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Aldo FRANCO                     Consultant Formateur Coach  aldofranco@free.fr   0676787273       

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Aldo FRANCO                     Consultant Formateur Coach  aldofranco@free.fr   0676787273       

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Accès à votre parcours de formation et aux supports de formation avec la plateforme Learning Hub .... 01 55 00 93 07

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Accès à votre parcours de formation et aux supports de formation avec la plateforme Learning Hub .... 01 55 00 93 07

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Responsable Stratégie et Organisation, Direction générale

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Directeur Prêts et Collection

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Responsable Relations institutionnelles et RSE

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Secrétaire Général (et support IT)

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Responsable de projet - Adjointe à la Directrice Expositions et Editions

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Manager en accompagnant le développement des compétences

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Trouver le juste milieu entre délégation / autonomie et contrôle

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Connaître les signes du burn-out et prévenir le surinvestissement

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réussir à "faire parler" les équipes, exprimer leur ressenti et éviter les non dits

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gérer et créer du lien au sein d'une équipe aux compétences, rôles, savoirs-être et culture très disparates

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Accompagner la parole : laisser de la place à l'expression du ressenti, sans jugement

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conserver la confiance des équipes

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Adapter son style de management au(x) spécificités des collaborateurs

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Bon degré entre délégation et soutien

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Comment réagir face à de l'agressivité ?

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La bonne fréquence de point d'équipe / de point projet

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Donner du cadre sans être dans l'extrême rigidité

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Comment bien déléguer / autonomiser / responsabiliser ?

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Avoir une vision assez précise de l'ensemble du travail effectué sans donner l'impression de "surcontroler"

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Clarifier les orientations, expliquer, impliquer

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Gérer l'aversion au risque et au conflit

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Comment faire évoluer / monter en responsabilité sans évolution salariale?

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voir et comprendre les éventuelles tensions au sein de l'équipe

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Accorder du temps à chacun

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Accepter des méthodes différentes

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Bonnes pratiques en matière de gestion des conflits entre collaborateurs supervisés ?

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Le rôle d'adjoint?

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Importance de l'écoute

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Faire évoluer deux personnes de la même génération de façon différente sans tension

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0. Prise de contact : présenter et connaître (en 1 to 1 puis en équipe)

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0. Prise de contact : présenter et connaître (en 1 to 1 puis en équipe)

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Connaître les personnes, leur personnalité et leurs attentes

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1. Instaurer des temps d'échange réguliers

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1. Instaurer des temps d'échange réguliers

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Définir un cadre, les missions, les priorités,
Répondre aux missions du service
Fédérer et aiguiller une équipe
Prévenir et assumer les erreurs du service
Représenter et défendre son équipe
Rôle intermédiaire entre les équipes et le Top Management
Prendre conscience de la difficulté de la tâche et du temps imparti pour y répondre
Communiquer
Ecouter
S'adapter à chaque personne
Assumer et porter la responsabilité de l'équipe

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2. Définir ensemble un cadre / des règles du jeu. Cadrer les rôles, l'organisation, les jalons etc.

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2. Définir ensemble un cadre / des règles du jeu. Cadrer les rôles, l'organisation, les jalons etc.

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Excès de confiance
Manque d'écoute
Ne pas accepter que les méthodes diffèrent pour atteindre le même résultat.
Fermer les yeux quand ça ne va pas
Manque / excès d'empathie
Décision trop rapide / changer d'avis
Rigidité

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Gestion des conflits internes
Voir et comprendre les conflits internes
Réagir et assumer ses choix pour ses équipes / collègues
Apprendre à dire non ou adresser un reproche
Incompréhension dans certaines décisions
Voir et gérer un mal-être ou une surcharge
Gérer un problème à distance

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4. Définir des objectifs et la montée en compétence

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4. Définir des objectifs et la montée en compétence

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1. Honnêteté et Bienveillance (réciproques)

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1. Honnêteté et Bienveillance (réciproques)

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Co-construire les objectif / les priorités
Arbitrer / décider
Ajuster

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3. Clarifier les modalités/périmètres de prise de décision

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3. Clarifier les modalités/périmètres de prise de décision

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5. Initier les choses (vs. position attentiste)

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5. Initier les choses (vs. position attentiste)

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6. Centrer les échanges et la relation sur les objectifs de l'entreprise (et non sur les personnes)

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6. Centrer les échanges et la relation sur les objectifs de l'entreprise (et non sur les personnes)

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Accompagner la montée en compétences : définir les objectifs de développement à atteindre

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Ne pas prendre de décision(s), éviter de trancher

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Stress relation client / relation extérieure

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Stress relation client / relation extérieure

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Nécessité de relire des emails, demandes régulières pour être rassuré.e.s, etc...

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En raison d'arbitrages trop tardifs

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Pense que les choses sont bien faites, ne pose pas de questions

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Pourrait être autonome mais ne prend pas l'initiative

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Pourrait être autonome mais ne prend pas l'initiative

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N'ose pas, n'y pense pas, pense avoir besoin de directives et reste à un niveau d'exécutant.e

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1 - Risque d'auto attribution nouveaux des sujets et missions 

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1 - Risque d'auto attribution nouveaux des sujets et missions 

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2 - Besoin excessif d'accompagnement (aucune initiative)

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2 - Besoin excessif d'accompagnement (aucune initiative)

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Fait les choses sans rendre compte (risque perte de contact)

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1 - Développer le management organisationnel. anticiper et attribuer les missions des équipes 

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1 - Développer le management organisationnel. anticiper et attribuer les missions des équipes 

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1. Pense être autonome mais ne l'est pas

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1. Pense être autonome mais ne l'est pas

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2 - Mettre en place un management directif dès le départ pour donner un cadre précis. 

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2 - Mettre en place un management directif dès le départ pour donner un cadre précis. 

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2. Pourrait être autonome mais ne prend pas l'initiative

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2. Pourrait être autonome mais ne prend pas l'initiative

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Faire des points réguliers
Travailler sous la forme de cas pratiques : laisser le collaborateur proposer une méthode / un suivi et se mettre d'accord sur l'approche
Préparer une checklist (auto-évaluation) = garde-fous
Rester en mode management directif (solution de repli)
Confronter au réel et aux conséquences, analyser et montrer l'écart entre ce qui est fait et aurait dû être fait

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Accompagner et rassurer : avancer une deadline, accorder du temps à la revue ensemble et montrer que le travail a été bien fait en autonomie
Politique de petits pas réguliers : avancer progressivement avec sous-objectifs intermédiaires

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Meilleure compréhension des différents profils et évolution au sein de l'entreprise

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Meilleure compréhension des différents profils et évolution au sein de l'entreprise

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Les bonnes pratiques pour prise de poste / encadrement d'une nouvelle équipe 👍

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Les bonnes pratiques pour prise de poste / encadrement d'une nouvelle équipe 👍

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Doser / cadrer sa disponibilité pour plus d'efficacité et une meilleure prise en compte

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Doser / cadrer sa disponibilité pour plus d'efficacité et une meilleure prise en compte

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Avoir fait le point sur ses forces / valeurs sûres et faiblesses / points de vigilance dans son approche manageriale

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Avoir fait le point sur ses forces / valeurs sûres et faiblesses / points de vigilance dans son approche manageriale

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Découverte de son profil de management et ses limites !!!

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Découverte de son profil de management et ses limites !!!

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Contexte / causes / éléments qui expliquent la démotivation

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Contexte / causes / éléments qui expliquent la démotivation

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Postes qui demandent bcp d'investissement en temps et en implication extra-professionnelle (longue mission)
Volumes horaires importants sur des périodes données / surcharge
Impression d'être moins bien traité.e qu'ailleurs (gratification, vacances, etc...)
Perte d'adhésion / désalignement vs. les valeurs / la culture de l'entreprise
Répétition d'actions / de projets hors délai dès le départ
Manque de soutien, de reconnaissance
Surdité / manque de réponse
Climat de confiance insuffisant
Peu de confiance dans le porte-parole
Ne pas être pris.e en considération / ne pas comprendre les choix qui sont faits
Manque / mauvaise communication, notamment intermédiaire => décalage entre réunion management (CR) et lecture par le reste de l'équipe
Beaucoup de questions et d'incompréhensions qui mènent à un certain détachement
Difficulté à se projeter
Dégradation liée au système

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Analyse RPS => attente très forte, impatience (ce qui fait partir / ce qui fait rester)
Réunion individuelle pour les questions relatives à l'évolution, au projet (type entretien individuel)
Croisement informel à AD qui aide à glaner des informations

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Pistes / solutions pour ne pas arriver à un point de non-retour

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Pistes / solutions pour ne pas arriver à un point de non-retour

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Entretiens individuels réguliers (1 par trimestre)
Charte du manager : règles du jeu (transmission, régulation, etc...), valeurs
Prise de parole de la direction en all team (15 minutes) = attention à la clarté du message et des objectifs énoncés (FM dans 5 ans ?)
Notation du manager N+1
Formations des N+1