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No hay nada más importante que este paso, pues se trata de definir la ruta de navegación, que es la planeacion estrateegica.  Es cuando la organización define misión, visión, valores corporativos y estrategia a seguir. Para ello deberá tener claro el contexto estratégico de su organización, es decir, la razón de ser, sus nichos y mercados, sus políticas internas y externas, estado de relaciones comerciales, relaciones políticas, gubernamentales, y en consideración, todos los stakeholders (grupos interesados).

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Ya teniendo claro el contexto estrategico, aparecen los ambito mas importantes de su organizacion. Las perspectivas del cuadro de mando integral, que de acuerdo a Kaplan y Norton son 4, igual de importantes que las patas de una mesa, las cuatro son necesarias para el equilibrio.
- Perspectiva Financiera
Se menciona casi siempre en primer lugar, dada su directa conexión con la razón fundamental de toda organización, generar valor, comúnmente medido en beneficios económicos.
- Perspectiva del Cliente
En esta perspectiva debemos saber todo sobre nuestra relación con el cliente, definiendo la estructura, objetivos y métricas en dicha relación.
- Perspectiva de los Procesos
Esta perspectiva lo llevará a conocer los obstáculos en la ejecución ideas y planes, planteando una solución que se refleje en el éxito de sus métricas.
- Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
En este ámbito o perspectiva trataremos de medir lo que nuestra organización sabe de sí misma; sus métodos, su entorno, pero también el conocimiento como capital, que se descubre diariamente en el equipo, en la gente, que hace y piensa, que piensa mientras hace y entonces gestiona el  conocimiento de la organización.

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¿Cuáles son las Perspectivas del Balanced Scorecard y para qué sirven_

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Posteriormente de las informaciones redactadas y expuestas por mis compañeros, provenientes de diversas fuentes como el libro “Administración de Costos” de MC Graw Hill, y páginas Web; podemos concluir que, a modo de definición, el Cuadro de Mando Integral, también conocido como Balanced Scorecard o CMI,es una herramienta, una metodología de gestión empresarial y estratégica que le permite a los gerentes definir y medir, el grado de éxito que posee la empresa al cumplir con su visión y misión como tal.

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La información estratégica que usa los factores críticos de éxito proporciona un mapa que la empresa puede usar para trazar su ruta competitiva y sirve como parámetro de referencia del éxito competitivo. Las mediciones financieras, como la rentabilidad, reflejan sólo una medición parcial, y con frecuencia sólo a corto plazo, del progreso de la empresa.

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Sin información estratégica es probable que la empresa se desvíe de su ruta competitiva y tome decisiones estratégicamente equivocadas sobre los productos; por ejemplo, elegir los productos equivocados, o los métodos de marketing y distribución inadecuados.

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Sin información estratégica es probable que la empresa se desvíe de su ruta competitiva y tome decisiones estratégicamente equivocadas sobre los productos; por ejemplo, elegir los productos equivocados, o los métodos de marketing y distribución inadecuados.

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Para resaltar la importancia de usar información estratégica, tanto financiera como no financiera, los informes de contabilidad del desempeño de una empresa ahora suelen basarse en los factores críticos de éxito en cuatro dimensiones diferentes.

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Paso 3: Vincular los Objetivos Estratégicos

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Paso 3: Vincular los Objetivos Estratégicos

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El siguiente paso en la creación de un Cuadro de Mando Integral es elegir los objetivos estratégicos para cada perspectiva. Hasta ahora se han tratado conceptos amplios y vagos. En este punto es en donde todo se comienza a materializar en objetivos concretos. A continuación se describen algunos conceptos básicos de la creación de objetivos. Si ya conoce estos conceptos puede continuar el desarrollo del ejemplo en la sección siguiente, en que se elabora el mapa estratégico, allí se muestran todos los ejemplos de los objetivos estratégicos organizados de acuerdo a las perspectivas del CMI. Cada objetivo es representado como una forma ovalada que contiene en el interior la declaración estratégica de cada objetivo.

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Una de ellas es financiera y las otras tres son no financieras:

1. Desempeño financiero. Mediciones de la rentabilidad y el valor de mercado, entre otras, como indicadores de cuán bien la empresa satisface a sus propietarios y accionistas.

2. Satisfacción del cliente. Mediciones de la calidad, el servicio y el bajo costo, entre otras, como indicadores de cuán bien la empresa satisface a sus clientes.

3. Procesos comerciales internos. Mediciones de la eficiencia y la eficacia con que la empresa produce el producto o servicio.

4. Innovación y aprendizaje. Mediciones de la capacidad de la empresa para capacitar y utilizar sus recursos humanos con el propósito de cumplir sus metas estratégicas ahora y en el futuro.

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Ayudando a las organizaciones a observar y analizar las estrategias empleadas de forma equilibrada, el Cuadro
de Mando Integral, consta de 4 pasos, o también llamados ejes principales, los cuales son:

1. Finanzas: como uno de los principales objetivos a alcanzar, este engloba varios aspectos a medir, entre estos; la tasa de crecimiento de los ingresos, el retorno de inversión, el ciclo de conversión en efectivo, ganancias netas, entre otros. Recordando siempre que, un análisis de gestión estratégica visto desde esta perspectiva, tiene por objetivo aumentar las ventas y reducir los gastos.

2. Clientes: este eje permite mejorar la experiencia que se le brinda a los clientes y aumentar el reconocimiento de marca, lo cual es de suma importancia en la actualidad. Los acápites por analizar pueden ser los siguientes: el nivel de satisfacción del cliente, problemáticas con este (quejas, devoluciones…), el nivel de reconocimiento de la marca, etc.

3. Procesos internos: esta variable ayuda a mejorar la gestión de proyectos, productos y servicios, así como aumentar las adquisiciones. Entre sus principales usos se encuentran: mejorar el tiempo de respuesta al cliente, optimizar el servicio que se le brinda a los usuarios, aumentar la productividad de los equipos, y demás.

4. Aprendizaje y Crecimiento: por último, este elemento es el único intangible del Cuadro, debido a que se centra en el mejoramiento de las capacidades del personal y la estructura interna, ya sea a través de capacitaciones y una optimización de la tecnología implementada en la empresa.

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Importancia del Cuadro del Mando Integral

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Importancia del Cuadro del Mando Integral

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Consideramos que este mecanismo es de suma importancia, gracias a que, nos permite visualizar la eficacia en el cumplimiento de los objetivos estratégicos, la eficiencia alcanzada en la utilización de los recursos escasos necesarios para la consecución de los objetivos, y la calidad percibida por nuestros clientes en los servicios y productos que ofrecemos. Sin olvidar, la alineación del personal de la compañía, la cual es de vital envergadura.

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https://www.youtube.com/watch?v=pimcAPcgdXk

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Paso 4: Elaboración del Mapa Estratégico

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Paso 4: Elaboración del Mapa Estratégico

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En la siguiente imagen se observa el ejemplo completo del Mapa Estratégico. Se pueden observar las 4 perspectivas del Balanced Scorecard que se presentaron anteriormente.

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Paso 5: Definición de los Indicadores Clave de Desempeño (KPIs)

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Paso 5: Definición de los Indicadores Clave de Desempeño (KPIs)

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El paso final en la creación de un Cuadro de Mando Integral es la definición de los indicadores clave de desempeño (KPIs) para todos los objetivos definidos, así como para las iniciativas estratégicas. Con base en los indicadores definidos para cada objetivo estratégico se puede generar una visualización del Mapa Estratégico que llame la atención sobre los puntos que requieren más atención dentro de la ejecución del plan estratégico. Por ejemplo, en la imagen a continuación se presentan tres objetivos en color rojo: Reducir costos, Optimizar el Capital Humano y Aumentar la Capacitación. Al llamar la atención sobre estos objetivos el Cuadro de Mando Integral desencadena un proceso de toma de decisiones que debe buscar investigar las causas del incumplimiento y, aún más importante, generar acciones para mejorar el desempeño de dichos objetivos. Durante el proceso de definición de los KPI's suele resultar valioso partir de una categorización de indicadores y sus ejemplos.

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Apenas un 2% de los líderes confía en que alcanzará el 80-100% de los objetivos de su estrategia. Esto hace evidente la dificultad que implica planear y ejecutar exitosamente un plan estratégico. El Cuadro de Mando Integral es uno de los mejores sistemas de gestión estratégica disponibles en el mercado. Es una forma de ver una organización usando una "fotografía panorámica" de los objetivos estratégicos. El Cuadro de Mando Integral es Integral porque establece un balance al medir una empresa son base en KPIs financieros y no financieros, indicadores históricos e inductores, externamente e internamente, y al usar métricas a corto y largo plazo.

Si usted hizo click en este artículo, seguramente no está buscando un ejemplo simple, básico y sin detalles. Ese tipo de información se encuentra en muchos sitios en Internet. Si lo que usted busca es un ejemplo del Cuadro de Mando Integral que sea fácil de entender y que al mismo tiempo sea completo y exhaustivo, entonces para usted hemos creado este ejemplo definitivo del Cuadro de Mando Integral junto con 6 plantillas de ejemplos de la vida real que le ayudarán a reforzar lo aprendido. ¡Siga adelante!

Este artículo se desarrollará de acuerdo a la siguiente estructura:
Paso 1: Definición de las Perspectivas del Cuadro de Mando Integral
Paso 2: Vincular los Objetivos Estratégicos
Paso 3: Elaboración del Mapa Estratégico
Paso 4: Definición de los Indicadores Clave de Desempeño (KPIs)
6 Plantillas de ejemplos reales del Balanced Scorecard
Las primeras 4 secciones desarrollan el ejemplo completo y detallado, por su parte, la quinta sección presenta las 6 plantillas de ejemplos reales. También puede serle de utilidad nuestro resúmen sobre el Cuadro de Mando Integral.

Paso 1: Definición de las Perspectivas del Cuadro de Mando Integral

La creación del Cuadro de Mando Integral se basa en 4 perspectivas que observan a la organización desde diferentes puntos, logrando un balance y equilibrio en la misma. A continuación se presenta un ejemplo de cada perspectiva junto con la información metodológica de cada una.

Perspectiva Financiera del Cuadro de Mando Integral

Para la mayoría de las compañías con fines de lucro, el dinero es una prioridad. Por lo tanto, para estas entidades la perspectiva más importante involucra los objetivos financieros. Esencialmente, cualquier objetivo estratégico relacionado con la salud financiera y la rentabilidad de la empresa puede incluirse en esta perspectiva. Los ingresos y las utilidades son objetivos obvios que la mayoría de las organizaciones enumeran en esta perspectiva.

La perspectiva financiera en el CMI refleja la meta final de todas las organizaciones con fines de lucro: Generar utilidades.

Algunos ejemplos de indicadores en la perspectiva financiera son:

Margen de utilidad (por ejemplo, incrementar el margen de utilidad al 20%).

Ahorro de costos y mejorar la eficiencia (por ejemplo, reducir los costos de producción en un 15% para 2030).

Fuentes de ingresos (por ejemplo, agregar nuevos canales de ingresos).

Flujo de caja.

Valor agregado.

Pregunta clave: Para tener éxito financiero, ¿Qué resultados debe mostrar ante sus inversionistas?

Perspectiva del Cliente del Cuadro de Mando Integral

En cada modelo de negocio es esencial identificar el mercado y el tipo de cliente (caracterización) hacia el cual se va a dirigir el producto o servicio de la compañía. La perspectiva del cliente es un reflejo del mercado en el cual se está compitiendo.

Este indicador intenta dar respuesta a la pregunta: ¿Qué hacer para satisfacer las necesidades de nuestros clientes?

En esta perspectiva la empresa debe centrarse en generar estrategias para la fidelización de clientes y la adquisición de clientes futuros, los cuales permitan a la organización generar utilidades. De esta perspectiva depende gran parte de la generación de ingresos que se pueden evidenciar en la perspectiva financiera.

En la perspectiva del cliente se proponen indicadores que ayuden a responder a las expectativas del mismo, por ejemplo:

Cuota de mercado (por ejemplo, incrementar el porcentaje de participación en un determinado segmento o país).

Servicio al cliente y satisfacción (por ejemplo, aumentar el net promoter score o reducir los tiempos de espera del call-center).

Reconocimiento de marca (por ejemplo, aumentar el engagement en las redes sociales).

Pedidos devueltos.

Número de quejas.

Pregunta clave: para alcanzar los objetivos financieros, ¿exactamente qué necesita lograr en términos de sus clientes y mercado(s)?

Perspectiva de los Procesos Internos del Cuadro de Mando Integral

En esta perspectiva es necesario asegurar la ejecución exitosa de los procesos clave de la organización, esto con el fin de cubrir los objetivos y expectativas de los accionistas (indicadores financieros) y de los clientes (indicadores de clientes).

Los indicadores de esta perspectiva se definen cuando ya se han establecido los anteriores, ya que éste busca la alineación tanto de la perspectiva de los accionistas, como de los clientes con los procesos clave dentro de la compañía, esto con el fin de cumplir los objetivos estratégicos.

Esta perspectiva se desarrolla a partir de la cadena de valor o el modelo de negocio particular de cada empresa, de manera que los indicadores son específicos a cada organización. Sin embargo, estos son algunos de los indicadores que con frecuencia se usan en esta perspectiva:

Mejorar un proceso específico (por ejemplo, simplificación de un proceso de aprobación interno).

Optimización de la calidad (por ejemplo, la reducción de los residuos de fabricación).

Aumentar la capacidad de producción (por ejemplo, utilizar una tecnología particular para aumentar la eficiencia).

Costo de desarrollo de nuevos productos o servicios.

Cumplimiento de garantías.

Tiempos de fabricación.

Tiempo de respuesta al cliente.

Pregunta clave: para satisfacer a los clientes y lograr los objetivos financieros, ¿En qué procesos debe sobresalir?

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento del Cuadro de Mando Integral

Mientras que la tercera perspectiva se centra en el lado de los procesos concretos, la última perspectiva considera drivers de desempeño más intangibles. Debido a que cubre un espectro tan amplio, esta perspectiva a menudo se divide en los siguientes componentes:

Capital humano: habilidades, talento y conocimiento (por ejemplo, evaluación de habilidades, evaluación del desempeño, efectividad de la capacitación).

Sistemas e infraestructura: este punto se refiere a los recursos que la empresa ofrece a su talento humano para llevar a cabo sus actividades de manera más efectiva.

Clima organizacional: este factor es de suma importancia ya que indica cómo se sienten los trabajadores de su empresa desempeñando sus labores, si se sienten involucrados y con voz dentro de la compañía, estos aspectos pueden repercutir en el desempeño y la productividad de los trabajadores.

Pregunta clave: para alcanzar nuestro objetivo, ¿cómo se debe mantener la habilidad de cambiar y progresar?

Otras Perspectivas del Cuadro de Mando Integral

Dependiendo de la naturaleza de la organización el Cuadro de Mando Integral se puede adaptar para reflejar las diferencias con que cuente la empresa. Por ejemplo, al aplicar el Cuadro de Mando Integral al sector público y sin fines de lucro, se pueden adicionar perspectivas como las siguientes:

Perspectiva de gobernabilidad
Los proyectos, planes de mejoramiento y políticas públicas no siempre nacen del interés de los gobernantes, aquí la influencia de los stakeholders se vuelve muy importante, pues en muchas ocasiones las entidades públicas y sin fines de lucro deberán tener mucho más en cuenta las necesidades de distintos grupos de interés. Esto representa algo fundamental al momento de generar nuevas perspectivas para el sector público y sin ánimo de lucro.

Perspectiva del marco legal
Como es evidente, las entidades públicas y sin ánimo de lucro deben enmarcar todas sus actuaciones dentro del marco legal vigente. Esto, a diferencia del sector privado, puede limitar en gran medida la gestión y autonomía de estas organizaciones.

Paso 2: Vincular los Objetivos Estratégicos

El siguiente paso en la creación de un Cuadro de Mando Integral es elegir los objetivos estratégicos para cada perspectiva. Hasta ahora se han tratado conceptos amplios y vagos. En este punto es en donde todo se comienza a materializar en objetivos concretos. A continuación se describen algunos conceptos básicos de la creación de objetivos. Si ya conoce estos conceptos puede continuar el desarrollo del ejemplo en la sección siguiente, en que se elabora el mapa estratégico, allí se muestran todos los ejemplos de los objetivos estratégicos organizados de acuerdo a las perspectivas del CMI. Cada objetivo es representado como una forma ovalada que contiene en el interior la declaración estratégica de cada objetivo.

¿Cómo crear sus Objetivos Estratégicos?

A continuación queremos mostrarle cómo crear los objetivos correctos dentro de su planeación estratégica.

1. Elija los objetivos según su estrategia y no su industria

Tenga en cuenta la misión y la visión de su organización a la hora de crear sus objetivos estratégicos. Es muy importante tener claridad sobre lo que define a su organización, esto significa, que no necesariamente usted debe perseguir los mismos objetivos que otras organizaciones incluso si ellas están dentro de su misma industria. Los objetivos de su organización deben basarse en su propia estrategia y no en la de otros.

2. Tenga en cuenta la distribución en las 4 perspectivas del CMI

Cuando cree sus objetivos estratégicos usted debe tener en consideración las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral (CMI). Por ejemplo, si dentro de su estrategia usted incluye 10 0 15 objetivos estratégicos, estos deberán distribuidos uniformemente entre las cuatro perspectivas y no concentrados sólo en algunas de ellas. Todo esto, con el fin de que las metas que usted se propone para su organización estén cubriendo panoramicamente todo el funcionamiento de la misma, de modo que toda la metodología BSC funcione correctamente.

3. Redacte correctamente sus objetivos

Una buena fórmula gramatical para crear sus objetivos estratégicos es la siguiente:

Bajo esta fórmula, sus objetivos estratégicos crearán una declaración de acción, por ejemplo, algunos objetivos estratégicos para una organización sin ánimo de lucro redactados bajo esta fórmula serían los siguientes:

4. Cree "declaraciones estratégicas de los objetivos" que aclaren la intención.

Cuando nos referimos a "declaraciones estratégicas de objetivos" nos referimos a declaraciones que expliquen con claridad lo que significa el objetivo y cómo se logrará. Este tipo de declaraciones se hacen necesarias especialmente a la hora de compartir los objetivos creados, con el resto de los miembros de la organización.

Muchas veces, objetivos de 3 o 5 palabras no son suficientes para aclarar la intención o significado completo de lo que se persigue. Lo que es más importante, como hemos mencionado en otras oportunidades, es que todo su equipo esté alineado y en sintonía con las metas globales de su organización. Así que, por ejemplo, la declaración estratégica del objetivo "Impulsar donaciones web", podría ser "Desarrollaremos un sitio web de fácil acceso que facilite a los donantes interactuar con nosotros. Haremos esto asociándonos con una empresa externa de desarrollo web".

5. Tenga en cuenta los siguientes tips para desarrollar sus objetivos

Sus estrategia no debe tener más de 15 objetivos estratégicos

Todos los objetivos deben vincularse de manera lógica.

Sus objetivos no pueden contradecirse, por ejemplo, no tendría sentido que un objetivo sea "Desarrollar relaciones cercanas con el cliente" y otro sea "Migrar el servicio de soporte a una plataforma de asistencia remota".

Cada objetivo debe tener al menos un verbo y un sustantivo
BIEN: Mejorar la recaudación de fondos
MAL: Recaudación de fondos

Asegúrese de no incluir proyectos como objetivos estratégicos
BIEN: Mejorar la comunicación con los donantes
MAL: Implementar un CRM

Paso 3: Elaboración del Mapa Estratégico

En la siguiente imagen se observa el ejemplo completo del Mapa Estratégico. Se pueden observar las 4 perspectivas del Balanced Scorecard que se presentaron anteriormente.

1. Adicionar los objetivos estratégicos y las perspectivas al Mapa Estratégico

La idea principal de un mapa estratégico es que cada objetivo estratégico en su Cuadro de Mando Integral está representado por una forma, generalmente ovalada. Muy raramente hay más de 20 objetivos. Hacer seguimiento a demasiados objetivos diluirá el mensaje que entrega a sus colaboradores, haciendo que su estrategia sea difícil de comunicar.

Estos óvalos - objetivos se agrupan en perspectivas como: Financiera o Aprendizaje y crecimiento. Cada organización es diferente, pero la mayoría de los mapas estratégicos tienen cuatro perspectivas, y con frecuencia son similares a las que se muestran abajo. Para obtener más información sobre cómo elegir sus perspectivas y objetivos, consulte nuestro artículo: ¿Qué son los objetivos estratégicos y cómo crearlos?.

2. Adicionar las relaciones Causa - Efecto al Mapa Estratégico

La mayoría de mapas estratégicos incluyen flechas entre los objetivos para mostrar su relación de causa y efecto. Al seguir los caminos de las flechas, se puede observar cómo los objetivos en las perspectivas de la parte inferior impulsan el éxito de los que se encuentran en la parte superior.

Estas relaciones causales son fundamentales en el cuadro de mando integral. Por ejemplo, si capacita a sus empleados y crea una cultura en que se comparte la información (Aprendizaje y Crecimiento), hará que su empresa funcione sin problemas (Procesos internos).

Un negocio en mejor funcionamiento cuida mejor a sus clientes (Cliente) y los clientes felices compran más de lo que usted está vendiendo (Financiero). Los mapas estratégicos muestran cómo los activos intangibles abstractos, como la cultura de la empresa y el conocimiento de los empleados, se convierten en resultados concretos y tangibles.

La gran mayoría de las palancas que los ejecutivos pueden accionar en una organización no contribuyen directamente al resultado final. Sabemos que es importante tener empleados felices y una infraestructura actualizada, pero es difícil ver cómo esos objetivos se incorporan a los objetivos finales de la entidad. Su mapa estratégico muestra estas relaciones y alienta el pensamiento estratégico que va mucho más allá de su balance general o sus estados financieros.

3. Temas o Líneas Estratégicas al Mapa Estratégico

Algunos mapas estratégicos tienen temas o líneas estratégicas. Estos representan los tres o cuatro enfoques estratégicos generales de su organización. Los temas agrupan verticalmente los objetivos relacionados en todo su mapa estratégico. Si desea conocer más sobre las líneas estratégicas, puede consultar nuestra guía: ¿Qué son temas o líneas estratégicas? su uso en el mapa estratégico.

A diferencia de las perspectivas, los temas son muy específicos para su organización. Por ejemplo, los temas pueden definirse como:

Excelencia Operacional

Cultura de seguridad

Sostenibilidad

Innovación y Liderazgo Tecnológico

Algunas organizaciones encuentran útil mostrar los temas en su mapa estratégico. Otras piensan que los temas agregan una complejidad innecesaria. En última instancia, depende de usted decidir si los temas son adecuados para su mapa estratégico.

4. Mostrar y hacer seguimiento al desempeño del Mapa Estratégico

El software Balanced Scorecard le permite construir su mapa estratégico directamente desde una interfaz gráfica. La automatización del cuadro de mando integral tiene muchas ventajas, sin embargo la capacidad de ver su mapa estratégico con semáforos acordes al desempeño real puede ser la más grande.

De esta manera su mapa estratégico estático se convierte en un cuadro de mando vivo. Puede ver de un vistazo el desempeño de su organización y puede hacer clic en uno de los objetivos estratégicos para obtener más información.

5. Variaciones del Mapa Estratégico

Cada organización es diferente, y no hay una manera única de hacer un Mapa Estratégico. Por ejemplo, la mayoría de las organizaciones ponen la perspectiva financiera en la cima porque su objetivo final es generar utilidades. En el sector público y sin fines de lucro, sin embargo, se tienen diferentes motivaciones. Sus finanzas son sólo un medio para un fin.

El objetivo final de una organización sin fines de lucro es proporcionar los mejores servicios que pueda. Para estas organizaciones, es común cambiar las perspectivas de Cliente y Finanzas para que el Cliente esté en la cima. Su financiación (financiera) les permite ayudar a las personas (cliente). Como se mencionó anteriormente, al aplicar el Balanced Scorecard en el Sector Público y Sin Fines de Lucro también se suelen adicionar nuevas perspectivas como es la perspectiva de gobernabilidad o la perspectiva de marco legal, si desea más detalles puede visitar nuestro artículo: Aplicando el Balanced Scorecard al Sector Público y Sin Fines de Lucro.

Del mismo modo, algunos objetivos pueden no encajar perfectamente en una sola perspectiva y puede tener más sentido ubicarlos entre dos perspectivas. Incluso puede haber objetivos estratégicos que no afecten a otros objetivos, por lo que no tienen flechas.

Lo que es importante recordar es que su mapa estratégico debe reflejar su estrategia organizacional real. Es completamente viable desviarse del diseño tradicional para adaptarse a sus objetivos particulares.

Paso 4: Definición de los Indicadores Clave de Desempeño (KPIs)

El paso final en la creación de un Cuadro de Mando Integral es la definición de los indicadores clave de desempeño (KPIs) para todos los objetivos definidos, así como para las iniciativas estratégicas. Con base en los indicadores definidos para cada objetivo estratégico se puede generar una visualización del Mapa Estratégico que llame la atención sobre los puntos que requieren más atención dentro de la ejecución del plan estratégico. Por ejemplo, en la imagen a continuación se presentan tres objetivos en color rojo: Reducir costos, Optimizar el Capital Humano y Aumentar la Capacitación. Al llamar la atención sobre estos objetivos el Cuadro de Mando Integral desencadena un proceso de toma de decisiones que debe buscar investigar las causas del incumplimiento y, aún más importante, generar acciones para mejorar el desempeño de dichos objetivos. Durante el proceso de definición de los KPI's suele resultar valioso partir de una categorización de indicadores y sus ejemplos.

A continuación describimos algunos consejos a tener en cuenta al definir los indicadores de gestión o desempeño (KPIs).

¿Cómo elegir los indicadores adecuados?

1. Definición correcta de la estrategia

Para iniciar la selección de indicadores es fundamental haber realizado correctamente todos los pasos anteriormente descritos en este ejemplo. Se debe realizar una elección de objetivos eficientes que conduzcan al cumplimiento de las metas planteadas. Una vez se tenga claridad sobre los objetivos de la organización, es necesario seleccionar las iniciativas estratégicas que los ejecutarán, es decir, los planes de acción que pondrán en marcha la estrategia. Todos los indicadores que se seleccionen deben estar alineados de manera adecuada, tanto con las iniciativas, como con los objetivos y las líneas estratégicas, de modo que la medición realmente conduzca a un análisis de la situación real de la estrategia de la organización.

2. Desarrollar una lluvia de ideas de indicadores posibles

Elegir los indicadores precisos no es una tarea sencilla. Usualmente suelen existir varias opciones de indicadores posibles para los objetivos, las lluvias de ideas son una buena opción para construir un repertorio de indicadores potenciales de modo que se puedan seleccionar los adecuados para los objetivos que pretendan medir. En estas lluvias de ideas serán fundamentales dos factores:

La selección de indicadores debe basarse en las necesidades reales de la organización. La organización deberá llevar a la lluvia de ideas un análisis del pasado y presente en términos de métricas para determinar que no se está midiendo y necesita medirse, qué mediciones necesitan optimizarse y cuales métricas necesitan eliminarse.

Para que esta lluvia de ideas otorgue resultados adecuados es necesario que de ella participen no solo los altos mandos de la organización. Para que los indicadores den cuenta de la verdadera situación estratégica se hace necesario que varios miembros que hacen parte de la ejecución logística participen activamente de su elaboración.

3. Seleccionar los indicadores de la lluvia de ideas

Una vez se haya desarrollado la lluvia de ideas es necesario establecer el portafolio real de indicadores de la organización. Lo ideal es seleccionar entre 2 o 5 indicadores estratégicos por objetivo, no es pertinente seleccionar demasiados indicadores porque su análisis se volverá confuso e ineficiente. Ahora, para definir si un indicador es el adecuado, su definición deberá responder afirmativamente a las siguientes preguntas:

¿El indicador está correctamente alineado con un objetivo estratégico de la organización?

¿El indicador refleja efectivamente las tareas que los miembros de la organización realizan a diario?

¿El indicador es cuantificable y repetible por un periodo de tiempo superior a un mes?

¿El indicador impulsará la toma de acciones correctivas y de mejora?

¿El indicador es susceptible a mejoras o modificaciones?

Consejos para elegir los indicadores correctos

Esté completamente seguro de tener al menos un indicador de resultado para cada objetivo estratégico en las perspectivas "Cliente" y "Financiero".

Recuerde que los indicadores inductores se asignan principalmente a las perspectivas "de procesos" y "aprendizaje y crecimiento".

Si es aplicable más de un indicador, use aquel que mejor comunique el significado del objetivo, pero evite mantener los dos pues puede resultar adicionando información irrelevante.

No defina más de 30 medidas (o 1 a 2 medidas por objetivo). Más métricas hacen que sea difícil saber cómo está progresando, porque empiezan a surgir conflictos de desempeño.

6 Plantillas de ejemplos reales del Balanced Scorecard

Para complementar el ejemplo desarrollado en las anteriores secciones, a continuación le presentamos 6 ejemplos reales de Cuadro de Mando Integral seleccionados cuidadosamente de Internet. Tenga en cuenta que no son de nuestra autoría y fueron preparados por los líderes de Planeación de cada una de las entidades mencionadas.

Mapa Estratégico de la Dirección de Planeación del Ministerio de Obras Públicas de Chile

Mapa Estratégico ZENÚ - Colombia

Mapa Estratégico de Colegio General de Colegios Farmacéuticos

Mapa Estratégico Procuraduría General de la Nación

Mapa Estratégico de Universidad de San Buenaventura (Medellin)

Mapa Estratégico Comfenalco Quindio (Colombia)

En Pensemos contamos con años de experiencia ayudando a mejorar la ejecución estratégica de nuestros clientes. Esperamos que este ejemplo definitivo del Cuadro de Mando Integral, junto con las 6 plantillas con ejemplos adicionales le ayudan a elaborar un BSC para su organización. Recuerde que puede suscribirse al blog de Pensemos para conocer más sobre el Cuadro de Mando Integral y la planeación estratégica. También puede contactarnos si desea conocer más de nuestros servicios y sobre nuestro software de Balanced Scorecard que le entregará una visión mucho más detallada de todo el desempeño de su organización. Cuéntenos sus opiniones y estaremos atentos a responderlas.

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Cuadro de Mando Integral: Ejemplo definitivo + 6 plantillas

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Apenas un 2% de los líderes confía en que alcanzará el 80-100% de los objetivos de su estrategia. Esto hace evidente la dificultad que implica planear y ejecutar exitosamente un plan estratégico. El Cuadro de Mando Integral es uno de los mejores sistemas de gestión estratégica disponibles en el mercado.

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Cuando las tareas administrativas aumentan y se vuelven más y más tediosas, es normal que en las empresas se empiecen a dejar de lado los temas que verdaderamente importan: las estrategias de planificación. Entendemos que tal vez en este momento tengas miles de carpetas en tu escritorio esperando a ser atendidas, pero si lo que deseas es mejorar tu forma de trabajar para alcanzar más rápido tus metas, es momento de hacer algo al respecto.

¿Sabes dónde se encuentra tu empresa en este momento? ¿Sabes hacia dónde quiere ir? Bueno, si contestaste que no a estas preguntas, es tiempo de analizarlo. ¿Cómo vas a lograrlo? Con un balance. ¿A qué nos referimos con esto? Existe una famosa metodología de gestión empresarial que probablemente es lo que necesitas para dar el equilibrio perfecto a toda la organización. No dejes para mañana el cumplimiento de metas, mejor comienza por integrar una nueva estrategia que te ayude a planificar los objetivos.

Sigue leyendo, pues queremos hablarte del Cuadro de mando integral o Balanced Scorecard, que ha llegado para quitarte muchas complicaciones.

Qué es el Cuadro de mando integral

El Cuadro de mando integral, también llamado Balanced Scorecard, es una metodología de gestión empresarial y estratégica que se usa para definir y seguir la estrategia de una empresa.

Fue creado por Robert Kaplan y David Norton, y es empleado por gerentes y altos cargos por su contribución eficaz en la visión empresarial a mediano y largo plazo.

Para qué sirve el Balanced Scorecard

Ayuda a las organizaciones a observar y analizar las estrategias empleadas de forma equilibrada tomando en cuenta cuatro ejes principales para lograr un funcionamiento óptimo; también estructura los objetivos estratégicos de manera integral para evaluar el desempeño de todos los proyectos que la empresa crea convenientes.

Un 34 % de las empresas lo utilizan para la gestión estratégica, 35 % para informar y 17 % para la gestión operativa; además, los impactos más significativos de implementar Balanced Scorecard fueron en acciones comerciales con un 83 % y comportamientos con un 58 %.

Cuáles son las perspectivas del Balanced Scorecard

El Cuadro de mando integral usa cuatro perspectivas para evaluar el desempeño de una empresa:

1. Finanzas

2. Clientes

3. Procesos internos

4. Aprendizaje y Crecimiento

1. Finanzas

Uno de los principales objetivos a alcanzar de todas las empresas son los financieros. Por ello es que esta perspectiva ya existía antes de crearse las otras tres que hoy conforman el Cuadro de mando integral. El uso del Balanced Scorecard en este punto es útil para cualquiera de tus estrategias de salud financiera como las que mejoran los ingresos y las utilidades.

La medición de los indicadores financieros son la clave del éxito, y estos son algunos que puedes medir con el Cuadro de mando integral:

Recuerda, un análisis de gestión estratégica visto desde esta perspectiva tiene por objetivo aumentar las ventas y reducir los gastos.

2. Clientes

Actualmente el servicio al cliente ha cobrado más fuerza que antes, debido a que la experiencia que brindes será justo la que detone la confianza y reputación de la empresa. Si tienes clientes satisfechos, es porque eres parte de una empresa comprometida en darles lo mejor.

El Cuadro de mando integral busca, dentro de las posibilidades, nuevas estrategias para responder a las necesidades de los consumidores. Cuando consigues aumentar la preferencia del público, automáticamente mejoras tu eje financiero. Los aspectos que puedes analizar con un Balanced Scorecard pueden ser:

Este eje permite mejorar la experiencia que se le brinda a los clientes y aumentar el reconocimiento de marca.

3. Procesos internos

Todos los elementos del Cuadro de mando integral se complementan entre sí para llegar a los objetivos establecidos. Este eje no es la excepción, ya que busca la alineación financiera y la de los clientes. Entre sus principales usos se encuentran:

Este eje te ayuda a mejorar la gestión de proyectos, los productos y servicios, así como aumentar las adquisiciones.

4. Aprendizaje y Crecimiento

Este elemento es el único intangible del Cuadro de mando integral, debido a que se centra en el mejoramiento de las capacidades del personal y la estructura interna, por ejemplo:

La perspectiva optimiza el capital humano a través de mejores capacitaciones y una optimización de la tecnología implementada en la empresa.

Con la llegada de estas nuevas perspectivas la gestión empresarial sufrió un gran cambio. Durante mucho tiempo las organizaciones solo tomaban en cuenta los indicadores financieros para evaluar su desempeño y productividad. Gracias a la incorporación de los factores Clientes, Procesos internos y Aprendizaje y Crecimiento, las empresas como la tuya han encontrado un balance perfecto en sus análisis.

Cómo hacer un Balanced Scorecard

1. Define la estrategia a emprender

2. Establece los objetivos a alcanzar

3. Crea el Cuadro de mando integral

4. Elige a los líderes de equipo

5. Organiza fechas de revisión de avances

6. Revisa los resultados obtenidos

Sigue los 6 pasos que te llevarán a crear un Balanced Scorecard realmente útil:

1. Define la estrategia a emprender

Para este paso todo el equipo involucrado debe sentar las bases de los objetivos que quiere alcanzar a través de esta estrategia. Para hacerlo más ágil, recomendamos definir los siguientes puntos:

Misión: indica el motivo por el que quieres seguir la estrategia.

Visión: indica la meta a la que buscas llegar.

Valores: indican la forma en que trabajarás; estos valores siempre deben estar de acuerdo con la filosofía de la empresa.

Estrategia: indica cuál será el plan a seguir para lograr la misión, la visión y los valores.

2. Establece los objetivos a alcanzar

Cuando ya está bien definida la meta y la forma en que se buscará llegar a ella, es vital para un Cuadro de mando integral definir objetivos a corto, mediano y largo plazo. Este recorte de tiempo ayuda al equipo a enfocarse más fácilmente y ubicar las formas y las herramientas que necesitarán para cada período.

Tendrás que ubicar cada objetivo dentro de las cuatro perspectivas que conforman el Balanced Scorecard, por ejemplo:

Financiera: mejorar el retorno de inversión, aumentar la rentabilidad de un servicio, incrementar las ventas.

Clientes: disminuir el tiempo de respuesta al cliente, aumentar la retención, ofrecer mejor experiencia de usuario.

Procesos internos: integrar herramientas de productividad, mejorar la eficiencia en los procesos, definir estrategias de cumplimiento de metas.

Aprendizaje y crecimiento: buscar más capacitaciones para los empleados, innovar en nuevos productos o servicios, organizar más actividades de motivación.

Cuando los objetivos estén listos, todos en el equipo deben enfocarse en definir los que tienen más prioridad. Aunque todos son importantes, dependiendo de las necesidades e intenciones de tu empresa, habrá objetivos que deban cumplirse antes. Recuerda, como ya lo mencionamos, un Cuadro de mando integral se apoya en cada una de sus perspectivas, por lo que el cumplimiento exitoso de un eje ayudará al cumplimiento del otro.

3. Crea el Cuadro de mando integral

Este cuadro debe estar a la vista del equipo y debe contar con el seguimiento de todos para verificar que la estrategia y sus objetivos se están cumpliendo según lo acordado. Un Cuadro de mando integral debe estar conformado por los siguientes elementos:

Esta tabla también pueden realizarla en una hoja de cálculo para que todos los miembros la consulten constantemente.

4. Elige a los líderes de equipo

Aunque todo el equipo debe trabajar a la par, toda estrategia requiere líderes o representantes que se encarguen de que los objetivos se cumplan. Cada perspectiva corresponde a un área diferente de la organización, por lo que cada departamento podrá tener un responsable y será quien defina cómo se cumplirán las metas y quién se encargará de cada tarea.

5. Organiza fechas de revisión de avances

Un aspecto fundamental para que el Balanced Scorecard funcione es el seguimiento, de lo contrario, la organización no podrá saber si se están cumpliendo en tiempo y forma los objetivos, o se deben hacer ajustes. Lo más recomendable es que organices las reuniones mensualmente, pues ese período te da una buena extensión de tiempo para que los equipos puedan trabajar y presentar resultados de valor.

6. Revisa los resultados obtenidos

Según el tiempo que hayan definido para cumplir con la estrategia (1 año o 1 año y medio, por ejemplo), reúne a los equipos involucrados para la revisión de resultados. Hagan una comparación de dónde se encontraban antes y en dónde están ahora; confirmen si el plan de acción fue el indicado y si se lograron los objetivos establecidos.

El Balanced Scorecard los apoyará para saber si esa fue la mejor estrategia a seguir, de lo contrario, tienen la oportunidad de reestructurarla conservando los ejes que sí hayan funcionado. El objetivo del cuadro es precisamente abrir el panorama de la organización para identificar cuáles fueron los aciertos y los errores. Con la práctica, la cultura organizacional irá poco a poco volviéndose mejor y más acertada.

3 ejemplos de Balanced Scorecard

Este es un Balanced Scorecard implementado en una empresa mediana dedicada a la comercialización, distribución y venta de mayoreo de bienes de consumo para tiendas de conveniencia y apertura de nuevos negocios. La empresa no contaba con una planeación estratégica formal y los objetivos para establecer un Cuadro de mando integral eran crear un modelo de planeación estratégica, desarrollar el modelo de gestión, definir el proceso de seguimiento de los proyectos y controlar y evaluar los resultados.

Este centro de salud en California necesitaba un plan estratégico para el periodo 2018-2021, en el que sus objetivos eran: tratamientos personalizados y precisos, crear modelos de atención integrados y sostenibles, ofrecer calidad en la experiencia del cliente y aumentar el rendimiento de su equipo.

La empresa subsidiaria de Brown&Root/Halliburton, compañía global de ingeniería y construcción, buscaba ser líder de la industria proporcionando altos estándares de seguridad y calidad para sus clientes; además, quería desarrollar una visión completa en donde se cumplieran las expectativas y necesidades de los consumidores, la confiabilidad del equipo, aumentar la capacidad de respuesta y rentabilidad y la realización de las expectativas de los accionistas.

Ya tienes todos los conocimientos que necesitabas para que dentro de tu empresa comiences a crear tu Cuadro de mando integral.

Recuerda que un Balanced Scorecard requiere mucha dedicación y compromiso por parte de los involucrados pero, cuando menos te des cuenta, tu cultura organizacional habrá evolucionado más de lo que pensabas.

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Qué es el Cuadro de mando integral o Balanced Scorecard y cómo implementarlo

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Cuando las tareas administrativas aumentan y se vuelven más y más tediosas, es normal que en las empresas se empiecen a dejar de lado los temas que verdaderamente importan: las estrategias de planificación.

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Juan Manuel Martín

Esta herramienta sirve como espejo para que el CEO de una empresa pueda medir si se está cumpliendo lo establecido en la visión y misión de la compañía. Además, ayuda a tomar decisiones rápidas cuando es dinámica y se actualiza con frecuencia.

El trabajo de un gerente es dirigir las acciones de una compañía para que se alcance un determinado objetivo. En este contexto, cuando esta figura toma decisiones, éstas impactan en distintas áreas críticas de la empresa

Por ello, es fundamental medir cómo reaccionan los departamentos de la compañía ante las decisiones tomadas. El cuadro de mando integral (CMI) o 'balanced scorecard' (BSC) es una herramienta que cubre, precisamente, esa necesidad de medición. Muestra una fotografía de determinados indicadores que miden "la temperatura" de distintos departamentos de la compañía.

En concreto, es una herramienta que busca supervisar el desempeño de la organización por medio de indicadores clave que resumen si la compañía está consiguiendo o no sus objetivos.

Aunque la definición mostrada en el apartado anterior puede parecer algo técnica, la utilidad del cuadro de mando integral puede sintetizarse con un ejemplo muy gráfico. Cuando una persona acude a su peluquería para cortase el cabello, el resultado final de ese corte puede medirlo asomándose a un espejo.

Un espejo para determinar si se cumplen los objetivos

Tras ver su nuevo aspecto en el espejo, esa persona puede evaluar si su peluquero ha conseguido o no el objetivo que se le ha planteado al entrar en la peluquería. Un 'balanced scorecard' es un espejo en el que el gerente de una compañía puede ver si se están cumpliendo o no los objetivos marcados.

El concepto CMI o BSC nació en 1992, en un trabajo realizado por Robert Kaplan y David Norton para una empresa de semiconductores.

El concepto CMI o BSC nació en 1992, en un trabajo realizado por Robert Kaplan y David Norton para una empresa de semiconductores. Estos autores plantean el CMI como un sistema de administración o sistema administrativo ( management system) que va más allá de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran a evaluar la marcha de una empresa.

Según estos dos consultores, gestionar una empresa teniendo en cuenta solamente los indicadores financieros tradicionales (existencias, inmovilizado, ingresos o gastos) olvida la creciente importancia de los activos intangibles de una empresa (relaciones con los clientes, habilidades o motivación de los empleados) como fuente principal de ventaja competitiva.

No solo debe centrarse en la vertiente financiera

Así, si seguimos el concepto expuesto en al párrafo anterior, y siguiendo el paralelismo de la persona que va a la peluquería, el CMI o BSC es un espejo que permite, no sólo evaluar si el corte de cabello es adecuado, sino también comprobar si la indumentaria, los zapatos y los accesorios que esa persona utiliza son acordes al evento al que quiere asistir. Es decir, el CMI o BSC no debe centrarse sólo en la vertiente financiera, sino que también debe contar con indicadores operacionales, de clientes y de recursos humanos.

Si bien parece simple configurar un CMI o BSC, la realidad empresarial actual (en la que existe multitud de información de distinta naturaleza que fluye a mucha velocidad) precipita que se cometan errores que deben evitarse.

Dinámico y actualizado con frecuencia diaria

El CMI debe ser dinámico y lo ideal es que, como mínimo, se actualice con frecuencia diaria, para evitar que el perceptor deje de prestar atención a los indicadores por su falta de dinamismo. Además, el CMI o BSC debe ser revisable para poder incorporar o suprimir indicadores que son o no necesarios en un determinado contexto.

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En resumen, el CMI o BSC es una herramienta que sirve como espejo para que el gerente de la empresa pueda medir si se está cumpliendo lo establecido en la visión y misión de la compañía. Además, ayuda a tomar decisiones inmediatas cuando esta herramienta es dinámica y se actualiza con una frecuencia razonable. El CMI o BSC complementa la intuición del gerente para que las decisiones sean certeras y la compañía sobreviva al ritmo abrumador del entorno empresarial actual.

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¿Qué es y para qué sirve un cuadro de mando integral o 'balanced scorecard'?

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Esta herramienta sirve como espejo para que el CEO de una empresa pueda medir si se está cumpliendo lo establecido en la visión y misión de la compañía. Además, ayuda a tomar decisiones rápidas cuando es dinámica y se actualiza con frecuencia.

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El Cuadro de Mando Integral (CMI) está siendo aplicado por empresas de distinto tamaño y sector porque representa un cambio fundamental en la cultura empresarial, al permitir una trazabilidad entre la estrategia definida por la dirección, los objetivos propuestos para alcanzarla y la medición de éstos aplicando Indicadores.

La estrategia de la empresa para salir de la crisis y afrontar el nuevo ciclo económico positivo que, de acuerdo con los datos macroeconómicos avanzados se está consolidando, debe basarse en la utilización del Cuadro de Mando Integral que mide la eficacia, la eficiencia y la calidad.

La eficacia en el cumplimiento de los objetivos estratégicos.

La eficiencia alcanzada en la utilización de los recursos escasos necesarios para la consecución de los objetivos.

La calidad percibida por nuestros clientes en los servicios y productos que ofrecemos.

De las muchas definiciones que se han dado desde que los profesores D.P.Norton y R.S.Kaplan plantearon la filosofía gerencial Balanced Scorecard o CMI, reproducimos la que a nuestro juicio recoge todos los elementos fundamentales de esta estrategia de gestión empresarial. Además, permite tomar decisiones rápidas y acertadas para alcanzar los objetivos fijados.

A su vez, la alineación del personal de la compañía es de vital importancia y las implantaciones actuales del CMI han elevado el peso de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento (tratamiento de los RRHH), como un elemento vital del éxito en la implantación del CMI.

Una plantilla motivada y alineada con la estrategia CMI se convierte en nuestra mejor arma competitiva para el control de costes actuales, que serán la base para las ventas de mañana.

La metodología CMI engloba en cuatro perspectivas la totalidad de las variables endógenas y exógenas que repercuten en la cuenta de resultados de la compañía, elemento fundamental del valor para el accionista:

La Perspectiva Financiera responde a la pregunta ¿Qué debemos hacer para satisfacer las expectativas de nuestros accionistas?

En la Perspectiva Clientes se responde a la pregunta ¿Qué debemos hacer para satisfacer las necesidades de nuestros clientes?

Con la Perspectiva de Procesos Internos se pretende responder a la pregunta ¿En qué procesos debemos ser excelentes para satisfacer esas necesidades?

Por último, la Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento da respuesta a la pregunta ¿Cómo conseguir que la plantilla este alineada con la estrategia definida por la Dirección y mejorar así mi Organización?

Para GRM Audit cada Organización debe tener una estrategia clara y bien definida, por lo tanto, su Cuadro de Mando Integral debe ser único y sus indicadores deben medir el rendimiento de la empresa, para la consecución de la estrategia definida.

El CMI analiza todos los inputs registrados en los sistemas informáticos de la organización (ERP'S, programas de contabilidad, sistemas de gestión, etc.). Adicionalmente se introduce la información necesaria que no haya sido procesada por la empresa, y que será requerida posteriormente para el cálculo de determinados indicadores.

Como outputs del análisis obtenemos el seguimiento del Cuadro de Mando Integral, que nos permite evaluar si se están cumpliendo los objetivos marcados en función de la estrategia de la empresa. De forma paralela se obtienen todo tipo de informes para el control de la gestión tales como análisis y control de costes, determinación y análisis del umbral de la rentabilidad, control presupuestario, entre otros.

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¿Por qué necesitan las empresas un cuadro de mando integral?

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El Cuadro de Mando Integral (CMI) está siendo aplicado por empresas de distinto tamaño y sector porque representa un cambio fundamental en la cultura empresarial, al permitir una trazabilidad entre la estrategia definida por la dirección, los objetivos propuestos para alcanzarla y la medición de éstos aplicando Indicadores.

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Administracion de Costos 4ed Blocher Stout Cokins y Chen

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Un Cuadro de Mando Integral - CMI (también conocido cómo Balanced Scorecard o BSC) es una metodología de seguimiento a la gestión empresarial aplicable en todos sus niveles, tanto estratégicos, como tácticos y operativos. El fin de esto es, trazar la ejecución de la estrategia en objetivos y métricas que cumplan dos reglas simples, ser claros y medibles. Los objetivos estratégicos buscan dar cumplimiento a las perspectivas de la organización y estas pueden ser monitoreadas con respecto a las metas establecidas. En esencia, el Balanced Scorecard es un mapa y no tenerlo claro y definido equivale a salir al terreno sin un mapa, o mejor aún, un GPS que nos ubique. Por eso traemos para usted este artículo a fin de darle 5 simples pasos para hacer un Cuadro de Mando Integral - CMI y poner en marcha su estrategia.

Pasos para construir el BSC de su Organización

. Esta metodología, creada por de forma dinámica e integral para ponerlos a prueba según una serie de indicadores que evalúan el desempeño de todas las iniciativas y los proyectos necesarios para lograr su cumplimiento satisfactorio. Para saber más le puede interesar nuestro El Cuadro de Mando Integral, es una metodología de gestión estratégica utilizada para definir y hacer seguimiento a la estrategia de una organización Robert Kaplan y David Norton, permite estructurar los objetivos estratégicos resumen sobre el Cuadro de Mando Integral. A continuación encuentra los pasos para crear un CMI para su empresa.

1. Defina su estrategia

No hay nada más importante que este paso, pues se trata de definir la ruta de navegación, que es la planeación estratégica. Es cuando la organización define misión, visión, valores corporativos y estrategia a seguir. Para ello deberá tener claro el contexto estratégico de su organización, es decir, la razón de ser, sus nichos y mercados, sus políticas internas y externas, estado de relaciones comerciales, relaciones políticas, gubernamentales, y en consideración, todos los stakeholders (grupos interesados).

Su contexto estratégico lo llevará a definir una línea de acción, trabajo y estilo. Michael Porter, reconocido como el creador de las metodologías modernas de estrategia organizacional habla de "diferenciación por innovación", sin olvidar la "optimización de costos y competencia de precios" con claridad en el "enfoque y segmentación de mercados".

2. Dar estructura a la estrategia

Teniendo claro el contexto estratégico, aparecen los ámbitos más importantes de su organización. Las perspectivas del Cuadro de Mando Integral, que de acuerdo a Kaplan y Norton son 4, son como las cuatro patas de la mesa que son esenciales para mantener el equilibrio.

Perspectiva Financiera

Se menciona casi siempre en primer lugar, dada su directa conexión con la razón fundamental de toda organización, generar valor, comúnmente medido en beneficios económicos. Pero dicha perspectiva no es solo eso, pues busca traducir los intereses y políticas financieras del dinero de la organización en unas cuantas métricas que nos digan lo que queremos saber para estar vigentes. Si los accionistas están satisfechos, si nuestras relaciones costo, precio, beneficio mejoran o requieren atención inmediata. Puede que le resulten útiles estos 7 Indicadores de la Perspectiva Financiera del Cuadro de Mando Integral.

Perspectiva del Cliente

En esta perspectiva debemos saber todo sobre nuestra relación con el cliente, definiendo la estructura, objetivos y métricas en dicha relación. En la mayoría de los casos la relación es distinta con cada cliente. Una empresa de telecomunicaciones estará interesada en saber antes que nada los niveles de satisfacción con respecto a los tiempos de atención, mientras que una empresa de alimentos querrá saber qué tan contento está el cliente con sus nuevos sabores de helado o con los productos sacados en temporada.

Perspectiva de los Procesos

En la anterior década y a principios de esta, aún se hablaba de "Procesos Internos", pero en un mundo globalizado, competitivo y en donde cada vez es más necesario pensar en, el nosotros, hemos comenzado a entender que es importante que nuestros procesos cuiden de todos.

Diferentes metodologías han surgido para diseñar, optimizar y mejorar los procesos de una compañía, tales como los sistemas de calidad, los sistemas Lean y Six Sigma de mejora continua o los más recientes avances en definiciones de responsabilidad social empresarial. Todo lo nuevo enfocado a robustecer la estrategia de la organización y su materialización a través de los procesos internos. Esta perspectiva lo llevará a conocer los obstáculos en la ejecución ideas y planes, planteando una solución que se refleje en el éxito de sus métricas.

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento:
En este ámbito o perspectiva trataremos de medir lo que nuestra organización sabe de sí misma; sus métodos, su entorno, pero también el conocimiento como capital, que se descubre diariamente en el equipo, en la gente, que hace y piensa, que piensa mientras hace y entonces gestiona el conocimiento de la organización. Esta perspectiva nos obliga, a dejar atrás la burocracia y pensar en la gestión integral para el cumplimiento de la estrategia, lo cual repercute en un crecimiento sostenido, integral y homogéneo en toda la organización.
En la actualidad, algunas organizaciones y escuelas han comenzado a incluir nuevas perspectivas en la estructura de un Balanced Scorecard tales como el Ambiente, el Impacto social y la Colaboración global. De hecho, en su organización estas nuevas perspectivas podrían estar ya inmersas en otra esperando a tener un poco más de relevancia. Dependiendo de la naturaleza de su organización puede que sea necesario modificar el CMI para adaptarlo al Sector Público y Sin Fines de Lucro. Luego de definir dicha estructura, debemos realizar la priorización de las perspectivas, definiendo de mayor menor relevancia, impacto o penetración en la estrategia.

Habiendo definido sus perspectivas, es necesario que establezca objetivos organizacionales a corto, mediano y largo plazo. Lo más recomendable en estas definiciones es que participen gerentes, líderes y directivos, encontrando así los consensos en los distintos procesos y áreas de su organización. Con los objetivos será posible trazar un plan de trabajo a futuro, y ayudar con la estrategia, definida en el primer punto.

Una recomendación es priorizar muy bien los objetivos, definiendo los que persigue diariamente la organización. Los demás pueden ser vistos como una métrica y evaluados dentro de la planeación de un objetivo más grande, o simplemente pueden ser descartados.

3. Delegar responsabilidades:

Distintas metodologías enseñan este paso como la desagregación, cascadeo o el desdoblamiento de los objetivos estratégicos en métricas claras y medibles que reflejen el aporte de cada proceso y/o área al desempeño organizacional. En dicho proceso de delegación se definen las metas y se establecen los compromisos que se traducen en responsabilidades para cada puesto de trabajo en la organización. El resultado de este proceso es una alineación completa (o alineación total cómo la llama Riaz Khadem) de los objetivos organizacionales con los objetivos de cada cargo, haciendo así que toda la organización, en todos sus niveles, participe de la estrategia. Los mejores practicantes de la metodología BSC han llegado a desdoblar los cuadros de mando organizacionales en cuadros de mando por cada área, proceso e incluso, trabajador.

4. Definir el método de reporte de los datos

Los aspectos más relevantes de este paso se dedican a contestar estas preguntas:

¿Quién posee la información sobre los indicadores de desempeño?

¿Cada cuánto se obtienen esos datos?

¿Se requiere alguna validación, tratamiento o recálculo de los mismos?

¿Quién reporta la información en cada nivel jerárquico?

¿Cada cuánto revisará la alta gerencia toda la información consolidada?

¿Cómo se toman las decisiones con los datos obtenidos?

¿Cómo se mejora el desempeño organizacional y se garantiza su cumplimiento?

Las mejores prácticas necesariamente conducirán a la empresa a seleccionar herramientas adecuadas para que todo el proceso de construcción del BSC no sólo sea exitoso, sino también para que sea sostenible en el tiempo. Una de estas herramientas es un Software de Cuadro de Mando Integral (Consulta el ranking de los mejores software BSC aquí), de esta manera se reducen tiempos de procesamiento y se concentran esfuerzos en el análisis y la mejora.

Debe recordar que es esencial que la información sea confiable y esté disponible todo el tiempo para su análisis por parte de los distintos grupos de interés. Se recomienda la sistematización. La mayoría de empresas implementan el CMI a través de hojas de cálculo , lo cual es práctico para la realización de mediciones, pero impide la garantía de calidad de los datos y la disponibilidad de los mismos en línea como lo exige el mundo moderno y la velocidad de toma de decisiones de hoy.

5. Medición del desempeño y la mejora continua

Con base en la información obtenida en el paso anterior, será necesario definir un periodo de revisión de la información que mide la estrategia, acordando plazos de entrega, condiciones y políticas de tratamiento de datos. Esto incluye definir semaforizaciones, que son las que nos permiten determinar el tiempo oportuno de cumplimiento y del mismo modo llevar un control, escalas de medición aceptables en la organización y planes de acción a seguir para ajustar las métricas que se hallen fuera de parámetros. Las mejores prácticas recomiendan mediciones mensuales de las métricas y evaluaciones semestrales de los resultados globales. Estas revisiones usualmente se denominan reuniones estratégicas o reuniones de análisis estratégico.

Las evaluaciones no deben ser objeto de miedo en los colaboradores o de sanciones por parte del liderazgo de la organización, sino oportunidades para retroalimentar que se abren durante la evaluación de desempeño, lo que debe lograr empoderar y encaminar las acciones y las personas en pro de los resultados.

El producto que origina esta revisión es un plan de acción que detona la mejora continua para garantizar los resultados. Es así que la estrategia hace parte de la filosofía de la empresa e involucra a todos en definir nuevas metas, orientarse al logro, definir nuevos objetivos o incluso re evaluar todo el proceso, el curso y la toma de acciones realizadas si el resultado no es satisfactorio.

Ninguna organización logra construir un BSC adecuado en el primer intento, pues la mejora continua es precisamente la característica que los hace perfeccionable.

Aplicar continuamente estos pasos para la construcción de un BSC le ayudará a definir, delegar, medir y mejorar su estrategia en todo tiempo. Esperamos que los anteriores 5 pasos para construir un Cuadro de Mando Integral sean de utilidad para usted y su organización.

Recuerde que puede suscribirse al blog de Pensemos para conocer más sobre el Cuadro de Mando Integral y la planeación estratégica. También si desea conocer más de nuestros servicios y sobre nuestro puede contactarnos que le entregará una visión mucho más detallada de todo el desempeño de su organización. Cuéntenos sus opiniones y estaremos atentos a responderlas. software de Balanced Scorecard

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¿Cómo hacer un Cuadro de Mando Integral - CMI? 5 simples pasos

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El BSC es un mapa y no tenerlo definido equivale a salir al terreno sin una guía de navegación. Por eso traemos para usted este artículo a fin de de darle 5 simples pasos para poner en marcha su estrategia.