# data[].attributes.body
Bekanta dig med teorier om kulturkompetens och tänk hur de är synliga inom affärskommunikation. Analysera ditt hemlands kultur och kommunikation.

# data[].attributes.body
Välj något nordiskt land och studera dess kultur och hur landet klassificeras enligt minst två teorier om kulturkompetens. Jämför den valda kulturen och dess kommunikationssätt med ditt hemlands kultur.

# data[].attributes.body
Förbered en presentation på dina resultat och  med hjälp av visuella hjälpmedel.
Håll presentationen i klass eller virtuellt och kom ihåg att ha en frågestund i slutet.
Presentationen ska vara i 5 – 10 minuter.
Till slut kommentera och evaluera egen prestation samt andras.
Ge korta kommentarer om det du lärt dig, det som var bra och förbättringsidéer.

# data[].attributes.attachment_link.description
En av fyra korta filmer om vardagskonflikter som kan uppstå i mötet mellan olika kulturer. För att filmerna skulle kunna ses och förstås oavsett språkbakgrund, gjordes de utan tal men med tydliga gester och åtbörder som jag bedömde har universell begriplighet. Uppdragsgivare var Sjuhärads kommunalförbund och Mediapoolen i Västra Götaland.

# data[].attributes.headline
Det interkulturella samspelets anatomi - Jonas Stier

# data[].attributes.subject
Det interkulturella samspelets anatomi - Jonas Stier

# data[].attributes.attachment_link.title
Det interkulturella samspelets anatomi - Jonas Stier

# data[].attributes.attachment_link.description
Det interkulturella samspelets anatomi Jonas Stier, gästprofessor i socialpsykologi, Högskolan i Skövde

# data[].attributes.body
Colin Moon

# data[].attributes.attachment_link.description
Colin berättar om sin föreläsning - Cracking the Nordic Code.

# data[].attributes.headline
MiyagMag - Colin Moon om den svenska kulturen

# data[].attributes.subject
MiyagMag - Colin Moon om den svenska kulturen

# data[].attributes.attachment_link.title
MiyagiMag - Colin Moon om den svenska kulturen och hur vi kan uppfattas

# data[].attributes.attachment_link.description
http://www.miyagimagazine.se/ledarskap/colin-moon-om-den-svenska-kulturen-och-hur-vi-kan-uppfattas/ Samhällen och företag definieras många gånger efter deras kultur och som ledare måste man alltid navigera i kulturlandskapet, vare sig man vill eller inte. Denna intervju handlar om den svenska kulturen utifrån ett internationellt perspektiv och hur vi svenskar kan uppfattas.

# data[].attributes.attachment_link.description
This dimension focuses on how a society deals with levels of status or social power (and how much they perceive such status as good or bad (right or wrong, just or unjust, fair or unfair)

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Explanations > Culture > Hall's cultural factors

Edward T. Hall was an anthropologist who made early discoveries of key cultural factors. In particular he is known for his high and low context cultural factors.

Context

High context

In a high-context culture, there are many contextual elements that help people to understand the rules. As a result, much is taken for granted.

This can be very confusing for person who does not understand the 'unwritten rules' of the culture.

Low context

In a low-context culture, very little is taken for granted. Whilst this means that more explanation is needed, it also means there is less chance of misunderstanding particularly when visitors are present.

Contrasting the two

French contracts tend to be short (in physical length, not time duration) as much of the information is available within the high-context French culture. American content, on the other hand, is low-context and so contracts tend to be longer in order to explain the detail.

Highly mobile environments where people come and go need lower-context culture. With a stable population, however, a higher context culture may develop.

Note the similarity with Trompenaars' Universalism (low context) and Particularism (high context).

Overtness of messages

Many covert and implicit messages, with use of metaphor and reading between the lines.

Many overt and explicit messages that are simple and clear.

Locus of control and attribution for failure

Inner locus of control and personal acceptance for
failure

Outer locus of control and blame of others for failure

Level of commitment to relationships

High commitment to long-term relationships.
Relationship more important than task.

Low commitment to relationship. Task more important than relationships.

Time is open and flexible.
Process is more important than product

Time is highly organized.
Product is more important than process

Time

Monochronic time

M-Time, as he called it, means doing one thing at a time. It assumes careful planning and scheduling and is a familiar Western approach that appears in disciplines such as 'time management'.

Monochronic people tend also to be low context.

Polychronic time

In Polychronic cultures, human interaction is valued over time and material things, leading to a lesser concern for 'getting things done' -- they do get done, but more in their own time.

Aboriginal and Native Americans have typical polychronic cultures, where 'talking stick' meetings can go on for as long as somebody has something to say.

Polychronic people tend also to be high context.

Contrasting the two

Western cultures vary in their focus on monochronic or polychronic time. Americans are strongly monochronic whilst the French have a much greater polychronic tendency -- thus a French person may turn up to a meeting late and think nothing of it (much to the annoyance of a German or American co-worker).

Note the similarity with Trompenaars' time as sequence (monochronic) and time as synchronization (polychronic).

Space

Hall was concerned about space and our relationships within it. He called the study of such space Proxemics.

We have concerns about space in many situations, from personal body space to space in the office, parking space, space at home.

The need for space

Some people need more space in all areas. People who encroach into that space are seen as a threat.

Personal space is an example of a mobile form of territory and people need less or greater distances between them and others. A Japanese person who needs less space thus will stand closer to an American, inadvertently making the American uncomfortable.

Some people need bigger homes, bigger cars, bigger offices and so on. This may be driven by cultural factors, for example the space in America needs to greater use of space, whilst Japanese need less space (partly as a result of limited useful space in Japan).

High territoriality

Some people are more territorial than others with greater concern for ownership. They seek to mark out the areas which are theirs and perhaps having boundary wars with neighbors.

This happens right down to desk-level, where co-workers may do battle over a piece of paper which overlaps from one person's area to another. At national level, many wars have been fought over boundaries.

Territoriality also extends to anything that is 'mine' and ownership concerns extend to material things. Security thus becomes a subject of great concern for people with a high need for ownership.

People high territoriality tend also to be low context.

Low territoriality

People with lower territoriality have less ownership of space and boundaries are less important to them. They will share territory and ownership with little thought.

They also have less concern for material ownership and their sense of 'stealing' is less developed (this is more important for highly territorial people).

People with low territoriality tend also to be high context.

Contrasting

Australian Aboriginal people will say that they belong to the land rather than the other way around. Before we scotch this, we should remember that they have thrived in harsh conditions for thousands of years. Western society, on the other hand has shown much barbarity over ownership of land.

When working across cultures, pay attention to high and low cultures through the actions of others. For example if people are late for meetings it may be because they are polychronic, not because they are disrespectful or lazy.

When you understand the personal, national or organizational culture, then you can seek to align with them and hence gain greater influence.

References

Hall, E.T. (1959). The Silent Language, New York: Doubleday

Hall, E.T. (1966). The Hidden Dimension, New York: Doubleday

Hall, E.T. (1976). Beyond Culture, New York: Doubleday

Hall, E.T. (1983). The Dance of Life, The Other Dimension of Time, New York: Doubleday

Hall, E.T. (1985). Hidden Differences: Studies in International Communication, Hamburg: Grunder and Jahr

Hall, E.T. (1990). Hidden Differences: Doing Business with the Japanese, Garden City, NY: Anchor Press/ Doubleday

Hall, E.T. (1990). Understanding Cultural Differences, Germans, French and Americans, Yarmouth: Intercultural Press

See also

The Managerial Grid, Trompenaars' and Hampden-Turner's cultural factors

# data[].attributes.attachment_link.description
Edward T. Hall described high-context and low-context cultures -- here are details.

# data[].attributes.headline
Communication Style and Cultural Features in High/Low Context Communication Cultures

# data[].attributes.subject
Communication Style and Cultural Features in High/Low Context Communication Cultures

# data[].attributes.headline
Hofstede on national and organisational cultures

# data[].attributes.subject
Hofstede on national and organisational cultures

# data[].attributes.body
see also the country comparison calculator

# data[].attributes.attachment_link.description
Transform your business with a culture that supports your strategy, and gain a competitive edge with The Culture Factor. Discover our tailored solutions for lasting results.

# data[].attributes.body
portal med praktiska tips för exportören

# data[].attributes.attachment_link.description
Business Sweden finns på plats med svenska och utländska konsulter på 50 av världens mest intressanta marknader.

# data[].attributes.headline
Ruotsissa ihmisestä tulee hiukan ystävällisempi

# data[].attributes.subject
Ruotsissa ihmisestä tulee hiukan ystävällisempi

# data[].attributes.body
HS 2.10.2017

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Ruotsalaisohjaaja Ruben Östlundin tuoreessa elokuvassa The Square on hieno kohtaus.

Ollaan palaverissa, uudessa nykytaiteen museossa. Mukaan on pyydetty kaksi nuorta somepöhinää luovaa markkinointineroa. On sileät paidat, liehuva tukka ja paljon itseluottamusta. Ja kaikki, mitä kaksikko sanoo, on pöyristyttävää puppua.

Spännande! Jännittävää, huokaa silti museon edustaja ja vääntää hämmentyneen hymyn siinä samassa.

Se naurattaa. Yhtäältä ajankuvana. Toisaalta parodiana ruotsalaisuudesta, sillä juuri näin - välillä teennäisenkin innokkaasti ja kohteliaasti - puhutaan ja reagoidaan Ruotsissa.

MAINOS (TEKSTI JATKUU ALLA)

Juuri spännande on sana, johon kiteytyy jotakin olennaista naapurin kielenkäyttökulttuurista. Sanaa oppii käyttämään oikein vasta asuttuaan jonkin aikaa Ruotsissa.

Spännande! kiljahti vastikään nuori tarjoilija ravintolassa korostetun palveluhaluisena. Hän oli juuri kysynyt, olimmeko aiemmin syöneet paikassa.

Emme olleet, mikä ei meistä ollut erityisen jännittävä asia. Suomalainen olisi reagoinut ehkä "no, tervetuloa". Tai "jaaha".

Ruotsalaiselle spännande-kiljaus oli kuitenkin aivan normaalia. Amerikkailaishenkinen hiukan liioiteltu kiinnostus toisesta on näet elimellinen osa kommunikaatiota. Muutaman asuinvuoden jälkeen se ei enää tunnu oudolta. Kieli kun vie mukanaan Ruotsissa.

Ensin päivittäiseen käyttööni tuli absolut, ehdottomasti. Sitä ruotsalainen käyttää arkikielessä jatkuvana vakuuttelusanana toisen puhuessa.

Samalla katsotaan tiiviisti silmiin ja nyökytellään. Absolut, sää on tänään vallan kamala. Absolut, olen kanssasi samaa mieltä Saksan vaalituloksesta. Absolut, olet oikeassa ihan kaikesta.

Välillä absolutin voi vaihtaa exaktiin. Tai precisiin. Lahjakkaat käyttävät eller huria, vai kuinka?

Kaikkien sanojen merkitys on jokseenkin sama: olla näennäisen samaa mieltä puhujan kanssa ja vahvistaa herkeämättä olevansa aktiivisesti mukana keskustelussa.

Suomalainen ei välttämättä sanoisi samassa kohdassa mitään, vaikka olisikin hyvä kuuntelija. Tai sitten hän sanoisi "ai jaa". Tai "aha". Pelkkä "joo" riittäisi myös ihan hyvin, se olisi jo ihan kohteliasta.

Oma luokkansa ruotsalaisessa arkisessa kohteliaisuuskielessä ovat vielä päivittäiset toivotukset. Ne tulevat osaksi kielenkäyttöä vaivihkaa naapurissa asuessa.

Ha det så bra, voi hyvin/hauskaa päivää, huikkaan nykyisin aina ostettuani marjat naapurin torimyyjältä. Suomessa niin ei tulisi sanottua. Jotenkin se tuntuisi tuntemattomalle paljolta. Kiitos ja hei -tyyli tuntuisi sopivammalta.

Kuntosalilta Ruotsissa lähtiessäni sanon vastaanoton työntekijöille tack för idag, kiitos tästä päivästä/kerrasta. Koska niin nyt vain kuuluu sanoa.

Ja siinä onkin lopulta hienous ruotsalaisessa kohteliaisuuskulttuurissa. Kun kielen konventiot ohjaavat käytöstä, tulee ihmisestäkin vaivihkaa vähän enemmän toista huomioon ottava.

Sillä ei toivotuksilla tai absolutilla tai exaktilla toki ole yhtään sen suurempaa oikeaa merkitystä kuin suomalaisen usein tasaisemmilla ynähdyksillä. Jotain niissä silti on: Niistä tulee ihan huomaamatta sellainen olo, että tässä nyt todella yritetään kunnioittaa puhekumppania.

Absolut, se on hyvä asia. Absolut, voisi tehdä terää myös Suomessa.

Kirjoittaja on HS:n Tukholman-kirjeenvaihtaja.

# data[].attributes.attachment_link.title
Kolumni: Ruotsissa ihmisestä tulee hiukan ystävällisempi ja kohteliaampi, absolut!

# data[].attributes.attachment_link.description
Ruotsalais­ohjaaja Ruben Östlundin tuoreessa elokuvassa The Square on hieno kohtaus. Ollaan palaverissa, uudessa nykytaiteen museossa. Mukaan on pyydetty kaksi nuorta somepöhinää luovaa markkinointineroa. On sileät paidat, liehuva tukka ja paljon itseluottamusta. Ja kaikki, mitä kaksikko sanoo, on pöyristyttävää puppua. Spännande! Jännittävää, huokaa silti museon edustaja ja vääntää hämmentyneen hymyn siinä samassa.

# data[].attributes.attachment_link.title
Så skiljer sig olika affärskulturer i världen - Visma Spcs

# data[].attributes.attachment_link.description
Om ditt företag vill göra affärer i en annan kultur gäller det att förstå hur den affärskulturen fungerar. I Kina kan ett ja betyda nej, medan ryssarnas nej kan innebära kanske.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
De gemensamma banden mellan nordiska länderna gör det relativt enkelt att exportera till grannarna. Men det finns kulturella skillnader som kan skapa problem, visar en ny undersökning.

Danske Bank frågade nyligen 200 företagsledare i de nordiska länderna, hur lätt eller svårt de tyckte det var att göra affärer med grannarna, rapporterar finska Kauppalehti.

Svenskarna ses som de bästa affärspartners i Norden.

Samtliga nordiska länder (utom Sverige) tycker att det är lättast att komma överens med svenskar.

Finland får också höga betyg, och hamnar på en andraplats. Finnarna är särskilt belåtna av svenskarna: bara tre procent av de finska vd:arna tycker att svenskarna är besvärliga.

Danskarna är de svåraste att has med.

Alla länder var återigen entydiga om vilket folk som är besvärligast att göra affärer med: danskarna. En femtedel av respondenterna i Sverige, Norge och Finland tycker att det danska sättet kan vara jobbigt:

"Den danska affärsstilen är väldigt rättfram. De andra nordiska länderna har däremot en stil som bygger på konsensus. Danskarna säger rakt vad de tycker, och funderar inte för mycket på saker, men går framåt istället" sade en (finsk) Danske Bank anställd till Kauppalehti.

Men den danska stilen verkar bära frukt internationellt: landets företag är snabbast på att internationalisera sig.

# data[].attributes.attachment_link.title
Svenskarna är enklast att göra affärer med - danskarna svårast

# data[].attributes.attachment_link.description
De gemensamma banden mellan nordiska länderna gör det relativt enkelt att exportera till grannarna. Men det finns kulturella skillnader som kan skapa problem, visar en ny undersökning. Danske Bank frågade nyligen 200 företagsledare i de nordiska länderna, hur lätt eller svårt de tyckte det var att göra affärer med grannarna, rapporterar finska Kauppalehti.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Danskar är tuffa chefer och duktiga förhandlare, i motsats till svenskarna som helst av allt vill ha konsensus. En finne är lite galen och innovativ, medan en norrman har stenkoll på alla siffror.

Företagskonsulten Anita Ekvall har arbetet med företagskulturer, fusioner och kulturskillnader i drygt 30 år. Bland annat med flera stora nordiska företag som Ericsson, Stora Enso och Nokia. Hon bekräftar bilden av att vi nordiska grannar är mer olika än vad vi kanske tror.

- Vi är avbilder av det samhälle och den arbetsplatskultur vi lever i. Slående för det svenska arbetslivet är att vi är väldigt duktiga på att organisera arbetet. Att planera vår dag och att sätta upp en agenda lär vi oss redan på dagis, säger hon.

Anita Ekvall har även skrivit flera böcker om kulturskillnader, bland annat "Mötet" om skillnader i ledarstil och företagskultur mellan Sverige och Finland. Hon var anlitad som konsult när Nokia köpte Ericsson Information Systems i slutet av 1990-talet, något som Anita Ekvall beskriver som den första offentliga kulturkrocken. Tidningarna beskrev det som att medarbetarna på de två företagen befann sig i ett skyttegravskrig.

- Det finns ett väldigt stort tekniskt kunnande i Finland. Där uppmuntras ett innovativt tänkande som inte nödvändigtvis måste leda till något nyttigt. Därför kan vi svenskar uppfatta finnarna som lite galna.

Något som ofta skär sig mellan en svensk och våra nordiska grannar är vad Anita Ekvall kallar för den "svenska luddigheten". En svensk har ofta svårt att gå rakt på sak och trasslar in sig i oändliga bisatser.

- En finne, till exempel, pratar enbart i huvudsatser. Bisatser används knappast i finskan som språk. Sättet att kommunicera på var en av de saker som försvårade affären mellan Ericsson och Nokia. Företagen själva vill helst inte prata om sådana här saker, eftersom de tror att kulturskillnader ska lösa sig av sig själva.

Den berömda svenska platta organisationen är också något som skiljer oss från våra grannländer. Organisationsmodellen utvecklades på 1970-talet när visionen var att involvera de anställda mer i verksamheterna. Som svensk anser vi gärna att vi har skapat världens bästa organisation. Något som kan krångla till samarbetet nordiska grannar emellan.

- I övriga Norden har man inte vårt perspektiv, de är nöjda med hierarkier. Om man till exempel argumenterar för en platt organisation med en dansk eller finne förstår de inte vitsen. De ser bara en modell där de får mer ansvar för samma lön.

Något som många svenskar räds är just en dansk vid förhandlingsbordet. Danskar beskrivs ofta som tuffa och skickliga förhandlare.

- Danskarna har en lång tradition av handel ända sedan Hansatiden och de är mycket drivna på att förhandla. Det råder också mycket tuffare villkor i det danska arbetslivet, där kan du få sluta på dagen om du visar dig inte vara lojal mot företaget.

I Danmark och Norge räcker det också med 51 procents majoritet för att fatta ett beslut, medan vi i Sverige helst vill att alla ska tycka som vi innan vi beslutar om något.

- Vi svenskar har svårt för att säga "ja" eller "nej", vilket både beror på en otydlighet i språket och på vår vilja att uppnå konsensus. Vi har svårt att framföra kritik och lindar in den så mycket att våra grannar inte förstår att det är kritik det handlar om. Vi säger till exempel "du kanske kunde titta på den där paragrafen igen". En dansk skulle snarare säga att "det där är skit!"

De här kulturskillnaderna visar sig också när det kommer till försäljning. I Sverige ägnar vi oss generellt mycket lite åt aggressiv försäljning. En svensk kund föredrar att göra sina inköp baserade på fakta, och vill ha tid att tänka efter innan man slår till.

- Lite skämtsamt kan man säga att Sverige har bäst inköpare i världen. Vi säljer inte, utan räknar med att kunden hör av sig när han eller hon vill köpa något. Sådant som bekvämlighet och ergonomi är också mycket viktigt för en svensk. En dansk kan köpa något bara för att det är snyggt. Och till skillnad från en svensk säljare som tvekar inför att sälja på någon något, vill en dansk alltid ha ett avslut.

Anita Ekvall menar att vissa skillnader har en historisk förklaring. Sverige har till exempel en lång historia av fred och trygghet till skillnad från våra grannländer, vilket kan förklara varför vi köper flest försäkringar vad gäller sak och liv inom hela EU. Anita Ekvall, som även har arbetat åt internationella försäkringsbolag, säger att de utländska bolagen närmast betraktar Sverige som en guldgruva.

- Återigen lite skämtsamt brukade de säga att det var bara att ringa upp en svensk kund och beskriva ett scenario. "Har du tänkt på att det här kan hända." Då köper svensken en försäkring till. Generellt har vi en enorm vilja att skydda vår trygghet och säkerhet, säger Anita Ekvall.

Hon tror inte att vi nödvändigtvis blir mer lika i dagens globala samhälle, däremot menar hon att medvetenheten om kulturskillnader - och att det kan påverka affärerna - har ökat sedan hon startade sin verksamhet för 30 år sedan.

- Det gäller att göra en inventering av ett företags styrkor och svagheter, det handlar inte minst om olika nationaliteter och företagskulturer. Jag brukar likna ett samgående vid ett tredje äktenskap. Då bär man alltid med sig en historia och måste arbeta lite extra för att få det att fungera!

Anita Ekvalls Dream team

Marknadsdirektören är dansk.
Som gammal handelsnation är de mästerliga på att sälja varor.

Den tekniske direktören är finsk.
I Finland tillåts man vara innovativ, och lite galen.

Controllern är en norrman.
I Norge finns god analysförmåga och koll på siffrorna.

Administrativt ansvarig är en svensk.
I Sverige är vi bäst på att administrera saker som ska göras i grupp.

Det bästa av två världar Lär dig mötets oskrivna regler "Läs noga igenom kontraktet"

# data[].attributes.attachment_link.description
Danskar är tuffa chefer och duktiga förhandlare, i motsats till svenskarna som helst av allt vill ha konsensus. En finne är lite galen och innovativ, medan en norrman har stenkoll på alla siffror. Företagskonsulten Anita Ekvall har arbetet med företagskulturer, fusioner och kulturskillnader i drygt 30 år.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Merita Nordbanken, Tieto Enator, Stora Enso, Birka-Fortum och nu kanske Telia-Sonera. De svensk-finländska fusionerna är många. Men helt problemfritt är det inte att smälta samman svenskt med finländskt.

En finländsk chef är van att fatta snabba beslut, bestämma över sina underställda, men också ta ansvar om det skulle gå snett. Det svenska ledarskapet bygger mer på konsensus, förhandlingar och att ansvar tas i grupp.

- I Finland är chefen en auktoritet som inte ifrågasätts. I Sverige har vi lärt oss att fråga varför. Det är också en del av vår arbetsprocess. En finsk medarbetare räknar med att chefen har "varför" klart för sig och tar ansvar för det, säger Anita Ekwall, konsult som arbetar med internationella fusioner däribland Stora Enso, Tieto Enator och Birka-Fortum.
Hon är också författare till: "Mötet, svenskt och finskt - en bok om kulturskillnader och ledarskap."

Den mest grundläggande skillnaden mellan svenskar och finländare är synen på tid. I Sverige är tid sammankopplat med kvalité. Lång tid betyder god kvalité, medan man i Finland ser tid som ett mått på effektivitet.

- Kort tid betyder bättre effektivitet för finnarna. Den här skillnaden syns tydligt om man jämför Ericsson och Nokia.

I den svenska organisationen planerar man gärna länge innan beslut fattas. I Finland fattas besluten snabbt, utan planering. Men besluten kan snabbt ändras.

- Vi svenskar är mer försiktiga och ett beslut ska ligga fast en längre tid. Vi är inte vana vid snabba kast. Det uppfattar vi som oseriöst. Det blir så svårt att planera vårt arbete om det kommer nya direktiv hela tiden, för då tvingas vi planera om.

Svenskar med en finländsk ledning skulle också sakna den informationsmängd vi är vana att få. Den finska chefen är van att bli åtlydd, men blir inte det på samma sätt om han har svenska underställda.

- I grunden är finländarna mer individualistiska och svenskarna mer kollektiva. Finnarna har svårt att anpassa sig till diskussionskulturen. Det är också få finländare som blir chefer i Sverige, säger Risto Erjanti vd vid finsksvenska handelskammaren i Stockholm.
Det är kulturella skillnader som ställer till problem i ett bolag vid fusion. Men genom att bli medveten om dessa kan mycket vara vunnet.

- Kulturella skillnader kan innebära en total paralysering av en hel avdelning som skadar hela bolaget. På Telia har man säkert lärt av tidigare misstag och har en ödmjukare attityd till kulturproblemen. Chanserna är bättre nu än med Telenor, säger Anita Ekwall.

Risto Erjanti påpekar att de stora skillnaderna mellan Telia och Sonera finns i bolagens historia.

- I Finland har vi haft lokala telefonbolag sedan 1800-talet. I Sverige har det varit ett bolag. Detta har satt sin prägel på kulturen i respektive land. Telia är mer en statlig institution än vad Sonera någonsin varit, säger Risto Erjanti.

Anita Ekwall är dock positiv till den diskuterade bolagsfusionen.

- Kan man kombinera det svenska och finska skulle man få en oslagbar organisation. Svenskar är jättebra på att projektleda och finnar duktiga på att fatta ad hoc-beslut, säger hon.

Sara Larsson
08-13 50 96

Grannländers skilda värderingar

Sverige:
Planering
Oragnisering
Informell
Delat ansvar
Kompromiss
Förhandling
Undviker konflikt
Konsensus
Lång tid betyder kvalitet
Vill vara som alla andra
Trygghet

Finland:
Spontanitet
Flexibilitet
Formell ton
Individuellt ansvar
Otålighet
Handling
Tar Konflikt
Chefen bestämmer
Kort tid betyder effektivitet
Vill vara bäst
Plikt

Sara Larsson
08-13 50 96

# data[].attributes.attachment_link.description
Merita Nordbanken, Tieto Enator, Stora Enso, Birka-Fortum och nu kanske Telia-Sonera. De svensk-finländska fusionerna är många. Men helt problemfritt är det inte att smälta samman svenskt med finländskt. En finländsk chef är van att fatta snabba beslut, bestämma över sina underställda, men också ta ansvar om det skulle gå snett.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Are you a Small or Medium-sized Enterprise (SME) or a student thinking of successfully establishing yourself in another European country and require assistance with cultural difference in business? If so, businessculture.org is here to help! The Passport to Trade 2.0 project brings you extensive training in international business culture awareness and business etiquette.

Passport to Trade 2.0 is a multiple award winning resource ( European Search Award 2014, Big Chip Little Chip 2014), it provides up to date business culture knowledge to help you with your social media marketing in 31 countries. This will enable you to engage more effectively with new business opportunities and help SMEs expand into new territories. Students also get an opportunity to access free resources to inform their work & study placements abroad.

According to Business culture, countries studied as part of this project are:

How can you benefit from Business culture resources?

Read more about the recognition of Passport to Trade 2.0 project through industry awards:

# data[].attributes.attachment_link.title
International Business Culture and Business Etiquette

# data[].attributes.attachment_link.description
Are you a Small or Medium-sized Enterprise (SME) or a student thinking of successfully establishing yourself in another European country and require assistance with cultural difference in business? If so, businessculture.org is here to help! The Passport to Trade 2.0 project brings you extensive training in international business culture awareness and business etiquette.

# data[].attributes.body
Videoklipp om kulturella skillnader
Småprat med Colin Moon

# data[].attributes.attachment_link.description
Är vi svenskar verkligen normala? Colin är en god vän till mig, han är varm, generös och snäll. Och dessutom osedvanligt klok. Han föreläser om oss svenskar och våra "normaliteter". När Colin föreläser talar han på sitt eget underhållande sätt om förståelse och krockar mellan kulturer och om global affärskommunikation.