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el diagnostico comunitario es tan importante porque mientras la comunidad analiza y produce el diagnóstico va comprendiendo mejor su situación, identifica los problemas y obstáculos que impiden su desarrollo, y le proporciona los elementos para establecer las prioridades. El diagnóstico sirve, además, como base para que los miembros de la comunidad planifiquen colectivamente actividades que les permitan mejorar su situación actual.

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1. 1. Mérida, Septiembre 2017 República Bolivariana de Venezuela Ministerio del Poder Popular para la Educación Universitaria I.U.P "Santiago Mariño" Extensión Mérida Escuela de Ingeniería Civil Autor: Rivas Díaz Juan Carlos C.I.: 24135880 Inducción a Servicio Comunitario

2. 2. DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA INSTITUCIÓN O COMUNIDAD El sector bella vista está ubicado en la avenida los próceres a la altura del sector Mocoties, con una altura promedio de 1.875 m.s.n.m, es una zona urbana donde la densidad de la población está distribuida de manera uniforme. Tiene una superficie de 1.16 𝑘𝑚2 , la vía principal se encuentra al lado superior de la avenida los próceres por el canal bajando, sabiendo así que la vía principal y las subyacentes están totalmente pavimentadas.

3. 3. DESCRIPCIÓN DE LA PROBLEMÁTICA En el mundo el estudio de los suelos y los muros de contención juegan un papel muy importante para brindar la seguridad estructural de cualquier obra, se han realizado muchos estudios relacionados con la protección de las obras empleadas en todos los países, ya que gran parte de las construcciones ameritan un estudio de suelo y/o muros de contención. Al momento del diseño de un muro se establece una solución económica y eficaz de acuerdo a las necesidades presentes en la población, cumpliendo los estándares según las normas Covenin para la estimación de las cargas de diseño. Según funvisis el estado Mérida, es una zona altamente sísmica y la historia lo a confirmado desde el ultimo sismo de 7.0 en la escala de Richter en el año 1894 sabiendo esto debemos realizar obras resistentes a grandes sismos para evitar catástrofes y proteger a la población de dichos factores, de aquí parte la iniciativa de este proyecto para la comunidad del sector bella vista. Agregando a lo anterior las lluvias acaecidas en el estado en los últimos años ha ido en aumento trayendo como consecuencia mayor deslizamientos de tierras en diferentes sectores muchos de ellos no cuentan con un muro de contención siendo este parte importante para la seguridad estructural tanto de las viviendas con de la vía de acceso.

4. 4. DIAGNOSTICO SITUACIONAL DE LA COMUNIDAD Los sismos y la lluvias producidas en los últimos años ha ocasionado deslizamientos de tierras en diversas comunidades del estado Mérida, ejemplo de ello, se encuentra la urbanización Bella Vista, ubicada en la avenida los Próceres al lado del sector Mocotíes, éste sector cuenta con una vía de acceso principal que conecta con tres calles, al igual que conecta con la avenida antes descrita, con el pasar de los años se ha observado el deterioro de la vía por deslizamientos de tierra, y filtraciones por las lluvias, esto ha preocupado a los habitantes de la comunidad, quienes están conscientes de las consecuencias que se pueden presentar a futuro con el colapso total de la vía, de igual forma con este colapso pueden verse afectadas las casas que están alrededor . Es por ello que se propone un muro de contención para dar solución a la problemática detectada, este muro evitará el deslizamiento de tierra, agregando drenajes, para evitar la filtración causada por las lluvias, este beneficiará a la comunidad en cuanto a la seguridad del sector, evitando que los residentes no teman por su vida, de esta forma darle valor al sector para mayor crecimiento. El impacto socio-económico que traerá al sector será de gran beneficio económico ya que, el valor de las viviendas será mayor al actual, en el ámbito social la construcción del muro se acondiciona para brindar mayor seguridad en el entorno de la comunidad.

5. 5. OBJETIVO GENERAL Proponer la construcción de un muro de contención en el sector Bella Vista, parroquia Mariano Picón Salas del municipio Libertador, estado Mérida. OBJETIVOS ESPECÍFICOS  Diagnosticar las condiciones actuales del deslizamiento de tierra.  Hacer un estudio de suelos, para determinar el tipo de muro a construir.  Precisar el impacto social del sector.

6. 6. MATRIZ FODA Para la realización del presente proyecto, se trabajará con la matriz FODA, usada como herramienta de análisis que puede ser aplicada a cualquier situación, individuo, producto, empresa, que esté actuando como objeto de estudio en un momento determinado del tiempo. Éste análisis permite conformar un cuadro de la situación actual del objeto de estudio (persona, empresa u organización), en este caso sería la factibilidad del Muro de Contención, para de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permitirá, en función del problema tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados. Este diagnóstico (FODA), tiene como objetivo primario de análisis, obtener de manera precisa conclusiones sobre la forma en que el objeto estudiado será capaz de afrontar los cambios en el contexto. Estas siglas representan las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas de una problemática planteada para un proyecto. MATRIZ FODA Objetivo General: Proponer la factibilidad de un muro de contención en el sector Bella Vista, parroquia Mariano Picón salas del municipio Libertador. FORTALEZAS  La baja permeabilidad del suelo.  La baja infiltración del pavimento, gracias a la inclinación del terreno que permitirá mayor desagüe.  Interés de los habitantes de la Comunidad.  Colocación de un nuevo material de relleno, compactado para mayor resistencia de esfuerzo del suelo.

7. 7. OPORTUNIDADES  Unión de la comunidad, para el aporte económico, y mano de obra en la construcción.  Posibilidad de construir estructuras con mayor altura, gracias del nuevo material de relleno.  Evitará el deslizamiento de tierra.  Beneficiará a la seguridad del sector. DEBILIDADES  Filtración del terreno.  Deslizamiento de tierra.  Carencia en los recursos económicos. AMENAZAS  La falta del muro pondría en peligro la vida de las personas que viven frente en la urbanización.  La existencia del deslizamiento del terreno causaría el daño de la red de aguas servidas y blancas que distribuye a la comunidad.

8. 8. PLAN DE LA PATRIA 2013-2019 El plan de la patria ha venido desarrollándose desde el año 1996, cuando se propuso por primera vez ante la Asamblea Nacional por el Presidente Hugo Chávez Frías, cada cierto tiempo se proponen nuevas ideas, para conseguir el bienestar económico y social de los venezolanos, el último fue propuesto para regirse entre los años 2013 a 2019, con el propósito de, lograr la justicia y la inclusión social, presentando una nueva fase de la revolución bolivariana, bajo cinco objetivos claves. Con relación a lo expuesto se puede decir que, el servicio comunitario está inmerso en este plan, tomando en cuenta el objetivo 3, al decir que, "Se debe, Convertir a Venezuela en un país potencia en lo social, lo económico y lo político, de la gran potencia de América latina y del Caribe, para garantizar la conformación de la paz" (Pág. 13). Éste objetivo guarda relación con el servicio comunitario en cuanto al trabajo social que deben hacer las personas en diferentes ámbitos dentro del país, que puedan plantear un proyecto y resolver una problemática, para de esta forma garantizar un mejor desarrollo del país. De igual forma en el apartado de los objetivos Históricos, nacionales, estratégicos y generales, se encuentra el gran objetivo histórico número 1.5, que guarda estrecha relación con el servicio comunitario, al expresar que: "se debe desarrollar nuestras capacidades científicas, tecnológicas, vinculadas a las necesidades del pueblo" (Pág., 43). Dentro de este objetivo encontramos que, el propósito de todo servicio comunitario es dar solución a problemas sociales que se presenten en una comunidad. A través de este servicio un estudiante de Educación Universitaria debe poner en práctica los conocimientos adquiridos, para de esta forma fortalecer la innovación científica e investigativa, para lograr un aprovechamiento efectivo de las capacidades que tenga para el desarrollo sustentable y la satisfacción al resolver necesidades sociales, orientadas hacia áreas estratégicas que aporten una solución efectiva a una comunidad.

9. 9. PLAN DE ACCIÓN El plan de acción en el desarrollo de proyectos de diversas índoles es muy importante, ya que permite el desarrollo de una propuesta partiendo de un diagnostico situacional, para resolver una problemática, partiendo de un objetivo general, desarrollado a través de una serie de actividades, lapso de ejecución, y responsables, para de esta forma dar solución de forma ordenada y precisa a algún problema. El plan de acción propuesto para este proyecto, tiene como objetivo, evidenciar la factibilidad y la construcción de un muro de contención, en el sector Bella Vista ubicado en la Av. Los próceres, parroquia Mariano Picón salas del municipio Libertador, para prevenir más deslizamientos de tierra, al momento de sismos y de lluvias.

10. 10. Cronograma de actividades Actividad Lapso de Ejecución Responsables Reunión ciudadana con los habitantes del sector, para el planteamiento de la problemática detectada. Agosto 12/2017 Habitantes del sector Bella Vista. Reunión con el consejo comunal del sector, para plantear la propuesta, y su previa aprobación por el consejo. Agosto 28/2017 Consejo comunal del sector Reunión con el consejo comunal y los habitantes del sector, para la respuesta de aprobación de la propuesta. Septiembre 05/2017 Habitantes y consejo comunal el sector. Reunión con la Alcaldía del estado para presentar la propuesta. Septiembre 11/2017 Ing. Jesús Sánchez

11. 11. REFERENCIAS ELECTRÓNICAS Plan de la patria (2013). Tomado de: https://www.google.co.ve/search?rlz=1C1CHBD_esVE760VE760&q=proposit o+del+plan+de+la+patria&oq=proposito+del+plan+de+la+patria&gs_l=psy- ab.3...179978.187575.0.187816.64.22.0.0.0.0.705.705.6-1.1.0....0...1.1.64.psy- ab..63.1.705.0..0.LRd5VhEcn_s

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Publicado el 1. Mérida, Septiembre 2017 República Bolivariana de Venezuela Ministerio del Poder Popular para la Educación Universitaria I.U.P "Santiago Mariño" Extensión Mérida Escuela de Ingeniería Civil Autor: Rivas Díaz Juan Carlos C.I.: 24135880 Inducción a Servicio Comunitario 2.

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Por lo tanto el diagnóstico situacional de salud es una práctica, cuyo propósito es la identificación y la definición de prioridades de los problemas de salud del servicio de un centro hospitalario.

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Un diagnóstico es una herramienta fundamental para poder conocer y hacer un análisis de una determinada situación y se realiza sobre la base de informaciones, datos y hechos recogidos y ordenados sistemáticamente, que permiten juzgar mejor qué es lo que está pasando, para así poder actuar en la solución de determinados problemas.

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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

CECyT Nº 6 "MIGUEL OTHON DE MENDIZABAL"

ENFERMERIA6101

DIAGNOSTICO SITUACIONAL

INTEGRANTES:

* Avalos Valentín Karen, * Campos miranda Eloísa, * Pérez Martínez Gisela.

* PROFA: LOPEZ HERNANDEZ GLORIA

INTRODUCCIÓN

El diagnóstico situacional forma parte de la primera etapa del proceso administrativo: la planeación; es una labor imprescindible dentro de las actividades de programación en salud pública. Es la ejecución de una metodología que permite la detección de diversas problemáticas y su importancia relativa, así como los factores que la determinan.
Un diagnóstico situacional de salud es el conocimiento aproximado de las diversas problemáticas de una población...ver más...

* Necesidades: Cuando existe diferencia o desequilibrio entre la situación dada en un momento determinado,
Ejemplo: Necesidad expresada la cual esta manifestada por la demanda de asistencia por la población. (Acompañado con indicadores de salud) como tasas de natalidad.

* METODOLOGÍA
Se distinguen tres fases a seguir de forma sistematizada.
1. FASE PREPARATORIA:
a) Definir la información básica requerida (Conocer el marco conceptual desde la historia de la comunidad).
b) Conocer las fuentes de información, problemas y limitaciones.

2. FASE DE RECOGIDA DE INFORMACIÓN:

a) Recoger la información básica para cada grupo de datos.
b) Seleccionar la información lo que no sea útil.
c) Elaboración de la información mediante los indicadores necesarios y prestación de la misma.

3. FASE DE INTERPRETACIÓN:

a) Análisis de la información descrita previamente.
b) Es necesario delimitar el estudio en un área geográfica y en un tiempo determinado.
c) Los datos deberán abarcar a toda la población o a muestras representativas de ella.
d) Los datos deberán ser significativos de la situación de salud y de sus factores condicionantes expresada en parámetros estadísticos como tasas, razones, proporciones o índices que se determinan
e) Los indicadores deberán definir exactamente criterios adaptados universalmente.
f) La

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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL CECyT Nº 6 "MIGUEL OTHON DE MENDIZABAL" ENFERMERIA6101 DIAGNOSTICO SITUACIONAL INTEGRANTES: * Avalos Valentín Karen, * Campos miranda Eloísa, * Pérez Martínez Gisela. * PROFA: LOPEZ HERNANDEZ GLORIA INTRODUCCIÓN El diagnóstico situacional forma parte de la primera etapa del proceso administrativo: la planeación; es una labor imprescindible dentro de las actividades de programación en salud pública.

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Elimina el temor proporcionado, una dirección clara en situaciones criticas

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esboza objetivos desafiantes y estimulantes para conseguir que un equipo competente y motivado alcance resultados.

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tiene encuenta los valores personales y estumula el compañerismo mediante la participación.

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Establece un clima de relación armonica, cuando necesita salvar las diferencias entre los miembros de un equipo o motivarlos en situaciones criticas.

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Si bien es cierto que el liderazgo es una habilidad necesaria para que un proyecto se lleve a cabo en equipo, hay diversos estilos de liderazgo que son funcionales de acuerdo con las necesidades del mismo equipo de trabajo.

En esta ocasión hablaremos del liderazgo afiliativo.

Comienzos del liderazgo afiliativo

Este estilo de liderazgo se consolidó gracias a Daniel Goleman.

Él es un periodista científico que estudió en las mejores escuelas de Estados Unidos. Con base en sus estudios y en un viaje a la India escribió durante muchos años en el apreciado periódico New York Times sobre el comportamiento humano y su relación con el cerebro. Además, ha escrito mucho libros sobre inteligencia emocional y liderazgo.

En su artículo Leadership that get results (Líderes que obtienen resultados), Goleman propuso seis diferentes tipos de liderazgo. Dichos estilos de liderazgo se crearon a partir de la observación real de la manera de trabajo de varios líderes internacionales.

Los estilos de liderazgo propuestos por Goleman son maneras de guiar a las personas tomando en cuenta el contexto y el carácter del líder y de los empleados.

Uno de estos seis estilos de liderazgo es el liderazgo afiliativo, el cual se destaca por la estrecha relación que se genera entre el líder y sus empleados, socios o miembros de trabajo. En general, el liderazgo afiliativo es el que promueve mayor compromiso a largo plazo. Esto se debe a que el lazo que se genera entre el líder y el empleado y entre el empleado y sus compañeros es muy estrecho y difícil de romper.

Un equipo de trabajo que esté ligado por medio de las relaciones personales, tendrá la lealtad a la empresa y a los demás como el valor más alto de la compañía.

El problema más grande de este liderazgo es que las exigencias laborales y la necesidad de alcanzar las metas se deja de lado o no se valora tanto como las relaciones personales. Por ello, lo mejor es combinar el liderazgo afiliativo con otro estilo de liderazgo.

¿Qué es el liderazgo afiliativo?

Este liderazgo es muy distinto a los estilos que encontramos con regularidad, pues no se centra tanto en los objetivos ni en las tareas, sino en las personas y sus emociones.

Este tipo de liderazgo es nutritivo y se centra en el desempeño positivo que tienen los miembros del equipo, da relevancia a la lealtad, conecta con todos los miembros y fomenta la interrelación del equipo, consiguiendo un ambiente de armonía y colaboración que da la bienvenida a nuevas ideas y propuestas de trabajo que puedan mejorar el rendimiento o la productividad.

Características del liderazgo afiliativo

El liderazgo afiliativo tiene las siguientes características:

El líder es positivo. Para el líder, la visión del mundo y del rumbo de la empresa es optimista. Esto se refleja en proveer de retroalimentación positiva a sus empleados, centrarse en las fortalezas de las personas y tender a celebrar los logros.

Buena comunicación. Un líder afiliativo considera que la buena comunicación es un factor clave para el funcionamiento de la empresa o el negocio, sobre todo porque la comunicación es el instrumento que permite ser comprensivo y empático con los demás.

Libertad para realizar el trabajo. Parte de la empatía que existe en el liderazgo afiliativo consiste en el entendimiento de que cada empleado trabaja de forma diferente, por ello el líder otorga libertad a los empleados para realizar el trabajo de la manera que mejor les acomode.

Ejemplo de un líder afiliativo

La Madre Teresa de Calcuta es un perfecto ejemplo de un líder afiliativo. Fue una religiosa de la Congregación de las Misioneras de la Caridad y es muy conocida porque fundó una orden con el único objetivo de ayudar a los más pobres.

Su obra principal no se debe a la ayuda que brindó a los pobres, sino al ejemplo en el cual se convirtió, es decir, en la figura de líder que fungió.

Desde los doce años, esta religiosa sintió la necesidad de llevar una vida de servicio, por lo que se unió a las misiones de la iglesia católica. Dentro de la iglesia se convirtió en misionera católica y se trasladó a la ciudad de Calcuta, donde se desenvolvió como una importante líder.

En Calcuta fue maestra de una secundaria, sin embargo sintió la necesidad de ayudar a los enfermos y a los más pobres. Por ello, decidió estudiar enfermería y fundar una sociedad que pudiera ayudar a los más necesitados.

Su labor se convirtió en un gran ejemplo y muchas personas se le unieron. Lo que más resaltaba de su pensamiento es ayudar "a los pobres más pobres" sin importar su religión o creencias.

La iglesia católica valoró mucho su labor y pensamiento crítico, asignándola como diplomática para lidiar con conflictos internacionales en Líbano, así como oradora en la ONU.

Su ejemplo de empatía con los más necesitados la llevó a ganar el Premio Nobel de la Paz.

¿Cuándo y cómo se utiliza el liderazgo afiliativo?

Es importante destacar que el liderazgo afiliativo es muy útil ante situaciones muy específicas, como pueden ser: un equipo que acaba de pasar momentos de alta presión o uno que tiene un ambiente donde se sienten desalentados.

Por ejemplo, si acabasen de suceder situaciones complicadas, como un despido general donde se fueron compañeros muy queridos, se acaban de enfrentar a una situación de habladurías en la oficina o el rendimiento de otra área ha sido muy malo, esto les ha afectado en su desempeño y se sienten desvalorizados, es buen momento para utilizar el liderazgo afiliativo.

Una forma sencilla de aplicarlo es centrarse en la retroalimentación positiva, señalar las bondades de los colaboradores y reforzarlo con regularidad, además de fomentar la conversación entre los miembros durante las reuniones y ser honesto con situaciones personales para brindar ese ambiente de empatía.

Uno de los puntos más relevantes acerca de este estilo es que no se puede usar todo el tiempo como única forma de liderazgo o se corre el riesgo de hacer creer que la mediocridad es bienvenida, impide que el equipo mejore su rendimiento y en muchas ocasiones puede desorientar al equipo, ya que no brinda indicaciones precisas sobre las tareas a desarrollar.

Características de los empleados con un jefe afiliativo

Como se ha mencionado con anterioridad, los líderes afiliativos brindan gran libertad a sus empleados, de forma que cada empleado es capaz de establecer sus propios tiempos de trabajo y su manera de alcanzar los objetivos.

Se establece también cercanía y confianza entre los miembros de la empresa, fomentando en todo momento la interacción, por ello, cuando un líder utiliza el liderazgo afiliativo, lo que se espera de un buen empleado es:

Ser capaz de manejar esa libertad y flexibilidad que brinda el jefe

Lleve a cabo su trabajo en tiempo y forma, pero al mismo tiempo con gran calidad y excelencia

Sea organizado adecuadamente, logrando con ello equilibrio entre su libertad y sus responsabilidades

Ser parte activa de los equipos de trabajo

Aporte ideas creativas e innovadoras

Escuche y acepte trabajar bajo los parámetros de los demás miembros del equipo

Colabore activamente con los demás

Estar abierto a establecer relaciones de amistad, no solo laborales

Liderazgo con el cual combinar este estilo

Combinar el liderazgo afiliativo con el liderazgo orientativo, el cual dicta las directrices de desempeño, proporciona visión al proyecto y fomenta el compromiso en una combinación que garantiza el éxito del proyecto o empresa, sin importar cuál sea o la magnitud del reto a enfrentar.

Ahora, l a necesidad primordial de una empresa es alcanzar metas y objetivos, pero muchas veces esto se deja de lado cuando se pone en práctica el liderazgo afiliativo. Por ello, otra forma de alcanzar metas y al mismo tiempo crear relaciones estrechas entre los miembros de la empresa, es combinar el liderazgo afiliativo con el liderazgo efectivo.

El líder afiliativo ayudará a que los miembros del equipo sientan empatía hacia los demás, garantizando un buen clima laboral. Por su parte, el liderazgo efectivo promoverá el logro de las metas, la libertad de los empleados para generar sus formas de trabajo y la competencia sana entre los empleados.

Para saber más

Dirigir. Liderar, motivar, comunicar, delegar, dirigir reuniones . Es el título del libro de José María Acosta. En éste, el autor abunda sobre varios aspectos del liderazgo en general y describe varios estilos de liderazgo, dentro de los que se encuentra el liderazgo afiliativo. Sobre este estilo de liderazgo menciona sus características generales y pone énfasis en las situaciones en las que es adecuado ponerlo en práctica, así como aquellas circunstancias en las que es más óptimo utilizar otras estrategias de dirección.

. Inteligencia emocional en la empresa Cómo desarrollar un liderazgo óptimo. En este libro de Pablo Nachtigall se aborda el desarrollo de ciertas habilidades que los líderes exitosos ponen en práctica. Dichas habilidades descansan en el equilibrio emocional del líder, el bienestar de los empleados y el establecimiento de un buen clima laboral. Todas estas son características del liderazgo afiliativo.

Liderazgo y motivación de equipos de trabajo de María Teresa Palomo Vadillo. Es un libro que pone énfasis en el liderazgo humanista y social, sobre todo en los aspectos del trabajo en el equipo, motivación de los empleados y la inteligencia emocional. Todo esto suma al liderazgo afiliativo en diversas maneras.

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Liderazgo afiliativo, en qué consiste - Estilos de liderazgo

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Si bien es cierto que el liderazgo es una habilidad necesaria para que un proyecto se lleve a cabo en equipo, hay diversos estilos de liderazgo que son funcionales de acuerdo con las necesidades del mismo equipo de trabajo. En esta ocasión hablaremos del liderazgo afiliativo.

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4. liderazgo de enferemeria y direccion de grupos

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4. liderazgo de enferemeria y direccion de grupos

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Lleva consigo la persuasión de los individuos y la innovación en ideas y toma de decisiones Según Hall es una forma especial de poder, involucra la habilidad con base en las cualidades personales del líder para obtener la subordinación voluntaria de sus seguidores

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Aula Virtual del Cuidado Enfermero de Silvia Chia

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Liderazgo Gestión en Los Servicios De Enfermeria

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La negociación en la resolución de conflictosEn la medida en que no exista la intervención de terceros agentes, la negociación permite a las partes en conflicto mantener el control sobre el proceso y el acuerdo que de él pueda resultar.

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La negociación en la resolución de conflictosEn la medida en que no exista la intervención de terceros agentes, la negociación permite a las partes en conflicto mantener el control sobre el proceso y el acuerdo que de él pueda resultar.

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Gandhi
La negociación es una constante a lo largo de nuestras vidas, ya sea en lo personal, en conflictos por ejemplo, mejor dicho en la resolución de conflictos, etc., y también en las empresas. Poder concretar negociaciones determinan el rumbo de un negocio, de una situación, ya se para el éxito o fracaso.

La negociación, a en mi opinión, es un arte, una habilidad que no tiene que ser improvisada, sino que es algo que debe entrenarse, es más existen formaciones exclusivas de negociaciones.

Para lograr una buena negociación es necesario recopilar las herramientas necesarias para poder generar y conocer técnicas, así como las habilidades requeridas para lograrlas.

¿Qué es una técnica de negociación y para qué sirve?

Las técnicas de negociación siguen modelos de conducta donde una parte busca influir a su contrario y viceversa, para poder conseguir soluciones que satisfagan a cada parte interesada.

Según mi experiencia, lo que he podido observar, y experimentar, me he dado cuenta de que la gran mayoría de las personas piensan que en una negociación, un lado gana y el otro pierde. A esto, se le categoriza como estrategia ganar-perder (una parte se beneficia perjudicando a la otra) o perder-ganar (en caso contrario).

Pero no solo existe esta estrategia, también tenemos las estrategias: perder-perder (ambas partes están peor después de la negociación), o ganar-ganar (ambas partes salen beneficiadas).

A continuación, expongo cada una de las estrategias algo más detalladas:

Ganar-Perder/Perder-Ganar

Un escenario de ganar-perder, ambas partes han intentado ganar, sin tener demasiado en cuenta el resultado de la otra parte, solo buscan su propio éxito. Ambas partes pueden haber entrado en la negociación con un objetivo deseado (por su puesto cada uno el suyo) y un punto de "alejarse".

Los resultados de ganar-perder se producen cuando el lado perdedor puede ser empujado por debajo de su punto de "alejarse".

Esto puede suceder cuando el lado perdedor no sabe cuál es su mejor alternativa para llegar a un resultado en la negociación, o donde sigue negociando en contra de su propio interés.

Perder-perder

En un escenario Perder-perder, ambas partes conceden posiciones de negociación fuera de sus rangos objetivo. Si los negociadores no logran llegar a un acuerdo, ambas partes pueden terminar en peores posiciones que cuando comenzaron las negociaciones.

Si una o ambas partes no pueden abandonar una negociación, pero no están dispuestas a hacer concesiones, ambas se verán obligadas a enfrentar las pobres consecuencias de no llegar a un acuerdo.

Ganar-ganar

Es un escenario ideal, ya que busca que ambas partes logren el cumplimiento de objetivos dentro de sus rangos de valores establecidos. Mayoritariamente se da cuando los objetivos son compatibles, lo que favorece una a la negociación sea una victoria para ambas partes.

El concepto de negociación "ganar-ganar" surgió en la Harvard Law School y trata sobre casos en los que el acuerdo alcanzado no puede ser mejor en beneficio de ninguna de las partes.

Algunas dimensiones más, a parte del conflicto, de la vida de ganar-ganar son:

Carácter: Rasgos esenciales de integridad, madurez y mentalidad de abundancia.

Relaciones: Construir y conservar relaciones con el mismo pensamiento de ganar-ganar.

Acuerdos: Los elementos son de resultados deseados, directrices, recursos, rendición de cuentas y consecuencias que dan definición y dirección a lo que se quiere lograr.

Sistemas: Debe brindar sustento en la organización en donde la recompensa de ganar sea equitativa.

Procesos: Se recomienda el contemplar el problema, identificar las cuestiones, determinar los resultados aceptables e identificar nuevas opciones posibles para alcanzar los resultados.

Esta es la estrategia más adecuada en todas las negociaciones, sobre todo en cuanto a conflictos, que quizá es donde en nuestro día a día, más podemos aplicar. Por eso, a continuación, me gustaría añadir más información sobre esta estrategia:

4 consejos para negociaciones ganar-ganar

1. Haz las preguntas correctas

Al iniciar una negociación, lo más probable es que tengamos tan sólo una vaga noción de los intereses y prioridades de la otra parte. Muchos negociadores ni siquiera hacen las preguntas correctas para descubrir qué es lo que realmente está en juego, necesitamos conocer el para qué de todas las partes implicadas, porque con todas las acciones que se hagan, todas buscan cubrir una necesidad, que pueden ser contradictorias, y por eso surgir el conflicto, por ello encontrar el para qué, es clave.

En una negociación ganar-ganar es importante determinar si nuestros objetivos pueden conectarse con las ambiciones del otro. Mientras más sepas sobre lo que espera la otra parte, más fácil será negociar un acuerdo que tome en cuenta los intereses de ambos.

2. Sé honesto

¿Qué debo decir sobre mis objetivos e intereses? En una negociación ganar-ganar es esencial que haya reciprocidad. Por lo tanto, debes ser claro y realista para que el otro pueda entender mejor con quién está negociando. De esta forma establecerás un tono cooperativo desde el inicio, lo que facilitará el diálogo.

Obviamente, no debes colocar todas las cartas en la mesa antes de oír a la otra parte, porque siempre se corre el riesgo de que no haya cooperación del otro lado. Lo ideal es hacer un "intercambio de cartas" e ir jugando de a poco.

3. Ofrece alternativas (o ayuda que entre ambos encuentren alternativas)

Los mejores acuerdos ganar-ganar muchas veces nacen después de que las partes han discutido (o yo creo que mejor "debatido") múltiples propuestas en lugar de una única oferta o alternativa.

La razón es que una oferta única tiende a producir un efecto ancla y conduce la discusión a una situación de "todo o nada". Por otro lado, tener más posibilidades estimula a ambas partes a comunicarse para encontrar soluciones cada vez más creativas para beneficio mutuo.

4. Cuenta con un tercero

Ya para terminar, una buena forma de establecer una negociación ganar-ganar es contar con un tercer elemento, neutro, que ayude a las partes a llegar a un acuerdo favorable para ambos. El tercero también puede ser una pieza importante para mejorar un acuerdo preexistente, ya que puede presentar sugerencias que ninguno de los dos había pensado.

La tercera persona también puede ayudar a construir un ambiente de mayor confianza, pues neutraliza la sospecha de que uno de los lados quiera obtener ventaja sobre el otro. De esta manera, se crea un ambiente propicio para el intercambio de ideas. Además, una opinión de afuera enfocada en el interés de ambas partes también ayuda a reducir la posibilidad de errores.

Estos pasos, creo que son clave, sobre todo, y más importante en mi experiencia el primer paso cuando hablamos de conflictos.

Terminando...

Y pensaréis... ¿Qué puede tener esto que ver con lo que hago/escribo normalmente? Pues muy fácil, negociaciones las tenemos en nuestra vida diaria constantemente, como por ejemplo, decidir dónde ir a comer, qué comprar a un amigo entre varios, al final, en situaciones de la vida cotidiana.

Y no solo en la vida cotidiana, sino en la vida profesional también, en los conflictos, es un ejemplo muy típico donde aplicar.

En nuestro trabajo, es muy importante que apliquemos siempre la estrategia ganar/ganar, de esta manera, es una forma de motivar, de hacer valer a la gente y multitud de beneficios más. Dentro de los equipos, para que todas las partes queden satisfechas, que tampoco aplica solo a dos personas, puede escalarse o extenderse a más personas y/o partes afectadas.

También estimula el trabajo en equipo o la colaboración, porque trabajan desde el ganar ambas partes y juntos llegan a una alternativa válida para ambos, de esta manera, estrechan lazos.

Esto son algunos beneficios, sobre todo en la vida profesional pero algunos beneficios de aplicar esta actitud de ganar-ganar frente a la vida pueden ser muchos:

Abandono de la idea de recurrir a otras personas para el beneficio propio de manera egoísta.

Renuncia a la actitud de insistir en salirte con la tuya sin pensar ni tener en cuenta lo que sienten los demás (menos orgullo y más empatía).

Mejora del entendimiento y la convivencia.

Mejora de la capacidad de negociación.

Estrechamiento y fortalecimiento de las relaciones personales que se hacen más duraderas.

Aumento de la confianza en uno mismo y en el resto.

Aumento del compromiso para cumplir al acuerdo.

¡Feliz miércoles!

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Técnicas de negociación (Estrategia ganar/ganar en los conflictos)

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Gandhi La negociación es una constante a lo largo de nuestras vidas, ya sea en lo personal, en conflictos por ejemplo, mejor dicho en la resolución de conflictos, etc., y también en las empresas. Poder concretar negociaciones determinan el rumbo de un negocio, de una situación, ya se para el éxito o fracaso.

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Qué es negociación, tipos, etapas y técnicas efectivas

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Qué es negociación, tipos, etapas y técnicas efectivas

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La palabra negociación ha cobrado una importancia tan marcada que la sitúa por encima de otras formas de solución de conflictos, como son el arbitraje, los procesos judiciales o el uso de mediadores, tanto en la arena internacional como en las relaciones económicas y comerciales entre países, organizaciones y empresas.

Desde mediados de la década del 70 se vienen produciendo profundos cambios en el entorno en que se mueven las organizaciones.

Actualmente, la tasa de innovación tecnológica es la más acelerada que se ha conocido en la humanidad. Se reduce significativamente el tiempo que transcurre entre un descubrimiento científico y su aplicación a la producción, así como el ciclo de vida de los productos. Por otra parte, se modifican las tecnologías de comercialización y financiación de las operaciones comerciales.

Tres características han tenido estos grandes cambios: en primer lugar, la extraordinaria celeridad con que se han producido; en segundo, la profundidad y amplitud del espectro de cuestiones que abarcan; y, en tercero, su imprevisibilidad, es decir, la imposibilidad no sólo de preverlos, sino de imaginárselos.

Todo ello ha puesto en crisis muchos paradigmas gerenciales tradicionales que, en la actualidad, resultan estrechos o inoperantes bajo las nuevas circunstancias de gestión. Una investigación efectuada a principios de la década de los 90 arrojó que las habilidades profesionales fundamentales de los gerentes en el siglo XXI deberán ser: la formulación de estrategias, la dirección de recursos humanos, la mercadotecnia y las ventas, el manejo de las finanzas y la habilidad de negociación y la solución de conflictos.

Investigaciones llevadas a cabo por prestigiosos especialistas del ámbito de la gerencia, sobre qué hacen y cómo lo hacen los gerentes de éxito, ponen de manifiesto que los gerentes, más que planificar, organizar, coordinar, dirigir y controlar, se pasan la mayor parte del tiempo negociando todo y con todos. Y es que, probablemente, este sea uno de los rasgos característicos de la gerencia contemporánea: las funciones gerenciales se desarrollan, esencialmente, en un ambiente negociador.

I. Qué es Negociación

La mayoría de las personas y, especialmente, los empresarios, se ven constantemente envueltos en negociaciones de diferente índole. Por ejemplo, cuando se reúnen para establecer un contrato, comprar o vender cualquier producto o servicio, resolver deficiencias, tomar decisiones colegiadas, acordar planes de trabajo, etc.

Por ello, negociar, y negociar bien, adquiere una fundamental importancia para poder lograr mejores relaciones en la vida y, como consecuencia, más agradables y sólidas posiciones. Por todo ello, negociar, merece ser estudiado.

En tal sentido, lo primero que se debe comprender es la esencia y el alcance del concepto de negociación. A continuación se relacionan un conjunto de definiciones del concepto de negociación de prestigiosos especialistas sobre el tema con el objeto de presentar las diferentes aristas y enfoques que sobre ella se perciben:

"Las negociaciones se pueden definir prácticamente como el proceso que les ofrece a los contendientes la oportunidad de intercambiar promesas y contraer compromisos formales, tratando de resolver sus diferencias". (Colosi y Berkely , 1981)

"¿Qué es negociación? Nada puede ser tan simple en su definición y tan amplio en su sentido. Cada deseo que demanda satisfacción (y todos lo necesitan) es en definitiva una potencial ocasión para que la gente incite un proceso de negociación. La negociación depende de la comunicación. Esto ocurre entre individuos que actúan ellos mismos, o como representantes. Cada vez que la gente intercambia ideas con la intención de relacionarse, cada vez que intentan acuerdos, uno de ellos está negociando". (Nierenberg, 1981)

"Negociar es hacer negocio, es decir, intercambiar y regatear. Ello supone que cada uno desea lo que posee el otro, pero, evidentemente, al menor precio posible. Supone, además, una satisfacción (obtener lo que se desea) y una insatisfacción (dar lo que se posee), al mismo tiempo. Por otra parte, sólo se negocia cuando cada uno desea obtener algo a costa del otro, lo cual supone una trampa: la que se teme, y en la que se quiere hacer caer al otro". (Desaunay, 1984)

"La negociación es un proceso y una técnica mediante los cuales dos o más partes construyen un acuerdo. Las partes empiezan discutiendo sobre el asunto en el cual tienen intereses, lo que genera entre ellas variados sentimientos. Los motivos que asisten a cada negociador generan en ellos conductas que, a menudo, se expresan en propuestas verbales. Este intercambio hace que las partes desarrollen intensos deseos de controlar el tema que les preocupa". (Monsalve, 1988)

"La negociación es un proceso mediante el cual dos o más partes -que tienen intereses tanto comunes como opuestos- intercambian información a lo largo de un período, con miras a lograr un acuerdo para sus relaciones futuras". (Villalba, 1989)

"Proceso de lograr aceptación de ideas, propósitos e intereses, buscando el mejor resultado posible, de tal manera que todas las partes sean beneficiadas". (Correa y Navarrete, 1997)

Siempre que se intente influir en una persona o grupo de personas a través del intercambio de ideas, o con algo de valor material, se está negociando. La negociación es el proceso que se utiliza para satisfacer las propias necesidades cuando alguien más controla lo que se desea. Cada deseo que se gustaría realizar o cada necesidad que se ven obligados a satisfacer son situaciones potenciales para la negociación.

La negociación entre empresas, grupos o individuos normalmente ocurre porque uno tiene algo que el otro quiere y está dispuesto a negociar para obtenerlo. Por tanto, es un proceso que incluye dos o más partes, con intereses comunes, pero a su vez en conflicto, que voluntariamente se reúnen para presentar y discutir propuestas comunes con el propósito de llegar a un acuerdo.

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A través de la siguiente charla de William Ury, tal vez el experto en negociación más reconocido internacionalmente, podrás aprender más sobre qué es negociación y cómo conseguir un acuerdo sin importar en qué tipo de negociación te encuentres. Muy recomendado.

II. Tipos de Negociaciones

El conocimiento pleno del tipo de proceso negociador resulta de vital importancia para su adecuada preparación. Es por ello que, antes de enfrentarlo, es necesario definir con la mayor claridad posible el tipo de negociación en la que se va a participar. Las negociaciones pueden clasificarse de la siguiente forma:

Según las personas involucradas

Las negociaciones pueden efectuarse entre individuos, entre estos y grupos o entre grupos. A medida que intervienen más personas se complejiza más el proceso pues entran a jugar mayor número de intereses, puntos de vista, comportamientos, conductas, expectativas y niveles de satisfacción, lo que genera un sinnúmero de diferencias y demanda una mayor preparación del proceso.

Según la participación de los interesados

Pueden clasificarse en negociaciones directas e indirectas (a través de mediadores, árbitros, abogados, etc.). En el primer caso, por lo general, el proceso es más expedito y dinámico, mientras que, en el segundo caso, el proceso se puede retardar y, lo que puede ser más peligroso, complicarse por la falta de comunicación entre las partes debido a la entrada de intermediarios.

Según asuntos que se negocian

Existe una gama amplia de asuntos que pueden negociarse, desde aspectos políticos, comerciales y técnicos, hasta personales y afectivos. En cada caso resulta imprescindible tener un conocimiento adecuado del objeto de la negociación, así como crear el ambiente propicio para lograr el efecto deseado.

Según el status relativo de los negociadores

Bajo tal criterio las negociaciones pueden clasificarse en horizontales, cuando las partes se encuentran en un mismo nivel de la escala jerárquica; verticales, cuando las partes que negocian se encuentran vinculados a través de una relación de subordinación directa; o diagonales, cuando la negociación se produce entre partes que se encuentran en diferentes escaños de la pirámide jerárquica.

Según el clima humano

De acuerdo con este criterio las negociaciones pueden ser amistosas o polémicas, así como abiertas y sinceras o manipuladas. Las negociaciones amistosas y abiertas y sinceras resultan mucho más fáciles que el otro extremo.

Según los factores desencadenantes

De acuerdo con estas, las negociaciones pueden clasificarse como: negociaciones libres (entre compradores y vendedores); forzadas, cuando un hecho específico provoca la negociación, morales o afectivas, cuando la causa del proceso negociador tiene que ver con comportamientos, actitudes o valores; y legales, cuando la causa que la origina es una demanda judicial concreta.

Según canal de comunicación

Pueden clasificarse en cara a cara, telefónicas, epistolares o sobre la base de representantes. La diferencia fundamental entre ellas reside en el grado en que fluye el proceso de comunicación que se establece entre las partes.

Según el modo de negociación

Pueden clasificarse en negociaciones competitivas y en negociaciones cooperativas. Dentro de la misma negociación se pueden presentar estos modos. La comprensión de los mismos y su combinación adecuada en el proceso puede ayudar en el proceso de negociación.

III. Conocimientos y Habilidades Necesarias para Negociaciones Efectivas

"La calidad de la negociación se mide por el impacto y la influencia que ejerzamos en la contraparte y no sólo por la intención que tengamos en la misma"
Berlew y Moore (1987)

Para ser efectivos en una negociación se requiere una serie de conocimientos y habilidades imprescindibles. Entre las que se destacan:

1. Habilidades de relación interpersonal

Las negociaciones no deben ser un debate, el propósito del negociador debe ser influir, persuadir y convencer a la parte contraria. Para ello, es imprescindible que el negociador se pertreche de una metodología que le permita:

Conocer y mostrar sus fuerzas.

Administrar sin mostrar sus debilidades.

Solucionar conflictos.

Conocer a la otra parte y sus necesidades.

Presentar argumentos de acuerdo con las características conductuales del otro negociador.

Comportarse de tal manera que genere confianza.

Saber escuchar, comunicar.

Crear un clima de cooperación entre los negociadores.

Buscar incrementar su grado de flexibilidad, lo que implica capacidad para colocarse en el lugar del otro y aceptar cambios.

La sentencia de Sócrates "conócete a ti mismo" se adelanta a cualquier consejo de esta naturaleza en el terreno de las negociaciones. Tener éxito en una negociación no significa necesariamente presionar para obtener más dinero o una mayor participación, sino promover los intereses en su totalidad, lo cual puede incluir, además de dinero y bienes materiales, también la satisfacción de necesidades espirituales.

Entre estas habilidades dos resultan básicas: la capacidad de persuasión y la capacidad de discutir de manera provechosa. Ambas son herramientas personales de incalculable valor en el negociador de éxito. Ser una persona persuasiva y capaz de discutir provechosamente implica utilizar cotidianamente un grupo de técnicas, hábitos y habilidades.

2. Conocimiento de su propio negocio

El negociador debe tener el mayor conocimiento posible acerca del área de la negociación. Para ello deberá desarrollar y obtener:

La mayor información posible acerca del objeto de la negociación.

Datos relativos al mercado.

Conocimientos acerca de la estructura competitiva del sector.

Conocimiento acerca de políticas gubernamentales, factores y regulaciones medioambientales, aspectos financieros y legales que pueden afectar lo que está siendo negociado.

3. Tecnología del negociador

Se refiere al dominio de los procesos y técnicas de negociación. Implica el conocimiento y aplicación de una metodología que permita al negociador:

Planear, ejecutar y controlar la negociación dentro de una secuencia lógica y predeterminada.

Utilizar ciertas ideas que vuelvan su argumento más atrayente hacia la sensibilización de la otra parte.

Desarrollar la habilidad de hacer concesiones y superar obstáculos.

La negociación es un arte y, por tanto, los negociadores no pueden encasillarse en un modelo único de negociación, pues cada negociación, sin dudas, constituye un acto de creación. Todo ello conduce a la necesidad de estudiar las etapas del proceso de negociación.

IV. Etapas del Proceso de Negociación

El proceso de negociación puede analizarse en tres etapas:

1. Planificación: contempla el diagnóstico, la estrategia y las tácticas.

2. Negociación Cara a Cara: contiene sus propias etapas

3. Análisis posterior: incluye el análisis de los resultados del proceso

1. La planificación

Es la parte más importante de la negociación pues garantiza la preparación del proceso. Una buena preparación previa es el camino más seguro para llegar a una negociación satisfactoria. Lo que se haga o se deje de hacer antes de llegar a la mesa de negociaciones se revelará en cuanto se llegue a ella.

Un negociador mal preparado tiene que limitarse a reaccionar ante los acontecimientos, nunca podrá dirigirlos.

El arte de la dirección consiste en saber lo que hay que hacer y cómo hacerlo. Lo mismo puede decirse del arte de la negociación. Y es, precisamente, la fase de la planificación la apropiada para definir lo que hay que conseguir y cómo conseguirlo.

La mayoría de los directivos se inclinan mucho más a tomar medidas que a dedicar tiempo a reflexionar sobre las condiciones y la planificación adecuada, quizás debido en parte por las limitaciones de tiempo y las presiones de trabajo. Para muchos, planificar resulta aburrido y tedioso por lo que se deja a un lado para "entrar rápido en acción", sin pensar que no planificar es planificar un fracaso.

En tal sentido, en la planificación de una negociación resulta de gran ayuda la estratificación del proceso en tres fases:

a. El diagnóstico

Constituye una fase de vital importancia para la negociación, pues a partir de ella se obtiene una información relevante que apoya la estrategia y tácticas a emplear. El diagnóstico se concentra en tres aspectos claves: análisis del tipo de negociación, análisis del poder de negociación y análisis DAFO. A continuación se analizarán cada uno de ellos.

Tipo de negociación. Se identifica el tipo de negociación a la que se enfrentan y su nivel de complejidad. Sobre la base de estas apreciaciones, se podrá definir el modo de negociación, es decir, cooperativo o competitivo. Si se conoce plenamente el tipo de negociación a la que se enfrentan, estarán en condiciones de trazar estrategias más coherentes y tácticas más adecuadas.

El poder negociador. Enfrentarse a un proceso negociador presupone, ante todo, evaluar el balance del poder negociador entre las partes. Existen muchas fuentes de poder. Algunas están basadas en recursos (poderío financiero), otras en leyes, reglamentos o precedentes, mientras que otras -tal vez las más importantes y las que menos se toman en consideración en la negociación- se basan en factores psicológicos. Karrass (1985) plantea que "el poder es una cosa extraña.

Es la idea que nos hacemos de él, lo cual no significa que no sea real. Es muy real, y es capaz de proporcionar enorme energía en una negociación. Pero, en gran medida, reside en nuestra mente. Es tan fuerte o tan débil como nosotros creemos que es". El poder negociador transita por el análisis de un grupo de factores determinantes que son:

Información: Mientras más conozca sus fortalezas y debilidades y las de su contraparte, así como del objeto de negociación y del entorno, mayor poder tendrá.

Legitimidad: Ninguna fuente de poder puede hipnotizar tanto como el poder de la legitimidad. El poder está investido por factores tales como la opinión pública, un sentido de rectitud, una buena trayectoria, una posición bien respaldada. El uso de modelos de contratos impresos, de "listas oficiales" de precios, de negociaciones anteriores, así como de regulaciones establecidas puede darle más legitimidad a sus posiciones.

Compromiso: El compromiso, la lealtad y la amistad son baluartes de poder. La gente que está comprometida con sus metas o con la satisfacción de otros tiene un poder oculto. El compromiso con su organización, su convencimiento sincero de sus valores y de lo que hace, le da credibilidad y mucha fuerza para argumentar y defender sus posiciones.

Tiempo: El tiempo y la paciencia son poder. La persona que está más restringida por el límite de tiempo proporciona al oponente una base de poder. Saber utilizarlo bien para buscar más información, para no precipitarse, para ser más convincente, para no dejarse presionar, para no dar la sensación de que está "desesperado" y, al mismo tiempo, para no perder oportunidades por no reaccionar "a tiempo".

Saber callarse: Para no dar más información de la necesaria y para escuchar debidamente y esperar las respuestas de la contraparte es importante.

Asumir riesgos: La seguridad es una meta de los humanos. La persona que está dispuesta a aceptar una carga más grande de inseguridad con respecto a un premio o a un castigo, aumenta su poder.

Dependencia: En la medida que su contraparte dependa más de usted (o al menos piense de esa forma), tendrá más poder. Si usted depende más de su contraparte (o ésta lo piense así), tendrá menos poder.

Habilidades para negociar: Para identificar sus necesidades y objetivos y los de su contraparte; para argumentar sus posiciones; encontrar opciones; salir airoso de situaciones conflictivas; ser firme y flexible y, al mismo tiempo, para crear un clima colaborativo, para convencer sobre su "poder"

Esfuerzo: Negociar es un trabajo arduo. En tal sentido, el deseo de trabajar es poder. Tal vez el trabajo más pesado lo imponen los requerimientos de planeación. La parte más dispuesta a trabajar duro gana en poder.

Análisis DAFO. Todo el esfuerzo previo desarrollado en el análisis del tipo de negociación y del poder negociador constituyen importantes puntos de partida para efectuar un análisis DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades) de la negociación. Como resultado de este análisis se podrá obtener la información acerca de los factores internos y externos que favorecen el proceso negociador y la posibilidad de lograr acuerdos.

b. La Estrategia

Es donde los especialistas exponen mayor diversidad de posiciones. Sin embargo, hay algo en común entre ellos y es que la parte más sensible de un proceso de negociación es la determinación de la estrategia.

La estrategia de la negociación debe centrarse en la anticipación de las respuestas de la otra parte ante propuestas y sugerencias, así como en la capacidad y disposición de ésta para obtener sus objetivos.

La estrategia comienza con el conocimiento de la situación crítica negociable, es decir, aquellas situaciones donde es importante que las partes involucradas deban quedar satisfechas con los acuerdos que se logren, por la importancia de mantener o crear una relación a largo plazo o donde se requiere la necesidad de compromiso de una o ambas partes.

Una vez identificada la situación crítica negociable, es necesario analizar a fondo un grupo de categorías básicas que marcan el hilo conductor de la estrategia de negociación:

Necesidades. Constituyen las carencias, insatisfacciones o insuficiencias que motivan a los negociadores a ir a la negociación con la finalidad de satisfacerlas. Son las cuestiones más esenciales y estables de todos los factores que intervienen en un proceso de negociación. Las necesidades son tan múltiples como los intereses o escala de valores que posee el individuo, su cultura y condiciones en que vive, por lo que pueden identificarse necesidades materiales y espirituales. La identificación precisa de las necesidades propias y de las de la contraparte constituye el factor más importante para alcanzar el éxito en una negociación. Generalmente, las necesidades no se declaran o explicitan, sino lo que más bien afloran son los objetos y objetivos de la negociación, otras dos categorías básicas de la estrategia.

Objetos. Son las vías, los instrumentos a través de los cuales los negociadores tratan de satisfacer sus necesidades en un proceso de negociación. Una misma necesidad puede satisfacerse a través de diferentes objetos, que pueden modificarse en el proceso de negociación.

Objetivos. Son las metas, los resultados que se proponen alcanzar los negociadores en los diferentes objetos de negociación. En las negociaciones son denominados también posiciones.

c. La Táctica

Si bien se decía anteriormente que la estrategia es, en esencia, lo que piensan los negociadores, la táctica es lo que hacen los negociadores. Si se mira sólo a la estrategia se puede tropezar con obstáculos que están a la vista y nunca alcanzar los objetivos.

No existen tácticas correctas para la estrategia equivocada. Si no sabe a dónde va, qué sentido tendría discutir cómo puede llegar. La táctica se refiere a la formulación de pautas a corto plazo que permiten alcanzar los objetivos a largo plazo. Por tanto, en la táctica es necesario tener en cuenta cómo se inicia el proceso negociador, cómo se abandona, cuál será la primera oferta y qué concesiones se pueden hacer. Esto incluye también organizar el equipo negociador, o sea, designar funciones que cumplirán los miembros del equipo, cómo se coordinarán dichas funciones, cómo se distribuirá la información sobre las necesidades y objetivos de la otra parte y cómo concretamente se pueden satisfacer.

2. La negociación cara a cara

Los negociadores exitosos se preocupan mucho por su comportamiento "cara a cara". Ellos evitan cuidadosamente el uso de las frases irritadoras como: "Mi oferta es generosa" o "mi oferta es justa o razonable". Para ello, es necesario tener una clara idea acerca del proceso de negociación cara a cara, comenzando por conocer las etapas de dicho proceso y cómo canalizar sus energías durante la misma mediante la aplicación de los diferentes estilos de influencia.

Etapas de la negociación cara a cara

La negociación cara a cara cuenta de cinco etapas bien definidas. Estas son:

La apertura. En esta etapa se da inicio al proceso, por lo que resulta necesario en la misma hacer las presentaciones formales, exponer y acordar la agenda, definir las reglas de trabajo para llevar a cabo la negociación y concretar la logística del proceso.

Las expectativas. En esta etapa las partes presentan sus expectativas, hacen las aclaraciones correspondientes y efectúan los ajustes necesarios a la agenda como resultado de este proceso.

El intercambio. Es aquí donde comienzan a ponerse en práctica las estrategias y tácticas previamente definidas, se produce en un primer momento una especie de comparación opciones vs. demandas, en la que se evalúan las formas de hacerlas corresponder para llegar a resultados concretos. Se desarrollan las juntas privadas, los lobbies, empiezan los impasses y comienzan a manifestarse los conflictos.

El acercamiento. Es, posiblemente, la etapa más decisiva para el logro de resultados concretos y la más creativa desde el punto de vista de las decisiones que se adoptan para alcanzarlos. En la misma se identifican las áreas comunes de las partes, se generan nuevas opciones, se plantean las concesiones, se solucionan los conflictos y se toman un grupo de acuerdos preliminares.

El cierre. Incluye la revisión de los acuerdos, la definición de las fechas y los responsables, los mecanismos de seguimiento y monitoreo de los acuerdos y la aprobación final.

3. Análisis posterior

En esta etapa se analizan los resultados del proceso, las experiencias adquiridas, las perspectivas futuras y el control o seguimiento de los resultados.

V. Consejos para negociar con éxito

1. La negociación no es una competencia. Se puede encontrar un mejor trato para ambas partes.

2. Tiene más poder del que usted cree. Busque los límites del poder de su oponente.

3. Escriba un plan. Nunca decida en ningún punto a menos que este preparado para hacerlo.

4. Nunca tenga miedo de negociar. Sin importar que tan grandes sean las diferencias.

5. No hable. Escuche sin criticar.

6. No se sienta limitado por la posición o la autoridad. Una vez que haga su tarea, debe estar dispuesto a enfrentarlos.

7. No se sienta limitado por los hechos, promedios o estadísticas.

8. Una negociación difícil tiene conflictos. La persona que tiene una necesidad de caer bien esta propenso a ceder demasiado.

9. Ponga metas más altas. Prepárese para tomar los riesgos. También esté preparado para trabajar duro y ser paciente.

10. Pruebe a su oponente. Nunca sabe lo que él estará dispuesto a ceder. Tome el tiempo y sea persistente.

¡......muchos éxitos en la próxima negociación!
Conclusiones

El proceso de negociación se puede definir como un proceso humano entre dos o más partes, con intereses comunes, pero a la vez en conflicto, que deciden intercambiar para satisfacer sus intereses y necesidades y lograr un acuerdo.
Las negociaciones pueden clasificarse teniendo en cuenta las personas involucradas, la participación de los interesados, los asuntos que se negocien, el status relativo de los negociadores, el clima humano, los factores desencadenantes, el canal de comunicación y el modo de negociación.

Para ser efectiva la negociación se requiere una serie de conocimientos y habilidades tales como: habilidades de relación interpersonal, conocimiento de su propio negocio y la tecnología del negociador.

El proceso de negociación puede analizarse en tres etapas:

1. Planificación: contempla el diagnóstico, la estrategia y las tácticas.

2. Negociación Cara a Cara: contiene sus propias etapas.

3. Análisis posterior: incluye el análisis de los resultados del proceso.

Bibliografía

Berlew, David E. y Alex B. More. "El proceso de Negociación",1987.

Capote, Alberto y María E. Duarte. "Técnicas en Negociaciones",1996.

Carvajal, Acelia y Aida M. González. "Las Negociaciones",1994.

Codina, Alexis. "Curso de Habilidades y Técnicas de Negociación",1993.

Colosi, Thomas y Arthur E. Berkely. "Negociación Colectiva: El Arte de conciliar conflictos",1981.

Correa, Juan C y María C. Navarrete. "Técnicas y Métodos de Negociación", 1997

Desaunay, Gerard. "Cómo tratar con los subordinados",1984.

Fisher, Roger y William Ury. "Sí, de acuerdo: Cómo negociar sin ceder",1985.

Jandt, Edmundo. "Ganar-Ganar negociando",1991.

Karras, Garry. "¡Trato Hecho! Cómo negociar con éxito",1985.

Kartas, Chester I. "Dé y Tome: La Guía del Negociador",1992.

Kennedy, G., J. Benson y A. McMillan. "Cómo negociar con éxito",1986.

Monsalve, Tulio. "Estrategias y Técnicas de Negociación",1988.

Nierenberg, G.I. "Tha Art of Negotiating", 1981

Rodríguez Estrada, Mauro. "Técnicas de Negociación",1988.

Schatzki, Michael. "Negotiation. "The Art of Getting What you Want",1989.

Suárez, Demetrio y Luis Pérez. "Curso de Negociación",1992.

Villalba, Julián. ¿Es posible gerenciar negociaciones?,1989

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Qué es negociación, tipos, etapas y técnicas efectivas

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La palabra negociación ha cobrado una importancia tan marcada que la sitúa por encima de otras formas de solución de conflictos, como son el arbitraje, los procesos judiciales o el uso de mediadores, tanto en la arena internacional como en las relaciones económicas y comerciales entre países, organizaciones y empresas.

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¿Qué es y para qué sirve la negociacion?

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¿Qué es y para qué sirve la negociacion?

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La negociación es un proceso de intercambio de información y compromisos en el cuál dos o más partes, que tienen intereses comunes y otros divergentes, intentan llegar a un acuerdo. ... De esta forma, cada parte busca que la otra ceda en algo su postura para poder llegar a un punto de acuerdo aceptable por ambos.

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3. Negociación y solución de conflictos 

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3. Negociación y solución de conflictos 

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Negociar para resolver conflictos es un proceso parecido pero no igual. Vender es persuadir, convencer de que tenemos la mejor solución para una determinada necesidad. En tanto la negociación es un proceso de solución de un conflicto entre dos o más partes.

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Cinco estilos de negociación para resolver conflictos

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La interdisciplinariedad implica el enriquecimiento de una disciplina con los saberes de otras y contribuye al abordaje de problemas complejos que con el enfoque unitario no sería posible.

La interdisciplinariedad se considera como una cierta razón de unidad, de relaciones y de acciones recíprocas, de interpretaciones entre diversas ramas del saber llamadas disciplinas científicas, la transferencia de métodos de una disciplina a otra, el análisis desde distintas miradas científicas a problemas o conjuntos de problemas, cuya complejidad es tal, que con el aporte (o la disponibilidad) de cada una de las disciplinas a la interdisciplinariedad, ayudaría a desentrañar las distintas dimensiones de la realidad social.

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2. integración de la gestión del cuidado de enfermeria y relaciones interdiciplinarias 

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2. integración de la gestión del cuidado de enfermeria y relaciones interdiciplinarias 

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se reconoce que el papel principal de una Jefe o Gerente o Gestora en enfermería consiste en planificar, organizar, dirigir y controlar los recursos financieros, humanos y materiales con la intención de cumplir eficazmente los objetivos de la institución. La enfermera que realiza el papel de gestora debe guiar sus actividades a partir de los conocimientos que brindan las ciencias administrativas, la economía y la política. Las teorías y los principios relativos a estas disciplinas son necesarias para la práctica administrativa del cuidado de enfermería. Pero también la enfermera responsable de la gestión debe considerar los valores, actitudes y conocimientos de la disciplina que le brindan una visión distinta y específica de la gestión de los cuidados. Así deberá  ejercer un liderazgo comprensivo que motive a los usuarios internos (personal de enfermería) hacia la mejora del cuidado.

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1.uso de indicadores en gestion de calidad 

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1.uso de indicadores en gestion de calidad 

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Documentos nesariarios:
-libro de ingresos
-libro de egresos
-censo diario
-libro de translados
todos los regisros deben estar completos, accesibles, exactos y confiables.

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Dias estancia= es el total de dias que estan hospitalizados los pacientes en un servicio.
promedio de dias estancia= es el tiempo promedio en dias que el paciente permanace hospitalizado ocupando una cama la fuente es el CENSO DIARIO.
porcentaje ocupacional=es el total de camas de un servicio en un periodo dado, puede ser por mes, trimestre o año.
giro cama o indice de rotación= numero de egresos promedio que se genera por cada cama en un periodo terminado.
intervalo de sustitución= tiempo promedio o fraccion de dias que dura desocupada una cama entre un egreso y un nuevo ingreso.
COMO SE CALCULA