20 chambres et plus largement, presque 3/4 ont moins de 50 chambres. Or, comme déjà expliqué, les études économiques que réalise Coach Omnium démontrent qu'avec moins de 30 à 40 chambres, selon les gammes et les localisations, il est compliqué de trouver une rentabilité.

A l'opposé, seulement 6,6 % des hôtels classés en France ont plus de 100 chambres. A noter que 23 hôtels se sont fait classer en ayant entre ...3 et 4 chambres, seulement...

Dans l'ensemble, près de 6 hôteliers français sur 10 n'adhèrent à aucun réseau, ce qui les isole et les fragilise dans beaucoup de cas. Même si on peut désormais admettre, encore une fois, qu' en sachant bien commercialiser et profiter des OTAs, les hôteliers peuvent se passer d'adhérer à un réseau, préférant payer des commissions proportionnelles pour des clients visibles que des redevances forfaitaires à une chaîne pour des clients et un impact commercial pas toujours identifiables.

Le retard de modernité de l'offre hôtelière dénoncé par la clientèle hôtelière (en la comparant avec l'évolution de l'habitat, le design automobile et l'immobilier de bureau), même s'il tend à s'atténuer, n'est pas seulement du fait des hôteliers eux-mêmes. La profession est handicapée par un grand nombre de phénomènes extérieurs ou d'influences exogènes, qu'elle subit de plein fouet.

Ainsi, le système monopolistique des ventes sur le Net, les changements dans les habitudes de consommer et les modes de vie, les fluctuations imprévisibles et incessantes du tourisme, la mise en place de la RTT dans les entreprises, la chasse aux notes de frais (clientèle d'affaires), les dysfonctionnements dans la concurrence, l'accès compliqué aux crédits, les conditions d'exercice (dont les nouvelles règlementations aux conséquences coûteuses et souvent non productives) et les importants prélèvements fiscaux et sociaux obligatoires,... pèsent considérablement sur les possibilités de rentabiliser son affaire hôtelière.

Il faut ajouter à cette liste - non exhaustive - les difficultés de recrutement du personnel, l'insuffisance de fonds propres, une hausse massive des coûts de créations hôtelières, une carence dans l'innovation et dans la prise en compte de la demande, ...histoire de finir de noircir le tableau. Lire notre Livre Blanc de la Modernisation Hôtelière et Touristique.

Il est certain qu'une grande professionnalisation de l'hôtellerie est en train de s'opérer, avec un avenir réservé uniquement aux plus compétents, aux plus grandes entreprises et aux hôteliers qui parviennent à s'adapter aux attentes des clientèles, en innovant.

Si les chaînes les plus connues ont leur succès, il y a encore beaucoup de place pour des hôteliers indépendants imaginatifs, volontaires et entreprenants, surtout commercialement. Car, seulement 1 exploitant indépendant sur 5 développe une commercialisation active. Les autres, sont soit passifs (pas de ventes offensives, attente des clients, site Internet peu attractif,...), soit ne font pas de commercialisation.

* Lire également notre Panorama de l'hôtellerie parisienne.
Statistiques avec l'Insee - Copyright Coach Omnium - 2018

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BONUS : Panorama hôtellerie en France - Coach Omnium

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Une analyse exclusive 2018 du marché par Coach Omnium - 27e édition annuelle * Un joli rebond de la demande hôtelière On l'aura attendu ce retour des clients dans les hôtels, après les effets réducteurs des attentats de 2015 et surtout de 2016, et auparavant de la crise économique de 2008-2009.

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L’hôtellerie se cherche de nouveaux horizons

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L’hôtellerie se cherche de nouveaux horizons

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Les hôteliers commencent à remettre leur offre en question
Minés par le succès des sites de locations entre particuliers, les hôteliers en viennent enfin à penser à de nouveaux modèles, à se diversifier et à sortir de l'hôtellerie pure.
Bousculée, désarçonnée, désorientée... par les agences de voyages en ligne et à présent par les sites de location de logements de particuliers à particuliers ( Airbnb, Abritel,...), l'hôtellerie commence sérieusement à se poser des questions sur son avenir et sur ce qu'elle doit faire pour encore capter des clients.

Même si les chiffres d'activité stables depuis 6 ans contredisent cette impression, les hôteliers croient qu'un pan entier de clients est en train de leur échapper pour se rendre vers des opérateurs qui proposent autre chose.

Les nouveaux acteurs du Net, que personne n'avait vu arriver, sont évidemment à l'origine de ce chamboulement des hébergements touristiques. Car ce n'est pas seulement leur performance commerciale - ils ont réussi à la fois l'industrialisation et la personnalisation, ce qui est le rêve de tout marketer -, qui font se remettre en question les hôteliers. L'arrivée massive d'hébergements originaux, inattendus ou dépoussiérés (par rapport à ce qu'on a connu jusqu'ici dans les gîtes et le locatif touristique), qui plaisent furieusement à la clientèle, finit de semer le doute par rapport aux bons vieux hôtels et leur offre si connue, voire usée.

Dans une grande étude auprès de la clientèle hôtelière que Coach Omnium avait réalisée en 2009, déjà 48 % des clients d'hôtels se disaient lassés de l'hôtellerie à cause de son uniformité, des concepts d'hôtels qui ne se renouvellent pas, du mimétisme, du trop vu, du retard de modernité... Ces clients-là - voyageant pour affaires ou pour loisirs - attendaient la nouveauté et surtout la diversité telle qu'on la trouve aujourd'hui.

Encore maintenant, notre dernière étude sur la notoriété et l'image des chaînes hôtelières intégrées et volontaires, nous apprend que si les réseaux peuvent être considérés par les clients d'hôtels comme fonctionnels et même confortables pour certains, ils ne sont pas perçus comme conviviaux, accueillants et surtout pas attachants. Les voyageurs se fidélisent pour des raisons pratiques, mais le cœur n'y est pas. Etonnant. Or, comment mieux s'attacher ses clients sinon en étant attachant ?

Appartements proposés comme dans des revues de décoration

En dehors des unités super-économiques parues à la fin des années 1980, de la proposition de chambres familiales et bien plus tard des boutique-hôtels qui n'avaient innové que par le décor, c'est ailleurs, dans les hébergements dits alternatifs que l'on a su vraiment faire preuve d'originalité et d'innovation. Même si tout n'a pas rencontré le même succès entre appart-hôtels, hôtels éphémères de glace, chambres-capsules, hôtels sous-marins ou flottants,... et à présent par la location remise aux goûts du jour de maisons et d'appartements vendus de manière valorisante comme dans des revues (au papier glacé) de décoration.

Après avoir longtemps regardé passer les trains, les hôteliers commencent à réfléchir et à accepter de faire évoluer leur modèle. Car, ce qui était leur force auparavant devient leur faiblesse : la chambre d'hôtel est universelle et ne change pas que l'on reçoive des voyageurs d'affaires, des couples en week-end, des petites familles, que l'on séjourne plusieurs jours ou une seule nuit, etc. Or, tous ont des envies et des besoins différents en fonction de leur motif de séjour et de multiples autres critères ; et, c'est de plus en plus marqué et patent. L'immuable est passé de mode. On veut du personnalisé, des options en série et des choix à la carte.

Comme la chambre à géométrie et à décor variables n'existe pas encore - ou plutôt est trop chère à réaliser -, on se creuse les méninges chez les hôteliers. Dans les gammes économiques, on teste des variantes comme les chambres à partager, inspirées des auberges de jeunesse nouvelle génération (type Generator Hostels). On loue au lit avec un casier, en dortoirs, pour les fameux jeunes branchés, les globe-trotters, les backpackers et les groupes d'amis que ces hôtels veulent attirer. Auparavant, l'hôtellerie était trop chère pour ces publics.

Associer ou compléter les classiques chambres d'hôtels avec d'autres formes d'hébergement dans un même établissement ou lieu est la solution hybride. C'est ajouter dans le jardin de l'hôtel des lodges, des chalets individuels, des cabanes dans les arbres ou sur l'eau (flottantes ou sur pilotis), des yourtes, des roulottes,... Ou encore séparer le bâtiment en deux, avec une partie hôtelière traditionnelle et des appartements en résidence de tourisme, comme on le fait depuis un certain temps déjà. Voilà de quoi toucher et étonner des clientèles avec des attentes différenciées et qui veulent quelque chose qui s'adapte à eux.

Un des avantages est que ces hébergements à l'air libre se voient et peuvent ainsi susciter l'envie, tandis que des chambres toutes décorées et aménagées différemment dans un même hôtel ne se voient pas. Un client ne loge que dans une chambre à la fois.

En somme, l'hôtellerie passe du marketing de l'offre au marketing de la demande. Mais, il en aura fallu du temps et cela reste lent.

Certains hôteliers s'adonnent même à Airbnb en louant un ou plusieurs appartements dont ils sont propriétaires pour s'adapter à cette vague de demande nouvelle. Bref, se diversifier tout en restant hôtelier, il fallait juste oser le faire après des années d'attentisme et d'hésitations, en étant sûr que rien ne changerait dans l'hôtellerie et qu'il faudrait toujours des hôtels comme on en a toujours connus.

Evidemment, cette approche hybride pour élargir son mix-clientèle rend la gestion, la commercialisation et la tâche de l'hôtelier plus complexes. Mais, c'est le prix à payer pour s'en sortir. En même temps, cela permet également de varier les opérateurs sur Internet avec lesquels travailler et son mix-marketing.

L'inconvénient est que l'administration, sans surprise, ne s'est pas encore mise à la page. Un hôtel qui offre plusieurs types d'offres ne peut pas être classé (étoiles). Rien n'est prévu dans les textes pour lui. En même temps, on peut à présent s'en moquer car il n'y a plus que 14 % des clients d'hôtels (64 % en 2009) qui prennent encore en compte les étoiles pour sélectionner leur hébergement.

Quoi qu'il en soit, les agences de voyages en ligne (OTAs) ont déjà compris bien avant les hôteliers l'intérêt de la diversification de son offre. Elles ne vendent plus seulement des hôtels mais de plus en plus toutes les sortes d'hébergement touristique, quand Airbnb commence de son côté à s'intéresser à l'hôtellerie, mais aussi à d'autres publics qui lui échappent encore. Seule la clientèle d'affaires, qui cherche la simplicité et la praticité dans ses déplacements, reste encore sous le monopole des hôteliers ; mais, pour combien de temps encore ?

En revanche, copier n'est pas raisonner. Beaucoup de professionnels de l'hôtellerie pensent que le succès des sites de locations d'appartement vient du côté " comme à la maison ", comme Airbnb le prône dans sa communication. Ils veulent alors mettre en place de quoi rappeler cette approche par des codes décoratifs d'une maison bourgeoise, d'une ferme ou d'un loft.

D'une part, ils se trompent s'ils pensent que cet aspect ne peut venir que du décor. Prendre des décorateurs habitués à refaire des appartements de particuliers plutôt que des hôtels ne suffit pas. Le " comme à la maison " ne peut pas être du décor de cinéma. Il faut de la sincérité, du vrai, un cadre dans lequel on vit et qui est vivant,... Choisir du vintage, pourquoi pas, cela fait appel à des souvenirs et rassure. Mais là encore, il faut de l'authenticité et pas du toc.

Et, cela s'accompagne nécessairement d'un accueil différent, comme celui qu'une maîtresse de maison sait donner à des amis ou même à de simples locataires venus en vacances ou en week-end. Est-ce accessible pour les hôteliers ? Pas quand l'établissement a déjà une certaine taille et moins facilement avec une clientèle d'affaires majoritaire, qui part massivement à la même heure le matin. Mais, on peut imaginer un fonctionnement et une organisation de l'hôtel différenciés en semaine et en week-end.

Et puis, la grande question reste de savoir si les clients veulent vraiment retrouver la même chose partout, avec le risque renouvelé du mimétisme et de l'uniformité qui lassent tant. A chaque hébergement ses caractéristiques, pourvu que cela plaise au public.

D'autre part, notre récente étude sur la clientèle hôtelière et Airbnb nous apprend que le " comme à la maison " n'intéresse réellement que 20 % du public - seulement -, qui est autrement plus attiré et séduit par d'autres particularités au final plus fonctionnelles pour réussir son séjour (cuisine, wifi, espace, équipement,...).

Tout le monde chez les hôteliers croit en définitive que le " comme à la maison " est la nouvelle voie à suivre, la recette miracle insoupçonnée ; mais, c'est une fausse piste. Les gens veulent juste du dépaysement et être étonnés, même petitement.

Pour autant, il est certain que des ambiances et des architectures plus éloignées de l'immobilier de bureaux et plus proches de la maison sont ce qui sied aujourd'hui à l'hôtellerie. Les décors contemporains et minimalistes ennuient ; les lobbies, les couloirs et les chambres plus chaleureux, plus habités et plus proches des gens, plaisent davantage. On aime le bois, le tissu, la pierre brute, le végétal ; on n'en peut plus du béton, de l'anguleux et du froid minéral. On aime l'espace aussi, d'où l'évitement des hôtels aux chambres petites par le public pour les séjours de loisirs. Prendre cela en compte est déjà le début d'une réflexion salutaire.

Les auberges de jeunesse, le locatif et l'hôtellerie de plein air ont réussi leur rajeunissement, pour mieux gagner des clients. Il ne manque plus que l'hôtellerie.

Lire également notre Livret de la Rénovation et de la Décoration hôtelières.

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L'hôtellerie se cherche de nouveaux horizons - Coach Omnium

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Minés par le succès des sites de locations entre particuliers, les hôteliers en viennent enfin à penser à de nouveaux modèles, à se diversifier et à sortir de l'hôtellerie pure. Bousculée, désarçonnée, désorientée...

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Chaînes hôtelières intégrées 2016, un nouveau choc de titans

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Chaînes hôtelières intégrées 2016, un nouveau choc de titans

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Réalisée en sa 22e édition par Coach Omnium depuis 1992, l'étude des chaînes hôtelières intégrées françaises et étrangères, présentes en France, ne montre pas d'évolutions très significatives par rapport aux années précédentes en termes de développement dans l'Hexagone. C'est d'ailleurs la raison pour laquelle nous avons laissé passer 2 ans depuis notre dernier bilan de 2013/2014. En revanche, on assiste à nouveau à des mouvements de gros porteurs avec des changements de propriétaires et de nouveaux arrivants insoupçonnés.

L'évolution des chaînes hôtelières intégrées en France en 10 points

1) - Un marché qui se tasse, un développement désormais lent

Si jusqu'au milieu des années 2000, les chaînes intégrées s'enrichissaient méthodiquement tous les ans de 100 à 150 hôtels au global, depuis ces dernières années, avec un marché arrivé à pleine maturité, leur parc plafonne à près de 3.000 adresses (3.152 hôtels en France en 2016). En deux ans, un solde de 78 unités est venu enrichir les réseaux intégrés en France, ce qui reste dans la moyenne de ces dernières années, soit une évolution de 2,5 %, à peine.

Mais, si 16 chaînes sur 68 recensées par Coach Omnium n'ont pas modifié leur catalogue en France depuis ces deux dernières années, 19 autres ont perdu des hôtels (52 en tout) et 33 en ont gagné, même modestement avec souvent une unité de plus, seulement. Les meilleurs développeurs depuis 2014 en France ont été AccorHotels avec un solde positif de 41 hôtels (dont en premier Ibis Styles : +27 hôtels) et B&B Hotels avec +24 unités. Cette dynamique particulière de ces deux enseignes était déjà observée depuis 2011. A noter que les ajouts d'hôtels peuvent correspondre à des reprises, des créations, des franchises ou encore des changements de marques entre concurrents ou à l'intérieur d'un même groupe hôtelier.

Concernant la fusion chez Ibis lancée en 2011, faisant passer les Etap Hotels en Ibis Budget et les All Seasons en Ibis Styles, la marque avait 809 sites en France il y a deux ans pour à présent 848 hôtels. Quoi qu'il en soit, se développer par franchises, par reprises ou par créations demeure difficile, même pour les grands groupes.

Les chaînes disposent d' hôtels en moyenne 3 fois plus grands que les indépendants et globalement d'une notoriété qui les avantage (près de 85 % de notoriété globale pour Ibis ! - études Coach Omnium). Elles restent également ouvertes toute l'année comparées à beaucoup de saisonniers chez les indépendants (38 %). Du coup, elles obtiennent des scores de remplissage plutôt bons. Après un recul en 2013 de 1,2 point de taux d'occupation par rapport à l'année précédente, elles ont terminé 2014 avec 65,3 % de taux de fréquentation et une progression de 0,2 point. L'année 2015 devrait voir une stagnation de l'activité, à cause des effets des attentats de début et surtout de fin d'année, principalement, réduisant les effets de la bonne performance de la saison estivale.

Le remplissage des hôtels de chaînes intégrées est de 8,6 points (près de 15 %) supérieur à celui enregistré chez les indépendants. Bien entendu, il s'agit-là de moyennes. Certains réseaux caracolent à plus de 70 % de taux d'occupation ou même 84 % quand leurs établissements sont majoritairement à Paris, tandis que d'autres atteignent péniblement les 55 %.

Dans la majorité des cas, les taux d'occupation restent relativement stables depuis ces dernières années tandis que les prix moyens chambres ont tendance à s'éroder (de - 0,4 % à - 0,6 % par an, selon les années). Avec un volume de nuitées assez figé, on ne peut pas prétendre sans mentir ou sans se tromper que des para-concurrents qui montent, comme Airbnb (à qui tout le monde pense immédiatement), prendraient des clients aux chaînes...

* Voir notre article sur Airbnb sur le site du Comité pour la Modernisation de l'Hôtellerie et du Tourisme Français.

Bien que les chaînes intégrées ne regroupent que 18 % des hôtels français, elles captent tout de même 47 % des nuitées hôtelières. Autrement dit, près d' une chambre louée sur deux dans les hôtels français l'est dans les chaînes hôtelières intégrées. Mais, cette tendance commence lentement à s'inverser et à tourner à l'avantage des hôtels indépendants grâce à (ou à cause de) l'influence des OTAs (voir plus loin).

Toujours par comparaisons, les chaînes intégrées ont au global 52 % de leurs nuitées générées par une clientèle d'affaires contre seulement 35 % chez les indépendants. 44 % des clients sont d'origine étrangère contre 57 % chez les indépendants. Cette faible représentation des touristes étrangers est due au fait que la majorité des hôtels de chaînes sont inscrits dans des gammes économiques (79 %) qui intéressent moins la clientèle étrangère. Enfin, la durée moyenne des séjours est plus courte dans les chaînes intégrées : 1,7 jour contre 1,9 chez les indépendants : effet clientèle d'affaires majoritaire.

Les chaînes hôtelières intégrées fédèrent aujourd'hui en France, 3.152 hôtels pour 256.632 chambres sous 68 enseignes. Cela représente aujourd'hui, encore une fois, 18,4 % des hôtels français et 42,2 % des chambres disponibles (hôtelleries classée et non classée confondues). Dans les autres pays européens, la pénétration des chaînes va de 2 % à 11 % en moyenne, au maximum. La France est donc en quelque sorte le principal terrain de jeux des chaînes hôtelières en Europe.

Elles y ont une capacité moyenne par hôtel de 81 chambres par établissement contre 26 pour les établissements indépendants, ce qui, on le verra, joue favorablement sur leur taux d'occupation : plus un hôtel est grand, plus il peut travailler avec un mix-clientèle élargi. Mais à l' international, la taille moyenne des hôtels de chaînes est deux fois plus grande, soit 170 chambres par hôtel.

En termes de répartition catégorielle, selon les positionnements tarifaires, les chaînes intégrées en France regroupent 79 % d'hôtels dans les gammes économiques, 16 % en milieu de gamme et le reste (5 %) dans le luxe/haut de gamme.

A noter que la notion de gammes indiquée ici ne tient plus nécessairement compte du classement officiel depuis que la quasi totalité des chaînes ont demandé à leurs hôtels de se faire attribuer une étoile supplémentaire par rapport à leur ancien classement, ce qui brouille tout. Car dans la majorité des cas, aucune prestation n'a été enrichie pour justifier de l'apport d'un classement supérieur. Sans compter que la clientèle ne s'intéresse plus aux étoiles (16 % contre 64 % en 2008). La gamme est à présent déterminée par les clients par le prix, comme pour tout autre bien ou prestation. Aussi, des Ibis ou Campanile (par exemple) classés 3 étoiles selon les nouvelles normes de 2009 ne leur confère pas le statut d'hôtellerie de milieu de gamme. Ils restent des hôtels économiques.

Si Coach Omnium recense 68 enseignes de chaînes intégrées en France, seule une poignée d'opérateurs contrôlent le marché. Avec 1.449 unités françaises, AccorHotels domine toujours en couvrant 47 % des hôtels de chaînes intégrées de l'Hexagone. Il est suivi assez loin derrière par Louvre Hotels qui a toutefois 827 adresses sous ses marques, soit 26 % de l'offre-hôtels. En tout, à peine 6 groupes hôteliers ont la main mise sur 89 % des hôtels de chaînes intégrées présentes en France (voir graphique).

Mais si la part des réseaux sur l'hôtellerie est la plus forte chez nous comparée aux autres pays européens, ceux présents en France ont au global 84 % de leurs hôtels ailleurs que chez nous et 92 % de leurs chambres. 44 marques présentes dans l'Hexagone sur 68 ont une vocation internationale. A l'opposé, 1/3 sont des réseaux inscrits seulement entre nos frontières ou encore avec peu d'établissements situés à l'étranger.

Quant aux enseignes commerciales, le classement 2016 reste à peu près le même depuis ces dernières années. 8 enseignes dépassent la centaine d'hôtels dans l'Hexagone, avec en premier Ibis et ses 848 adresses déclinées dans ses 3 sous-marques (Ibis, Ibis Styles et Ibis Budget), suivi par Campanile (324 hôtels), Première Classe (246), Kyriad et Kyriad Prestige (242), Hotel F1 (238), B&B Hotel (232). Mercure (226), Novotel (113) et Balladins (106).

Après une longue accalmie de près d'une dizaine d'années dans le " je-mange-mon-prochain ", notamment à cause de la crise financière devenue crise économique, on assiste à nouveau à de grandes manœuvres dans les reprises/acquisitions de groupes hôteliers.

Nous avons assisté au rachat de Louvre Hotels par le groupe chinois Jin Jiang International. La vente de B&B Hotels, qui change de main pour la énième fois, a fini par aboutir fin 2015 au profit du fonds d'investissement français PAI Partners à qui l'actionnaire majoritaire, le fonds américain Carlyle Hotels, l'a vendu. La chaîne économique intéressait pourtant au moins deux groupes chinois : Green Tree et Jin Jiang.

Mais, le vrai choc des titans s'est fait jour à la fin de l'année 2015 avec deux grands coups de mâchoire pharaoniques. La première grosse opération a été engagée par Marriott International. Le groupe américain a cassé sa tirelire pour s'emparer de son concurrent Starwood Hotels et Resorts. Il est devenu le premier opérateur hôtelier mondial, fort de 5.456 hôtels dans une centaine de pays et de plus de 1 million de chambres (soit presque le double du parc hôtelier français). Marriott aura déboursé au total 12,2 milliards de dollars pour réunir ses marques Ritz-Carlton, Renaissance, JW Marriott ou Gaylord,... à celles haut de gamme de Starwood (St Regis, W, The Westin, Le Méridien ou Sheraton).

L'autre coup de théâtre de fin d'année 2015 vient d' AccorHotels qui réalise la plus grosse acquisition de son histoire pour 2,9 milliards de dollars, soit plus du quart de sa valorisation financière, en rachetant le Canadien FRHI Hotels & Resorts et ses enseignes Fairmont, Raffles et Swissôtel.

Par cette reprise de 155 hôtels et resorts (dont 40 en développement) et plus de 56.000 chambres (dont environ 13.000 en développement) dans 34 pays, AccorHotels va enfin pouvoir revendiquer une présence significative dans l'hôtellerie de luxe, qui était son complexe jusque là ayant surtout dans son portefeuille des établissements qui vont du super-économique au milieu de gamme. Sa petite centaine de Sofitel (plus souvent haut de gamme que luxe) ne faisaient pas le poids.

Et ce n'est pas n'importe quels hôtels de luxe qui vont rejoindre la galaxie AccorHotels. Il va exploiter des établissements légendaires comme le Raffles et le Swissôtel The Stamford à Singapour, le Savoy à Londres, le Fairmont Peace Hotel à Shanghai, le Plaza Hotel à New York, le Royal Monceau-Raffles Paris, le Fairmont de San Francisco, le Fairmont de Banff Spring (Canada), le Château Frontenac à Québec ou encore le Fairmont Grand Del Mar à San Diego. Au passage, AccorHotels récolte un nouveau premier actionnaire via Qatar Investment Authority (QIA), à hauteur de 10 % environ. Il va également gérer une vingtaine de marques, alors qu'il était question de les diminuer en nombre car la clientèle ne comprend plus rien à cet éventail d'offres et à ce qu'elles représentent.

Plus largement, le groupe va chercher ailleurs ce qu'il ne sait pas faire par lui-même : le luxe et l'originalité avec Mama Shelter, par exemple.

5) - Les groupes chinois s'imposent à la place des fonds d'investissement

Alors qu'il n'a jamais été aussi difficile d'établir des prévisions d'activité, même à un mois près, il reste des groupes financiers pour continuer à investir dans l'hôtellerie de chaînes. Là où pour des raisons inconnues (compte tenu des faibles rendements) les fonds d'investissements s'étaient massivement intéressés au secteur et ont fait de l'entrisme ou ont mis le pied dans les grands groupes d'hôtellerie, la bourse continuait à les malmener.

La nouveauté est bien sûr l'arrivée aussi discrète et inattendue que surprenante de nouveaux opérateurs outsiders : des groupes hôteliers chinois. Ils reprennent aux fonds d'investissements tout ou partie des opérateurs hôteliers ou accompagnent ces groupes en étant minoritaires dans leur capital (en attendant que...).

Jin Jiang, Fosun, HNA, Green Tree, Huazhu,... qui avait entendu parler de ces acteurs hôteliers et/ou touristiques chinois avant qu'ils ne débarquent comme un seul homme dans les conseils d'administration de nos groupes de tourisme et d'hôtellerie, mais aussi dans nos aéroports ?

Jin Jiang - qui est le premier groupe hôtelier de Chine - est furtivement monté au capital du leader français, AccorHotels. Il serait passé de 2 % du capital à 4 %. Le même a repris le groupe Louvre Hotels (Campanile, Première Classe, Golden Tulip, Kyriad) au fonds Starwood Capital ; il continue à faire ses courses capitalistiques dans le tourisme mondial et européen. Fosun a quant à lui racheté le Club Med.

Quand les aspects financiers ne sont pas directement concernés, nos chaînes signent des accords en joint-venture avec ces groupes chinois destinés à se faire aider pour leur développement en Chine. Ou encore à faire venir la clientèle chinoise dans leurs hôtels en Europe ou en France. " Les chinois investissent dans le tourisme car ils pensent que c'est un secteur d'avenir ", explique un intermédiaire qui fait la tête chercheuse pour ces investisseurs asiatiques aux chéquiers bien garnis.

Il est aujourd'hui permis de penser que la substitution des fonds d'investissements - aux logiques courtermistes et uniquement financières, peu enclines à lâcher de l'argent pour rénover les hôtels (par exemple) et à donner des moyens numériques et commerciaux - par des groupes hôteliers, même chinois, pourrait être un avantage. Eux, en étant hôteliers, devraient comprendre les priorités en termes d'investissements, de moyens et de priorités professionnelles que les fonds d'investissement préféraient ignorer royalement. Mais sera-ce réellement comme cela ? Sans recul, il est encore trop tôt pour le savoir.

Sur le plan qualitatif, par le fait que les clientèles hôtelières préfèrent de plus en plus la diversité par des hôtels personnalisés, originaux, voire atypiques, tout en se voyant garantir des normes de services professionnelles, les chaînes intégrées cherchent à s'adapter à cette tendance de la demande. Y compris dans les gammes économiques historiquement moins concernées par cet aspect. Même si dans les gènes des chaînes intégrées, les habitudes à l'uniformisation ont la dent dure.

Déstandardiser le produit physique est aussi le moyen de pouvoir recruter plus facilement des franchisés aux hôtels déjà existants. Avec l'informatique et les progrès dans l'équipement et la construction, la personnalisation ne coûte plus nécessairement plus cher que la standardisation. A présent, 45 enseignes sur 68 présentes en France ont une démarche plus ou moins poussée de désuniformisation de leur offre physique (hôtels et parfois chambres différents les uns des autres). Les autres restent encore plutôt stéréotypées comme à l'origine des chaînes intégrées, surtout dans les catégories premier prix ou de milieu de gamme.

Il reste la grande question de la rénovation des hôtels, sachant que pratiquement toutes les chaînes ont fait concevoir des chambres new look, attractives et modernistes. Sauf que ces dernières n'ont pas été essaimées aussi fortement que les chaînes ont bien voulu l'annoncer un peu vite. Aujourd'hui encore, des communications musclées (AccorHotels) promettent que les parcs vont être rénovés significativement. On demande à voir, car d'autres avant lui l'avaient avancé eux aussi, mais sans effet significativement visible sur le terrain. Ou si peu.

Bref, si les chambres des hôtels sont régulièrement entretenues, les nouveaux concepts n'ont pas été déployés significativement depuis ces quelques années. On se contente pour l'instant de repeindre les murs, de changer les revêtements de sol et les literies, ainsi que les téléviseurs. On ne touche quasiment pas aux salles de bains, aux looks souvent dépassés... Bref, l'hôtellerie des chaînes vieillit, se ringardise parfois et perd en design attractif. Moins dans le luxe.

En tout, à peine près de 25 % du parc des chambres de plus de 10 ans des chaînes a été rénové de fond en comble. Le reste de ce qui est fait est juste de la cosmétique et du " ripolinage ".

Nous avons déjà expliqué que les fonds d'investissements qui détiennent (détenaient) la plupart des grands réseaux ne sont pas chauds pour dépenser de l'argent dans les gros chantiers de rénovation. La crise économique de 2008 - 2012, qui est passée par là, a favorisé ou prétexté cette situation attentiste. Ils préfèrent opter pour la procrastination, tandis que la clientèle s'en aperçoit de plus en plus.

7) - Enfin, un début de travail (timide) sur les concepts

Si les chiffres de fréquentation de l'hôtellerie de chaînes restent globalement satisfaisants comparés à ceux des indépendants, la clientèle se montre de plus en plus lassée de l'hôtellerie en général et des chaînes en particulier. Non pas qu'elle n'aime plus ou qu'elle déteste. Elle n'a simplement plus d'émotion ni d'attirance. Il faut bien le dire, les chaînes sont au global de moins en moins sexy.

Les concernant, il n'y a plus que près de 20 % des clients d'affaires (les plus gros consommateurs de nuitées) qui déclarent préférer ces types d'hôtellerie lors de leurs séjours professionnels ; ils étaient 62 % en 2006, selon les études régulières de clientèles que réalise Coach Omnium. C'est l'effet OTAs (voir plus loin), mais aussi les changements de regard sur l'hôtellerie ou encore les nouveaux concepts d'hôtellerie ou de para-hôtellerie qui donnent un coup de vieux aux codes sans surprise. Sans compter une libéralisation par les entreprises dans leurs chartes de voyages d'affaires des modes d'hébergement, imposant à leurs collaborateurs uniquement des budgets plafonds à ne pas dépasser plutôt que des styles ou marques d'hôtels à choisir.

Les nouveaux entrants comme Okko, Nomad, Generator, Moxy, Mama Shelter (plus anciennement) et tant de boutiques-hotels à succès détrônent les anciens et leur donnent des rides très visibles. Même s'ils sont peu nombreux par rapport à la masse du parc hôtelier de chaînes existant et ne pourront pas changer l'image du secteur.

Pour tenter de casser cette lassitude par la clientèle, les chaînes réagissent plus ou moins fortement et plus ou moins bien : literie de grand confort même dans l'économique, refonte de la restauration et food corners permanents (Okko, Comptoirs Campanile,...), chambres très économiques au confort minimaliste mais que l'on peut enrichir par des prestations à la carte (Eklo, Easyhotels,...). Les nouveaux lobbies d'hôtels sont plus ouverts et ne sont plus réservés à la seule fonction d'accueil et de passage. Ils sont conçus pour que le client puisse y travailler, se restaurer, s'amuser, se détendre, se sociabiliser. Initiés par les grands opérateurs hôteliers, les concepts de lobby repensés fleurissent : le lobby de Courtyard by Marriott, celui "Comme à la maison" de Mercure avec la Kitchen Lounge, l'Open Lobby de Holiday Inn, le Méridien Hub ou encore celui de Okko,...

Dans le low cost (F1, Eklo, Ibis Budget,...), on essaie les locations " au lit ", dans des chambres à partager, inspiré de Generator à Paris, appelé auberge de jeunesse de nouvelle génération. Mais, on ne sait pas ce que cela pourra donner comme succès au-delà des grandes villes touristiques et d'une (micro ?) niche de clientèle intéressée.

* Voir notre Livret de l'Innovation et des Tendances en Hôtellerie à télécharger.

Mais, cela ne suffit généralement pas et juste donner un coup de peinture avec des couleurs acidulées à la mode ne peut rajeunir une offre qui n'a plus rien à donner. Proposer un mauvais Wifi ou même un Wifi payant ( !), des couloirs d'étages et des ascenseurs tristes, des salles de restaurants au décor désespérant, des salles de séminaires à l'ambiance glaçantes, des salles de bains mal éclairées... sont encore la norme dans beaucoup d'hôtels de chaînes.

Surprendre une clientèle qui voyage beaucoup est de plus en plus difficile, voire improbable. L'on voit bien que des nouveaux concepts de chambres et de services présentés comme révolutionnaires, high-tech ou avant-gardistes par leurs auteurs (les patrons de chaînes, les décorateurs, les architectes) n'étonnent plus - ou pas longtemps - et ne font pas vraiment mouche de façon pérenne. En tout cas pas de manière à permettre de développer les ventes et de capter de nouveaux publics durablement. Passé l'effet de curiosité, on se tourne vers autre chose. D'où la volatilité de la clientèle qui papillonne volontiers, attirée par d'autres lumières.

Ainsi, les chambres spéciales pour ados n'ont pas rencontré le succès espéré. Pas plus que celles pour femmes seules, parquées en étages sécurisés. Et ainsi de suite. Il s'agit là souvent de concepts totalement intellectualisés, sans lien avec les attentes de la clientèle, nés dans les cerveaux de cadres de sièges de groupes hôteliers, imaginés sans interroger un seul client et sans être testés sérieusement. Ou si mal.

Et même dans ce qui est présenté comme innovant, on assiste à un mimétisme généralisé : tout ce qui est nouvellement lancé ressemble de près ou de loin au reste. L'impression de " déjà vu " s'impose et la fausse démarche de renouvellement fait un flop. Les nouveautés, quand elles existent, sont aussitôt recopiées par les concurrents en peu de temps. Y compris les erreurs de conception. Enfin, il ne sert à rien de venir avec un nouveau nom de réseau, souvent étrange, de rebaptiser une chaîne ou de redessiner le logo. Le public n'est pas dupe et attend autre chose.

Si l'on trouve toujours depuis une quinzaine d'années les mêmes enseignes sur notre territoire - les historiques -, convaincus qu'il faut se renouveler et savoir étonner la clientèle qui est blasée, les grands groupes hôteliers créent et tentent de diffuser de nouvelles marques. La plupart sont lancées aux Etats-Unis et dans d'autres pays d'Europe avant d'arriver en France, réputée être plutôt saturée en hôtellerie de chaînes. Il s'agit le plus souvent de concepts qui s'inspirent des boutique-hôtels ou encore du " comme chez soi " façon bon chic, bon genre. Airbnb fait des émules...

Ainsi a-t-on vu arriver Indigo de IHG groupe, qui sont des boutique-hôtels haut de gamme dont le premier établissement en France a ouvert en 2014. AC Hotels by Marriott entame son arrivée dans l'Hexagone, tout comme Collection Autograph du même, et des marques comme Hampton by Hilton ou Garden Inn sont également attendues prochainement. Hyatt marque son retour plus accéléré après avoir repris d'anciens hôtels Concorde (Hôtel du Louvre et le Concorde Lafayette à Paris, le Martinez à Cannes et le Palais de la Méditerranée à Nice), tout comme Mövenpick arrive plus discrètement. On peut s'attendre également à terme à l'implantation en France d'enseignes comme Moxy (né d'un partenariat entre Ikea et Marriott), d'Econuit ou encore d'Even Hotel.

Mama Shelter, résidences de tourisme pour des raisons de montage financier mais qui fonctionnent comme des hôtels, qui a ouvert son capital à AccorHotels pour se faire aider dans son développement international, reste dans le domaine de la nouveauté. Il jouit d'un succès presque partout (sauf à Marseille et en Turquie), y compris voire surtout par sa restauration ambiancée. Okko Hotels, dans le haut de gamme mais avec de petites chambres, parvient enfin à se déployer. D'ailleurs sur ses premières unités à Nantes, Lyon et Grenoble, la clientèle aime, à en lire son excellente e-réputation. Eklo, dans le super-économique, a plus de soucis tant pour plaire à ses clients que pour se développer. Quant à Nomad, dernier venu des chaînes nées en France et assurant une vraie originalité, conçu par le groupe Océania (Sofibra), il devrait très vite trouver sa place au soleil du marché touristico-hôtelier.

Evidemment, il est sans doute inutile de rappeler que la quasi totalité des groupes hôteliers publient chaque année des communiqués de presse laudatifs avec des annonces de développement très musclé. Suivant les faits, il faut raisonnablement diviser par 2, 5 ou 10 le nombre d'hôtels qu'ils ouvriront ou qui les rejoindront réellement... sans parler du fait qu'ils annoncent généralement les nouvelles adresses de leur catalogue mais omettent de dire que des hôtels les ont quittés, quelquefois en grande quantité.

Pour regagner des clients, tandis que les voyages d'affaires et les séjours touristiques se réduisent en volume, les chaînes cherchent à innover commercialement, à proposer de nouvelles offres et des outils destinés à capter les voyageurs. Toutes, plus ou moins, lancent leurs applications pour smartphone et pour I-Pad. Beaucoup refondent leur programme de fidélisation qu'elles veulent plus dynamique et plus accrocheur. Les portails de réservations se sophistiquent.

Dans un même temps, les grandes chaînes consacrent de moins en moins de moyens à la prospection physique de la clientèle d'affaires, se concentrant uniquement sur les grands comptes, délaissant ainsi toute la masse de PME génératrices d'hébergement, au grand dam de leurs franchisés. Mais, tout cela semble vain car les voyageurs d'affaires veulent de moins en moins être enfermés dans des contrats corporate et dans des systèmes de fidélisation (voir nos études sur les voyageurs d'affaires et sur les programmes de fidélisation des chaînes).

Quant aux applications mobiles hôtelières sur smartphone ou tablettes, si 45 % des clients d'hôtels en ont téléchargé une ou plusieurs, selon la dernière enquête de Coach Omnium, seulement 15 % les utilisent parfois ou régulièrement. L'outil est banalisé, mais se montre encore pour le moment peu fructueux, en attendant que la 4G se déploie massivement.

Pour l'heure, la plupart des chaînes hôtelières intégrées sont encore dans un marketing de l'offre et pas de la demande. Si elles questionnent leurs clients (formulaires en ligne) lors des fins de séjours pour cerner la satisfaction, elles font peu d'études sérieuses de clientèles pour faire évoluer leur offre et ne se donnent pas encore beaucoup de moyens pour être connues du public, hormis une poignée de leaders.

Aujourd'hui, à peine 12 enseignes, sur une cinquantaine présentes en France qui sont citées spontanément par la clientèle hôtelière, dépassent le score de 40 % de notoriété globale et seulement 3 caracolent à plus de 70 % ( études de notoriété des chaînes hôtelières intégrées auprès des clientèles hôtelières par Coach Omnium).

S'il existe un grand bouleversement dans l'univers des chaînes hôtelières et une source d'inquiétude, c'est bien celui provoqué par internet, les moteurs de recherches, les comparateurs et surtout les agences de voyages en ligne (OTAs). Pour ce qui concerne ces dernières, les groupes hôteliers ne les avaient pas vu venir et les considéraient avec condescendance. Jusqu'à il y a encore peu de temps, ils les voyaient du coin de l'œil comme de simples cyber agences de voyages, version virtuelle des agences " en dur ". Rien de menaçant, en somme. Erreur. Les OTAs sont, on le sait désormais bien, de véritables ogres du Net et agrippent jour après jour plus de réservations hôtelières.

42 % des clients d'hôtels européens interrogés par Coach Omnium déclarent passer par les OTAs régulièrement ou occasionnellement, et seulement 32 % via les centrales de réservations des chaînes hôtelières (intégrées et volontaires). Et cette part diminue mois après mois.

Car les OTAs ont un sérieux avantage sur les chaînes hôtelières. Là où celles-là ne peuvent proposer que des hôtels inscrits globalement dans un même registre de gamme et/ou de produits, les OTAs avancent un très large choix d'hôtels (voire d'autres hébergements), à tous les prix, des chaînes et des indépendants, sans compter leur omniprésence forcenée sur les moteurs de recherche. Or, les clients d'hôtels ne montrent plus comme par le passé de préférences réelles entre chaînes et indépendants, comme déjà expliqué, et n'ont plus d'idées nécessairement arrêtées sur un style d'hôtel au moment de réserver, hormis par rapport à un budget à ne pas dépasser.

L'offre des OTAs peut ainsi sembler davantage adaptée à ce que les voyageurs veulent à présent : le choix, la variété et la sécurité commerciale. Certes, les chaînes intégrées offrent encore des garanties en termes de confort, d'équipement et de concepts par rapport aux indépendants. Mais, les différences s'estompent tout doucement et il est désormais facile de se faire une idée assez fiable sur les hôtels grâce aux sites et forums de commentaires de clients, associés aux photos prises par les clients. La qualité et la promesse de qualité ne sont pas ou plus l'apanage des chaînes, non plus.

Cette situation commence à poser un furieux souci aux groupes hôteliers et surtout aux franchiseurs. Ce n'est pas tant une question de prix à payer, car les grands réseaux ont obtenu des taux de commissions réduits à verser aux OTAs qui les vendent (comparés à ce que paient les indépendants : à partir de 17 % en moyenne). C'est avant tout un problème de performance commerciale que les OTAs opposent aux chaînes. Car les hôteliers s'affiliaient aux chaînes pour bénéficier davantage de clients et accessoirement pouvoir vendre plus cher. Cela justifiait la redevance. L'action commerciale et promotionnelle hautement efficace des OTAs délégitiment celle des chaînes hôtelières, qui ne peuvent, sauf exception, obtenir les mêmes résultats.

C'est la raison pour laquelle de plus en plus de franchisés commencent à remettre en question leur affiliation à un réseau. Ils se demandent si au final payer des commissions aux OTAs, mêmes élevées - mais qui sont proportionnelles aux réservations reçues - ne leur coûterait pas moins cher que de régler des factures essentiellement fixes et assez onéreuses à un franchiseur, qui ne peut plus ou pas rivaliser avec les OTAs en matière de valeur ajoutée commerciale.

* Voir notre article : " Les OTAs pervertissent le modèle commercial des chaînes hôtelières" .

Du coup, un opérateur comme AccorHotels (3.700 hôtels dans 92 pays - hors l'intégration des 155 adresses de FRHI Hotels & Resorts) l ance une web plateforme qui accueillera des indépendants placés parallèlement aux hôtels du groupe. On verra si cela suffit à attirer une clientèle avide de nouveautés, d'originalité et de promesses tenues. Mais, on sait déjà que cela pèsera peu - même avec un grand nombre d'indépendants inscrits, ce qui est peu probable - face à Booking avec ses 840.000 hébergements dans le monde, dans 84.000 destinations dans 220 pays et le milliard de dollars qu'il dépense chaque année chez Google pour acheter des mots clés. Pour ne parler que de lui. Cela explique également les regroupements de chaînes auxquels on assiste à nouveau : être plus forts pour chercher à contrer les grandes OTAs.

* Voir également notre Panorama sur les chaînes hôtelières volontaires.

Les chaînes hôtelières intégrées sont à un tournant de leur histoire

Il est probable que l'on observe un grand tournant dans le monde des chaînes hôtelières. Malgré des scores de remplissage encore relativement bons dont elles profitent encore, surtout pour les grands réseaux, et tout en restant des réussites pour les mêmes, elles ont à affronter de nouvelles contraintes, qui s'ajoutent aux plus anciennes, dont certaines pourraient à terme leur mettre le genou à terre :

l'entrée de nouveaux actionnaires de poids ou propriétaires, groupes hôteliers chinois de surcroît, dont on ne connaît pas encore les conséquences à court et moyen termes,

un enfermement dans la standardisation tandis que la clientèle s'en lasse,

une difficulté à recruter des franchisés et un développement désormais poussif,

une crédibilité relativement faible en bourse, le cas échéant,

une clientèle qui ne se compose plus forcément d'adeptes inconditionnels des chaînes et qui aime à présent diversifier ses modes d'hébergements touristiques,

des voyageurs d'affaires qui sont de moins en moins prêts à dépenser de trop pour leur hébergement sous la pression des politiques de voyages de leur employeur (les chaînes intégrées sont globalement plus chères d'environ 20 % à hôtels comparables par rapport aux indépendants),

des outils de vente et surtout de fidélisation qui ne retiennent plus les clients comme par le passé,

la concurrence forcenée des OTAs sur internet, sachant que 93 % des voyageurs passent désormais par le Net pour rechercher les hôtels où séjourner, y compris la clientèle d'affaires. Une concurrence qui risque de détourner des franchisés des chaînes.

la " revanche " des indépendants, favorisés par les OTAs, qui sont mieux mis en valeur et plus visibles sur les sites de commentaires de voyageurs consultés par 4 clients d'hôtels sur 10.

Méthodologie : Cette étude exclusive est réalisée dans sa 22 e édition par la société d'études marketing & économiques Coach Omnium, à compte d'auteur. Indépendante de tout groupe hôtelier, elle répertorie les chaînes hôtelières présentes en France métropolitaine (hors Dom-Tom). Les petits ou moyens groupes hôteliers ne sont pas pris en compte dès lors ou chaque hôtel concerné fonctionne commercialement sans la présence d'une même enseigne. Les informations publiées dans cette étude ont été analysées et contre-vérifiées par nos services avec soin. Toutefois, les données fournies par les chaînes hôtelières concernées n'engagent que leurs auteurs. Informations non contractuelles. Cette étude est protégée par un copyright Coach Omnium - ©2016. Toute reproduction et diffusion sont interdites sans l'autorisation préalable de Coach Omnium. Dossier dirigé par Pauline Gonse et Mark Watkins.

* Note à nos lecteurs : Le recensement des enseignes comprises dans ce bilan est complexe et relève de choix que nous assumons entièrement, selon des critères qui évoluent année après année. Aussi, nos lecteurs pourront parfois être surpris de ne pas trouver telle ou telle " enseigne " dans ce dossier, non inscrite volontairement par nous. Il ne s'agit en rien d'un oubli ou encore d'une discrimination, mais d'une situation statutaire. Certains opérateurs correspondent à des petits groupes hôteliers mais n'ont pas des caractéristiques propres à une chaîne hôtelière. D'autres, sont avant tout des guides ou des sites Internet avec parfois une déclinaison complémentaire. D'autres peuvent être plutôt des labels. Et d'autres encore ne rassemblent pas assez d'adresses pour que nous les prenions en compte, cette année.

Enfin, les nombres d'hôtels/chambres indiqués évoluent eux aussi au fil du temps. Aussi, faut-il surtout retenir dans cette étude les analyses, explications et autres éléments de compréhension du marché.

* Lexique : les chaînes hôtelières intégrées ont pour caractéristique de réunir des hôtels appartenant au groupe propriétaire de l'enseigne (filiales) et dans la plupart des cas des hôtels indépendants en franchise, avec ou sans contrat de gestion fourni par la chaîne. L'autre particularité est que les hôtels adoptent tous le nom de la chaîne et doivent respecter des normes de produit et de service plus ou moins poussées.

* Voir également notre article-conseil : " S'affilier à une chaîne hôtelière, mode d'emploi " .

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BONUS : étude chaînes hôtelières intégrées - Coach Omnium

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Réalisée en sa 22e édition par Coach Omnium depuis 1992, l'étude des chaînes hôtelières intégrées françaises et étrangères, présentes en France, ne montre pas d'évolutions très significatives par rapport aux années précédentes en termes de développement dans l'Hexagone. C'est d'ailleurs la raison pour laquelle nous avons laissé passer 2 ans depuis notre dernier bilan de 2013/2014.

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Panorama 2016 sur les Chaînes hôtelières volontaires

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Panorama 2016 sur les Chaînes hôtelières volontaires

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Réalisée en sa 22e édition par Coach Omnium, le panorama 2016 sur les chaînes hôtelières volontaires confirme une certaine stabilité dans leur présence sur le marché, mais une perte de plus en plus forte d'hôtels qui claquent la porte ou qui sont en difficultés économiques. Enfin, comme pour les chaînes hôtelières intégrées, les " volontaires " ont du mouron à se faire face à l'omniprésence des agences de voyages en ligne (OTAs) sur Internet, qui leur retire déjà une crédibilité commerciale mais aussi des adhérents.

L'évolution des chaînes hôtelières volontaires expliquée en 5 points

1) - Un parc hôtelier qui globalement se dégarnit

Avec 23 enseignes recensées par Coach Omnium en 2016, le parc hôtelier des chaînes hôtelières volontaires fond comme neige au soleil depuis ces dernières années. Comparé aux études précédentes de Coach Omnium, il y avait ainsi, par exemple, 5.900 hôtels affiliés en France à des chaînes volontaires en 2001, déjà plus que 5.575 en 2012 et à présent on recense 4.775 adresses. Soit une réduction significative de leur parc de 21 % en 15 ans et de 10 % depuis 2 ans. Rien que l'enseigne Logis (ex-Logis de France) a perdu près de 1.500 hôtels depuis 2001.

Explications : Certains réseaux constatent que s'il y a toujours des hôteliers qui se montrent mécontents de leur adhésion et qui claquent la porte de l'enseigne - on est indépendant ou on ne l'est pas ! -, on voit à présent une profonde crise économique frapper le secteur. De plus en plus d'hôtels ferment ou sont en mal de payer les cotisations demandées, surtout en milieux ruraux où les chaînes volontaires sont bien implantées. Le Panorama de l'hôtellerie en France réalisé chaque année par Coach Omnium confirme que l'hôtellerie française a vu disparaître près de 1.750 établissements depuis 2010. Et ce ne sont essentiellement que des hôtels indépendants (comparés aux chaînes intégrées).

La petitesse en nombre de chambres des hôtels est l'un des freins à leur rentabilisation, car le seuil de rentabilité a été fortement et mécaniquement rehaussé depuis ces dix dernières années. Les études économiques que réalise Coach Omnium toute l'année prouvent à chaque fois qu'un hôtel de moins de 40 chambres environ ne peut trouver son équilibre financier ou alors très difficilement. Or, Avec une moyenne de 31 chambres par hôtel dans les chaînes volontaires, et de (par exemple) seulement 20 chez Logis avec ses 2.100 maisons, la situation économique est souvent désespérante pour les hôteliers. Sans ce seuil de rentabilité atteint, il n'y a plus de soutien bancaire, plus de moyens de rénover convenablement son hôtel, plus la possibilité de payer du personnel compétent et, de plus, on voit se développer une prestation qui insatisfait la clientèle. La spirale infernale, en somme.

Ajoutons que certains réseaux imposent des standards de plus en plus qualitatifs et n'hésitent pas à " remercier " les hôteliers qui ne suivent pas le mouvement. Sans compter que les sites et forums de commentaires en ligne de voyageurs incitent de plus en plus fortement les chaînes volontaires à s'obliger à se séparer des mauvaises maisons, au risque que leur maintien dans le guide ne ternisse la réputation de l'enseigne.

Car rappelons que les chaînes volontaires sont surtout de l' image et représentent une valeur immatérielle, quand les chaînes intégrées sont davantage dans un marketing d'offre matérielle.

L'avantage à cette situation, si on peut y voir un côté positif, est que les hôteliers s'adonnent de moins en moins à la multi-affiliation : ils étaient près de 20 % à être inscrits à la fois dans 2 à 3 chaînes volontaires différentes il y a cinq ans ; ils ne sont plus que 10 % environ à l'être aujourd'hui. Les propriétaires d'hôtels font des arbitrages et privilégient le réseau où ils se sentent le mieux ou/et par lequel ils pensent obtenir le plus de clients. Le souci d'économies à faire en réduisant les cotisations existe également.

Si plusieurs réseaux ont perdu significativement des affiliés (en solde), ceux qui obtiennent une augmentation de leur catalogue le font avec seulement une poignée d'hôtels additionnels, sauf exception. Le développement des chaînes volontaires, comme celui des chaînes intégrées reste sans surprise très compliqué, voire improbable.

2) - Une bonne représentation hôtelière

Avec 4.775 hôtels et 148.076 chambres sous la bannière de 23 enseignes, recensés par Coach Omnium, l'ensemble des chaînes hôtelières volontaires représente 27,8 % des hôtels classés et non classés en France - contre 32 % en 2014 - et 25 % du volume de chambres. Mais, il faut considérer, encore une fois, qu'environ 10 % sont multi-affiliés. C'est d'ailleurs un problème récurrent que tentent de régler plusieurs réseaux : interdire la multi-appartenance comme Relais & Châteaux l'avait appliqué il y a déjà quelques années. Mais, les patrons de chaînes volontaires qui y réfléchissent sont conscients que cela risque de leur faire perdre encore plus de membres (et pas forcément les plus mauvais), tandis que les temps sont durs pour se permettre ce luxe.

Les " volontaires " regroupent des hôtels indépendants qui sont globalement légèrement plus grands que les autres : leur capacité moyenne est de 31 chambres par hôtel, contre 26 pour les indépendants non affiliés, mais 81 chambres/hôtel dans les chaînes intégrées en France.

Parmi les réseaux les plus importants en France (voir tableau en fin d'article), on trouve bien sûr toujours le même classement : Logis avec 2.094 adresses (- 341 en 2 ans), Châteaux & Hôtels Collection (CHC) (351 / - 166 adresses hôtelières), suivis de Hotusa Hoteles qui fait une nouvelle percée dans l'Hexagone (302 / + 88 unités) et Best Western (299). Ce dernier est le premier réseau volontaire du monde avec presque 4.000 hôtels dans une centaine de pays.

Le groupe SEH (Inter-Hôtel, P'tit Dej-Hotel, Qualys-Hotel et Relais du Silence) fédère en tout sous ses quatre marques Châteaux demeures hôtels & grandes étapes des vignobles, et l'intégration de la marque allemande Tip Top Hotels, sans parler de la création du label 460 établissements. A noter la reprise par Citotel de Urban Style.

3) - La recherche d'une crédibilité commerciale

Le temps des chaînes volontaires qui ressemblaient à des clubs hôteliers est bien sûr révolu. Les hôteliers dans leur majorité attendent du concret et des retombées commerciales. Ils ne veulent plus du dernier salon où l'on cause. Bref, ils aspirent à toucher au moins de quoi rembourser leur cotisation/redevance annuelle...

Les enseignes l'ont bien compris et si celles qui avaient été tentées de copier les chaînes intégrées sur ce registre en sont revenues faute de disposer des mêmes moyens financiers, la mise en place d'actions commerciales, de promotion et de publicité s'est imposée. Cela a d'ailleurs conduit la plupart des chaînes volontaires à devoir augmenter assez fortement les montants des factures qu'elles présentent à leurs membres (cotisations, droits d'entrée, redevances diverses).

Moins de 10 enseignes sur 23 présentes en France ont développé un plan de marketing parfois vitaminé. Les autres, avec moins de revenus font ce qu'elles peuvent. Presque toutes, à leur échelle, modernisent leur site Internet (adapté bien sûr aux appareils nomades), lancent ou relancent leur programme de fidélisation (SEH, Logis, Symboles de France, CHC, Citotel,...) et éditent des applications pour smartphone et tablette. Certains, tels Hôtels & Préférence, CHC, Logis ou Relais & Châteaux flirtent commercialement avec la clientèle des séminaires. Quant à la publicité, ils sont peu de marques à avoir pu s'offrir une campagne démonstrative. Mais, il y a d'autres voies un peu moins onéreuses qui sont choisies : les sponsorings d'émissions de TV ou de radio, les relations presse, les réseaux sociaux,...

Enfin pour se redonner un coup de jeune, plusieurs chaînes font refaire leur logo et leur charte graphique. Ce fut le cas de Logis il y a déjà quelques années et Best Western l'a engagé en 2015, en attendant qu'il soit déployé partout. Dans un même temps, on crée des labels à l'intérieur du réseau pour distinguer les hôtels entre eux dans les gammes ou encore par des caractéristiques. Citotel vient de rejoindre le club, déjà occupé par quelques autres réseaux. Il faut dire qu'avec près de 300 unités, cela finit par se justifier.

Le résultat de toute cette médiatisation généralement à petits budgets reste souvent approximatif : seulement 3 marques de chaînes hôtelières volontaires présentes en France bénéficient d'une notoriété reconnue par la clientèle hôtelière et encore, seule l'une dépasse le score de 40 % de notoriété globale ( sondages par Coach Omnium). Or, la notoriété fait vendre et rassure quand elle est associée à une bonne image.

Toutes les chaînes volontaires voudraient démontrer à leurs adhérents que ces derniers ont eu raison de les choisir et qu'elles peuvent au moins potentiellement leur rapporter des clients. C'est sans doute le cas, quelquefois, même si les hôteliers se déclarent souvent moins d'accord avec les annonces de leur chaîne sur ce thème.

Mais, derrière certains chiffres mirobolants, on sait que les centrales de réservations des chaînes arrangent la vérité en incluant les flux entrants venant des OTAs. Sans ces réservations des agences de voyages en ligne, ces centrales ressembleraient à des coquilles vides... ou tout comme.

4) - Une envie de monter en gamme

Si Best Western (avec son label Best Western Plus) ou Hôtels & Préférence ont entamé depuis ces dernières années une démarche ciblée de montée en gamme dans leur recrutement d'hôtels, la plupart des chaînes volontaires l'ont fait artificiellement en profitant du nouveau classement hôtelier. La réforme des étoiles a clairement encouragé les hôteliers à se placer dans une catégorie supérieure à celle qu'ils avaient dans leur précédente homologation (normes de 1986). Cette fausse " montée en gamme " là n'est bien sûr pas patente et certains réseaux ont tort de s'en vanter auprès de leurs clients qui ne sont pas dupes.

Aujourd'hui, près de 42 % des hôtels affiliés à des chaînes volontaires sont positionnés en gammes économiques (par leurs prix et sans tenir compte des étoiles) contre 54 % en 2010. Cependant, cette situation de montée en gamme, réelle, elle, se retrouve dans l'ensemble des hébergements touristiques et pas seulement en France.

Au-delà de ces aspects, les chaînes hôtelières volontaires n'ont pas, pour ainsi dire, apporté beaucoup d'innovations dans leur offre. Il faut dire que c'est déjà assez alambiqué pour elles d'animer leur réseau d'indépendants, de trouver des partenariats commerciaux et les moyens de financer leur siège et leurs actions commerciales, de démontrer que ces actions sont performantes, de garder leurs membres et d'en faire des adhérents contents, et de recruter pour augmenter leurs revenus et leur part de marché. Bref, d'exister.

5) - La menace réelle des OTAs pour leur crédibilité commerciale

Face à ces contraintes qui ne sont toutefois pas nouvelles pour les chaînes hôtelières volontaires, il se présente depuis ces 3 à 4 dernières années un obstacle de poids, qui est de taille à donner de furieuses migraines. Il s'agit de la présence incontournable des OTAs sur Internet. Car les Booking, Hotels.com et autres agences de voyages en ligne font non seulement les gorges chaudes, mais elles peuvent désormais discréditer les chaînes volontaires commercialement, tout comme les chaînes intégrées. Dès lors où les OTAs sont capables de proposer ce que veulent les clients d'hôtels, c'est-à-dire un large choix d'hôtels variés en termes de prix et de produits dans une même destination, ainsi qu'une facilité et une sécurité de réservations, et à partir du moment qu'elles ont une extraordinaire visibilité sur Internet, les chaînes volontaires peuvent difficilement rivaliser avec elles.

Rappel : 93 % des clients d'hôtels recherchent les hôtels où séjourner via le Net, dont plus de 4 sur 10 passent par les OTAs et la même proportion s'informent à partir des commentaires des autres voyageurs.

Du coup, les hôteliers se demanderont de plus en plus s'il ne vaut pas mieux s'adonner aux OTAs - certes chères en commissions mais à un tarif lié aux réservations reçues et à l'impact commercial indiscutable -, plutôt que de continuer à payer des cotisations fixes à une chaîne dont les résultats en termes de réservations de chambres sont discutables. D'autant plus qu'il n'est pas aisé d'identifier les clients générés par cette dernière aussi facilement que ceux envoyés par les OTAs.

* La question posée est de savoir si les réseaux volontaires seront capables de résister à cette cyber tornade que sont les OTAs et les moteurs de recherches (85 % des clients d'hôtels effectuent des recherches en premier réflexe par un moteur de recherche, dont à 99 % par Google pour la clientèle européenne). Leur présence et leur visibilité écrasent tout et les chaînes volontaires sont peu nombreuses, voire aucune, à pouvoir faire front et garder une place significative au soleil. En somme, et sous vouloir être défaitiste, leur avenir comme outil de vente est soit compromis, soit clairement menacé.

* En corollaire, la seconde question posée consiste à se demander si les chaînes hôtelières volontaires n'auront pas, par rapport à cette guerre des ventes sur le Net - perdue d'avance - face aux OTAs, à se repositionner comme des labels hôteliers de qualité et de genre, et non plus comme des instruments directement commerciaux.

Il est probable que leur légitimité est réelle à pouvoir proposer des hôtels conceptuels, des établissements de qualité suivant des normes et contrôlés, des packages touristiques, mêmes. Au-delà de la convivialité intra-chaîne, les réseaux volontaires peuvent (pourraient) même jouer un véritable rôle de conseil et de guide utile aux hôteliers indépendants dans un grand nombre de domaines : commercialisation de l'hôtel, décoration/rénovation, juridique, social, fiscal, bourse du personnel, mutualisation de moyens, achats et référencements, marketing, ... Car l'affiliation d'un hôtel à un réseau connu et valorisant sera toujours un plus pour la clientèle, quel que soit le canal par lequel elle passe pour trouver des hôtels.

Mais sera-t-il raisonnable de continuer à dépenser de plus en plus d'argent - que l'on n'a généralement pas - pour de moins en moins de résultats commerciaux à partir du moment où les OTAs font la loi sur Internet ? Pour les chaînes volontaires redevenir pleinement un concept immatériel et d'image, avec cette valeur ajoutée de la sélectivité, sera probablement et paradoxalement leur avenir. Une sorte de retour en arrière, certes, mais adapté à l'ère du temps.

* Lire aussi notre Panorama des chaînes hôtelières intégrées / Lire notre article : les chaînes volontaires condamnées à changer de modèle d'entreprise ?

Méthodologie : Cette étude exclusive et indépendante est réalisée pour la 22 e année par la société d'études marketing & économiques Coach Omnium, à compte d'auteur. Indépendante de tout groupe hôtelier, elle répertorie les chaînes hôtelières étrangères et françaises présentes en 2016 en France métropolitaine (hors Dom-Tom). Les informations publiées dans cette étude ont été analysées et contre-vérifiées par nos services avec soin. Toutefois, les données fournies par les chaînes hôtelières concernées n'engagent que leurs auteurs. Informations non contractuelles. Cette étude est protégée par un copyright Coach Omnium - ©2016. Toute reproduction et diffusion sont interdites sans l'autorisation préalable de Coach Omnium. Dossier dirigé par Mark Watkins et Pauline Gonse.

* Note à nos lecteurs : Le recensement des enseignes comprises dans ce bilan est complexe et relève de choix que nous assumons entièrement, selon des critères qui évoluent année après année. Aussi, nos lecteurs pourront parfois être surpris de ne pas trouver telle ou telle " enseigne " dans ce dossier, non inscrite volontairement par nous. Il ne s'agit en rien d'un oubli ou encore d'une discrimination, mais d'une situation statutaire. Certains opérateurs correspondent à des petits groupes hôteliers mais n'ont pas des caractéristiques propres à une chaîne hôtelière. D'autres, sont avant tout des guides ou des sites Internet avec parfois une déclinaison complémentaire. D'autres peuvent être plutôt des labels. Et d'autres encore ne rassemblent pas assez d'adresses pour que nous les prenions en compte, cette année.

Enfin, les nombres d'hôtels/chambres indiqués évoluent eux aussi au fil du temps. Aussi, faut-il surtout retenir dans cette étude les analyses, explications et autres éléments de compréhension du marché.

* Lexique : les chaînes hôtelières volontaires ont pour caractéristique de réunir des hôtels indépendants, associés par un contrat d'affiliation, et non de franchise. Les hôtels gardent leur nom et peuvent éventuellement le compléter par le nom de la chaîne. Tous différents les uns des autres, ils doivent cependant se conformer à des normes du réseau qui sont plus ou moins importantes en contraintes et en quantités, qui portent surtout sur le " soft ware " (le service, la prestation).

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BONUS : chaînes hôtelières volontaires - Coach Omnium

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Réalisée en sa 22e édition par Coach Omnium, le panorama 2016 sur les chaînes hôtelières volontaires confirme une certaine stabilité dans leur présence sur le marché, mais une perte de plus en plus forte d'hôtels qui claquent la porte ou qui sont en difficultés économiques.

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Franchisé / Franchiseur

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Ces hôteliers qui veulent quitter leur chaîne…

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Ces hôteliers qui veulent quitter leur chaîne…

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Depuis ces derniers temps, de plus en plus d'hôteliers se posent des questions à propos de la chaîne - intégrée ou volontaire - à laquelle ils sont affiliés et se demandent si ce n'est pas le moment de voler de leurs propres ailes et de la quitter. Cela gronde même dans des associations de franchisés qui exigent des comptes à leur franchiseur.

Cela fait ainsi près de 7.000 hôtels en France, franchisés à un réseau intégré ou affiliés à une chaîne hôtelière volontaire.

Pourquoi ? Avec la furieuse montée en puissance d'Internet et des agences de voyages en ligne (OTAs) comme désormais principales vannes de captage de clientèle, ils ne voient plus très bien quel intérêt ils peuvent avoir à rester dans un réseau qu'ils croient de moins en moins efficace commercialement.

Car il faut se remémorer les deux premières raisons de s'affilier à un réseau hôtelier :

1) - Le club : se sentir plus fort, s'appuyer sur un puissant et être avec d'autres hôteliers comme soi, ayant les mêmes préoccupations et les mêmes caractéristiques.

2) - Les ventes : obtenir potentiellement une meilleure visibilité auprès des voyageurs, gagner davantage de clients, pouvoir vendre plus cher, et par conséquent atteindre une meilleure rentabilisation, malgré le coût de l'affiliation.

Il faut bien reconnaître que c'est désormais la seconde motivation qui l'emporte de manière écrasante. On veut du business. Et pas qu'un peu. Avec la nouvelle génération d'hôteliers, la notion de " confrérie " est passée de mode, même dans les chaînes volontaires. Sans compter que les relations ne sont plus forcément au beau-fixe ici et là, vaincues par des frictions dues justement aux doutes sur la pertinence des réseaux et aux questions sans réponses des hôteliers.

Et puis, devant la poussée - que personne n'avait vu venir - des intermédiaires sur le Net, on ne ressent plus la capacité des chaînes à être en mesure de protéger leurs affiliés contre l'adversité. Pas plus que devant les nouvelles réglementations, comme c'était le cas autrefois. Donc, tout intérêt à se mettre derrière une enseigne forte semble de plus en plus dénué de sens et de justification.

Les coups de boutoir des OTAs font changer les points de vue

Or, depuis l'avènement forcené des OTAs et leur incroyable performance commerciale, les chaînes commencent à être massivement à la traîne sur ce registre. Y compris celles qui détiennent le plus de moyens promotionnels. Elles ne peuvent plus démontrer une véritable valeur ajoutée commerciale. Car si elles parviennent à dire combien de clients sont passés par leur centrale de réservations, ceux venant indirectement, attirés et rassurés par la marque, sont très difficiles à identifier.

Et encore, la plupart des chaînes présentent à leurs affiliés des statistiques d'acquisition de clientèle exagérément favorables, laquelle en réalité vient globalement par d'autres sources et canaux, dont les OTAs justement. Pas uniquement grâce à la chaîne, comme presque toutes veulent le faire croire. Les hôteliers le savent de plus en plus et ne sont plus dupes.

L'impact des chaînes sur la clientèle hôtelière est elle aussi de moins en moins patente. Elles semblent avoir mangé leur pain blanc. Dans la dernière étude auprès des clientèles françaises et étrangères réalisée par Coach Omnium, 56 % des voyageurs d'affaires avaient une préférence pour les chaînes en 2017 contre 66 % en 2005. -10 points. Et pour les séjours privés (clientèle de loisirs), ils sont 28 % à les préférer contre 40 % en 2005. -12 points. Ce n'est pas encore une catastrophe, mais la tendance baissière est bel et bien là.

Quant à la fidélisation à une marque, elle devient anecdotique. Ce qui correspond à l'air du temps dans la consommation.

Le pire se trouve chez les Millennials ou Génération Y (- de 35 ans, en moyenne), pour qui les chaînes hôtelières ne représentent rien de significatif, ni de spécialement attractif. C'est comme si elles n'existaient pas ! Il y a donc là un prochain véritable souci de renouvellement de clientèle en hôtellerie chaînée.

Par ailleurs, sur une centaine d'enseignes présentes en France, seulement une quinzaine détiennent une notoriété suffisante auprès des clients d'hôtels (voir notre étude sur la notoriété des chaînes hôtelières). La notoriété fait vendre. Ne pas en bénéficier est un véritable handicap.

Autrement dit, " à quoi bon continuer à reverser de l'argent (beaucoup) à un réseau dont on ignore son apport en clientèle et en chiffre d'affaires à l'hôtel - impossibles à cerner -, sur lequel on ne peut pas compter commercialement et qui fait " petits bras " et amateur devant le OTAs ", se lamente un franchisé.

Les clients font désormais le et leur marché

Pour les voyageurs qui optent pour l'hôtellerie, les OTAs font très bien l'affaire. Elles donnent autant de garanties commerciales que les chaînes auparavant, et surtout offrent un choix extraordinairement large en hôtels - dans toutes les gammes et à tous les prix - dans les principales destinations.

Comment, par exemple, un groupe comme AccorHotels, avec près de 5.000 adresses dans le monde, peut-il rivaliser avec Booking qui en annonce plus de 1,4 million ? Même chose localement, dans chaque destination.

Les chaînes se sont clairement affaiblies auprès de la demande, mais leurs coûts d'affiliation ont furieusement bondi. Sans effets supplémentaires sur les ventes. C'est tout juste si elles parviennent à conserver des parts de marché, pour les chaînes intégrées les plus fortes.

Or, les grandes questions pour les hôteliers sont de savoir :

pourquoi ils devraient continuer à payer à une chaîne des droits d'entrée, des redevances / cotisations, des commissions, des budgets additionnels divers (marketing, publicité,...), qui peuvent être très élevés dans le cadre de la franchise, sans savoir avec exactitude quelle valeur ajoutée est produite par la chaîne.

à quelles fins accepter de respecter des normes imposées par la chaîne, parfois très poussées et contraignantes, qui peuvent coûter cher (enseignes, charte graphique, édition, standards,...), si cet effort ne se traduit pas en véritable apport de clientèle distinguable.

pourquoi signer des contrats d'affiliation parfois de très longues durées et s'enfermer ainsi avec un seul partenaire, qui n'est plus forcément le meilleur cheval : 15 ans pour des franchises ou même plus encore, parfois.

pourquoi devoir rendre des comptes à un tiers, plutôt intrusif.

s'il n'est pas dangereux de se coller à une marque qui va dans beaucoup de cas imposer son nom en grand sur l'hôtel, alors qu'elle peut détenir une image qui n'est pas en adéquation avec ce que l'hôtelier voudrait développer et avec sa cible de clientèle.

et bien d'autres interrogations...

Ces questions existentielles sont encouragées par la comparaison avec l'adhésion d'un hôtel à des OTAs :

on peut les quitter quand on veut et limiter la relation,

les " normes produit " à respecter sont quasiment inexistantes,

l'image de l'OTA est dissociée de celle de l'hôtel,

l'OTA est juste un vendeur,

on ne paie qu'une commission (plus ou moins élevées si on veut ou non être bien placé sur le site) et seulement pour des clients venus, parfaitement identifiables.

on peut savoir avec exactitude ce que l'OTA produit commercialement au bénéfice de l'hôtel.

Il n'y a pas de frais supplémentaires.

Certes, la vie avec les OTAs n'est pas un long fleuve tranquille et elles sont réputées pour ne pas faire l'enfant de chœur. Il faut surveiller la relation avec elles comme un bébé sur le bord d'une piscine. Mais, avec de la résistance et de l'astuce, l'hôtelier aguerri peut tout à fait rendre cette collaboration profitable pour son entreprise en limitant les coûts.

Il est clair que quitter une chaîne avec laquelle on a peut-être travaillé depuis des années peut faire peur à tout hôtelier.

Comme il ne sait pas vraiment ce que la chaîne produit désormais pour lui en clientèle et valeur ajoutée, il ne sait pas davantage ce que cela lui retirerait en se retirant, en démissionnant. " Les chaînes jouent sur cette incertitude et sur la peur du lendemain, en se donnant des airs de chien de garde pour rassembler leurs moutons ", dit un franchisé.
" Il est évident que si nous pensions, il y a encore 5 ans chez Coach Omnium, que ne pas s'abonner à une chaîne pouvait être une erreur pour un hôtelier, notre avis a bien changé depuis l'arrivée et le success story des OTAs auprès de la clientèle hôtelière, que nous interrogeons en permanence. "
Pour rependre sa liberté, l'hôtelier redevenu totalement indépendant devra réunir un certain nombre de conditions :

1) - En premier, il serait peut-être utile d' interroger ses clients, les habitués comme les autres, pour savoir quel poids détient la chaîne dans leur décision de séjourner dans l'hôtel. Si cela n'a pas ou que peu d'importance, et que seul l'hôtel compte, on peut sans état d'âme quitter le réseau.

2) - Ensuite, il faut que le produit hôtelier et les services soient de première qualité dans leur gamme, avec une e-réputation en béton. Bref, un hôtel satisfaisant pour la clientèle peut espérer se développer seul, ce qui ne sera pas le cas d'un établissement à bout de souffle dans son offre.

3) - Puis, il faut déployer une commercialisation musclée et vitaminée : politique tarifaire intelligente, commercialisation en zone primaire avec des contrats corporate, web-marketing de combat avec un excellent référencement du site de l'hôtel (doté de son propre moteur de réservations), travail avec des OTAs en limitant leur apport à environ 25 % du volume de chambres louées (liste non limitative).

Les économies en redevances et autres frais d'affiliation, qui peuvent atteindre 60.000 € (chaîne volontaire) pour monter à 500.000 € en chaîne intégrée, seront disponibles pour au moins la commercialisation, en moins élevés. Quant aux commissions à payer aux OTAs, elles seront moindres qu'une redevance fixe versée aveuglément à une chaîne qui envoie des clients ...ou pas.

A terme, on peut imaginer que convaincus par leurs chances, sitôt atteint le bout de leur contrat d'affiliation, de nombreux hôteliers vont quitter le navire et mettre les voiles.

Il ne restera aux chaînes surtout que des propriétaires non hôteliers / non exploitants pour leur faire confiance et leur confier leur bien. Et aussi, le soutien des financeurs (banques, fonds d'investissement,...), qui ont un train de retard et qui exigent encore parfois que tout projet hôtelier soit sous l'égide d'une chaîne intégrée. Ce qui n'est plus une garantie.

Paru le 9 août 2017

Mark Watkins
Autres analyses sur le même sujet :

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Ces hôteliers qui veulent quitter leur chaîne... - Coach Omnium

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Depuis ces derniers temps, de plus en plus d'hôteliers se posent des questions à propos de la chaîne - intégrée ou volontaire - à laquelle ils sont affiliés et se demandent si ce n'est pas le moment de voler de leurs propres ailes et de la quitter.

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S’affilier à une chaîne hôtelière : Mode d’emploi

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S’affilier à une chaîne hôtelière : Mode d’emploi

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Hôteliers et investisseurs : trouver la bonne chaîne, c'est du sérieux !

Près d'un hôtelier classé sur deux en France et 97 % des hôteliers non classés n'adhèrent à aucun réseau. C'est bien sûr la liberté de chacun d'être ou non dans une chaîne hôtelière. Mais on peut aujourd'hui aisément croire qu'avec la complexification de la commercialisation hôtelière, il sera de plus en plus difficile pour les indépendants de rester seuls pour trouver leur nécessaire rentabilité. Quoique... voir plus loin. Jusqu'à aujourd'hui, les raisons des hôteliers justifiant - à tort ou à raison - qu'ils ne s'affilient à aucun réseau se situent dans la peur de l'ingérence de la chaîne et/ou d'une perte d'indépendance, du coût d'affiliation jugé trop élevé et des contraintes considérées comme trop forte en matières de normes à respecter. La notoriété des chaînes hôtelières, y compris volontaires, leur visibilité sur le marché et leurs moyens promotionnels de plus en plus professionnels sont des auxiliaires commerciaux devenus très utiles.

Même si les agences de voyages en ligne (OTAs) commencent à leur retirer leur crédibilité commerciale - voir notre article sur le sujet.

Quoi qu'il en soit, la rencontre entre un hôtelier et une chaîne revêt toujours un objectif " gagnant-gagnant ". Ne considérez pas la chaîne comme un fournisseur, ni comme un club-service, mais bien comme un partenaire. Vous vous apporterez mutuellement des bénéfices et un enrichissement relationnel et humain. Vous partagerez l'un avec l'autre le succès commercial. Sachez que si vous avez des exigences, la chaîne en détient aussi, en principe pour le bien de tous, y compris des clients voyageurs.
* Lire également notre Etude annuelle sur les Chaînes hôtelières intégrées.
* Lire également notre Etude annuelle sur les Chaînes hôtelières volontaires.
Y a t'il beaucoup d'affiliés aux chaînes ?
Les 91 réseaux hôteliers recensés en France par Coach Omnium, chaînes intégrées ajoutées aux chaînes volontaires, ne fédèrent " que " près de 46 % des hôteliers classés et non classés français, soit près de 8.000 exploitations en 2016. C'est dire que presque 1 hôtel français sur 2 est " isolé " et n'adhère à aucun réseau, contre 3 sur 10 aux Etats-Unis, mais tout de même plus de 9 sur 10 pour l'ensemble de l'Europe.

L'intérêt est avant tout devenu commercial : apport d'une nouvelle clientèle que l'hôtelier ne pourrait développer seul ou/et augmentation du volume de clients. La chaîne est aussi, bien souvent, un élément distinctif, rassurant pour la clientèle et valorisant pour l'hôtel, quand l'enseigne détient une crédibilité. Enfin, l'adhésion à un réseau permet bien souvent d'optimiser ses prix moyens et de bénéficier de conseils et du partage d'expériences collectives. Mais avec le poids qu'ont pris les agences de voyages en ligne (OTAs), bien des hôteliers pensent qu'ils peuvent à présent se passer d'adhérer à un réseau, les OTAs apparaissant plus performantes commercialement que les chaînes. De plus, les OTAs prélèvent des commissions certes importantes (de 17 % à 25 % en moyenne), mais on ne les paie au final qu'après avoir reçu des clients. Les redevances à régler aux chaînes sont dues quoi qu'il arrive, avec ou sans clients...

* La chaîne volontaire - 23 enseignes en France pour près de 4.775 hôtels en 2016 - regroupe exclusivement des hôteliers indépendants, qui restent totalement maîtres de leur établissement et ont en pratique peu d'obligations très contraignantes vis-à-vis de l'enseigne. Les adhérents ne sont liés que par un simple contrat d'affiliation et pouvaient jusqu'ici quitter la chaîne quand bon leur semblait et en toute liberté, avec peu de contraintes légales. Pour autant, les réseaux volontaires cherchent à garder et à davantage mobiliser leurs membres ; ils proposent aujourd'hui des contrats plus fermes que par le passé, d'une durée de 2 à 3 ans renouvelables.

* La chaîne intégrée - 68 enseignes en France pour 3.152 hôtels en 2016 - comprend des filiales, des hôtels gérés sous contrat de gestion ou encore des franchisés. Le plus souvent ces trois statuts sont mélangés au sein d'un même réseau, même si cela varie en fonction des marques et des gammes. On trouve moins de franchises dans les catégories super économiques. La chaîne intégrée impose un plus grand nombre de contraintes à ses affiliés, mais c'est peut-être le prix à payer pour obtenir un impact commercial majeur. Les taux d'occupation des réseaux intégrés peuvent être supérieurs à ceux des indépendants de 8 à 15 points à établissement comparable et leurs prix rehaussés de 20 à 25 %. Si en France, les chaînes intégrées ne représentent que 18 % du parc classé, elles contrôlent près de 47 % de parts de marché (contre 54 % en 2011).

Le choix pour un propriétaire d'hôtel de l'une ou de l'autre formule (chaîne intégrée ou volontaire) dépend à la fois du contexte et de la configuration de l'unité à affilier et du souhait d'indépendance que l'hôtelier voudra plus ou moins garder envers le réseau. En ce qui concerne l'hôtelier indépendant, s'il intègre un réseau intégré en voulant exploiter lui-même son hôtel, il entrera presque toujours sous le régime de la franchise parfaitement encadré en France par la loi Doubin du 31 décembre 1989. Si celle-ci impose des droits mais aussi des devoirs au franchisé, elle lui apporte de nombreuses garanties que le franchiseur devra respecter (voir le site de la Fédération Française de la Franchise). D'un autre côté, le franchisé ne pourra pas rompre le contrat (souvent signé pour 5 à 10 ans, voire plus longtemps) s'il se montrait déçu de son affiliation, bien que les franchiseurs aient introduit une grande souplesse dans les clauses de sortie depuis ces dernières années.

Non et loin s'en faut. A peine 20 % des marques en lancent une régulièrement ou occasionnellement. Les plus grands réseaux comme par exemple Best Western, Ibis, Mercure, Kyriad ou Campanile s'offrent des campagnes de communication destinées à faire croître leur notoriété. Un client qui connaît une chaîne, ne serait-ce que de nom, a plus de chances de se tourner vers elle en premier choix à l'occasion de ses voyages. Ces campagnes - qui peuvent être de la publicité, des sponsorings d'émissions de TV/radios ou des partenariats - représentent des budgets allant jusqu'à 3 millions d'euros/an, mais tournent plus couramment autour de 200.000 à 300.000 euros, ce qui reste faible. Il ne faut pas négliger le fait que la " publicité passive " des nombreuses enseignes sur le bord des routes comme pour les chaînes super économiques provoque souvent une forte notoriété, également. Enfin, une enseigne comme Relais & Châteaux, qui ne fait qu'occasionnellement de la publicité, bénéficie toute l'année de nombreux articles de presse et des partenariats qui contribuent à la rendre incontournable pour le public.

La notoriété d'une enseigne sera sa vraie valeur ajoutée, associée à une bonne image. C'est cela qui attire la clientèle et qui fait vendre. Les chaînes intégrées majeures bénéficient d'une notoriété globale qui va de 50 % à 80 % auprès de la clientèle hôtelière. C'est énorme. Voire notre étude 2016 sur la notoriété des chaînes hôtelières. Mais, elles ne sont qu'une douzaine en tout sur 91 enseignes présentes en France à atteindre de tels scores... Les autres se contentent d'une reconnaissance moyenne ou faible, voire inexistante par le public. Les réseaux volontaires ont des taux de notoriété plus faibles, car elles communiquent souvent moins et ont une image généralement trop floue pour que la clientèle les identifie. Les grandes chaînes intégrées commandent régulièrement des études de notoriété dont les résultats devraient pouvoir être présentés aux franchisés.

Les chaînes mentent-elles sur leur potentiel ?
Oui, beaucoup mentent légèrement et d'autres massivement ! Pourquoi ? Tout est bon pour recruter de nouveaux membres, pour trouver des financements ou/et pour endormir la grogne des affiliés déjà présents. La course au développement est un leitmotiv pour de nombreux opérateurs pour trouver un minimum de crédibilité et surtout un maximum de moyens financiers. Il est certes normal de se montrer sous son meilleur jour, mais parfois la désinformation est trop flagrante. On exagère, voire on invente, dans la notoriété, dans le volume des réservations passant directement par la chaîne, dans le nombre de clients actifs inscrits dans le programme de fidélisation, dans l'impact commercial de la marque sur les hôtels affiliés, dans les actions de promotion que le siège organise, dans la satisfaction de la clientèle, dans le nombre de départs d'hôteliers, etc.

Si on devait additionner le nombre d'hôtels recrutés que quelques enseignes annoncent chaque année à la presse (en oubliant de parler des hôtels partis), ces dernières devraient regrouper 3 à 5 fois plus d'adresses qu'elles n'en ont réellement !

Si beaucoup d'exploitants aimeraient s'affilier à une chaîne, y voyant les chances d'un apport de clientèle supplémentaire, les premiers freins portent sur le montant de la redevance à payer exprimés par 48 % des candidats à l'affiliation, sur l'imposition d'un produit standardisé (38 %) et sur la crainte de perdre son indépendance (18 %) ou encore la peur de l'ingérence (17 %).

Vient ensuite la redevance annuelle qui dans les chaînes volontaires s'ouvre sur une fourchette très large de 900 à 20.000 euros (et plus) et se situe entre 3,5 % et 6 % du chiffre d'affaires selon les chaînes intégrées, soit entre 45.000 et 65.000 euros pour un hôtel de moins de 60 chambres. Enfin et de plus en plus couramment, une enseigne sur deux demande une redevance sur la publicité et le marketing (entre 120 et 150 euros par chambre disponible et par an) et plus systématiquement une commission pour les réservations émanant de la centrale (entre 3 et 8 % du prix de la chambre en moyenne). La redevance payée par un affilié varie en moyenne sur une échelle de 1 à 13 entre les chaînes volontaires et de 1 à 6 dans les chaînes intégrées pour les franchisés. En règle générale, la franchise à une chaîne intégrée coûte entre 10 et 15 fois plus cher en moyenne que l'affiliation à une chaîne volontaire. Enfin, en ce qui concerne la mise aux normes qui concerne surtout l'entrée dans une chaîne intégrée, les coûts varient tant qu'il est impossible d'établir des moyennes. Tout dépend du degré de standardisation de la chaîne et de l'état de l'hôtel. Cela peut aller de zéro dépense à 7.000 euros par chambre.

Les chaînes hôtelières sont-elles menacées par les OTAs ?
Sans aucun doute : voir notre analyse sur le sujet et aussi cette autre analyse. Les OTAs sont une machine de guerre puissante, inattendue et que personne n'avait vu venir, qui aspirent tel un glouton la clientèle hôtelière sur le Net. Elles offrent un volume énorme d'hébergements diversifiés, à tous les prix, dans toutes les localisations, quand les chaînes ne peuvent proposer qu'un nombre finalement réduit et assez monolithique d'adresses. Les agences de voyages en ligne donnent des garanties commerciales aux clients que seules les chaînes intégrées structurées pouvaient offrir jusqu'ici. Enfin, les OTAs investissent des sommes folles pour leur référencement ce que la plupart des réseaux ne peuvent s'offrir. Il suffit de le tester sur Google par mots-clés pour s'apercevoir de la place de chacun dans les pages de réponses.

Du coup, encore une fois, de nombreux hôteliers se disent qu'il vaut mieux retrouver la liberté de l'indépendance, en payant proportionnellement des commissions aux OTAs (même jugées trop élevées) quand les clients sont là et identifiables, que de verser chaque année des redevances forfaitaires à un réseau, qu'il y ait des clients ou pas, par ailleurs souvent difficiles à quantifier.

Ce qui pourrait encore sauver les chaînes peut être leur proximité avec les hôteliers, leur forte notoriété (quand elle existe, mais rarement) et la dimension de conseil et d'accompagnement si elles parviennent à les proposer à leurs adhérents. Le fait que 4 hôteliers indépendants sur 5 sont encore mal à l'aise avec la commercialisation, y compris sur Internet, peut être également un avantage pour les chaînes hôtelières qui seraient performantes sur ce registre.

Comment sélectionner une chaîne hôtelière en 7 étapes ?

Rappel : établissez le contact direct avec des affiliés choisis au hasard dans le guide/site pour connaître leur niveau de satisfaction et leurs opinions (attention à ne pas se restreindre à appeler les affiliés conseillés par la chaîne). En complément, si vous connaissez des hôteliers ayant quitté l'enseigne, il serait intéressant de les " cuisiner "... Il est utile de cerner l'esprit de la chaîne, même si cette notion est subjective. Elle est une sorte de grande famille où chacun doit se sentir bien à son aise, d'autant qu'on y reste généralement pour plusieurs années au moins. L'enseigne, notamment intégrée, doit pouvoir vous donner des informations sur le marché dans lequel elle évolue, sur ses scores de notoriété, etc. La loi Doubin impose d'ailleurs cette information au futur franchisé.

* A ne pas faire - Rejoindre une chaîne sur qui vous avez des doutes, considérer la chaîne comme un vulgaire fournisseur de clients, critiquer l'action de la chaîne sans chercher à construire avec elle.

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BONUS : s'affilier à une chaîne hôtelière - Coach Omnium

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Hôteliers et investisseurs : trouver la bonne chaîne, c'est du sérieux ! Près d'un hôtelier classé sur deux en France et 97 % des hôteliers non classés n'adhèrent à aucun réseau. C'est bien sûr la liberté de chacun d'être ou non dans une chaîne hôtelière.