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se define frecuentemente como una relación de influencia social (interpersonal) entre dos o más personas que dependen entre sí para alcanzar ciertos objetivos mutuos en una situación grupal.

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La autenticidad, es decir, que sean honrados y fieles a sus convicciones.

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La pasión, que el líder sea capaz de transmitir entusiasmo, optimismo, energía positiva.

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La capacidad de dar sentido a la tarea que están haciendo los seguidores.

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La capacidad de hacer grupo, de aglutinar esfuerzos en busca de un objetivo común.

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¿Cuál es la naturaleza del liderazgo y el proceso de liderazgo?

Las muchas definiciones de liderazgo tienen cada una un énfasis diferente. Algunas definiciones consideran el liderazgo como un acto o comportamiento, como iniciar la estructura para que los miembros del grupo sepan cómo completar una tarea. Otros consideran que un líder es el centro o núcleo de la actividad grupal, un instrumento de logro de metas que tiene cierta personalidad, una forma de persuasión y poder, y el arte de inducir el cumplimiento. ⁴ Algunos miran el liderazgo en términos de la gestión de los procesos grupales. En esta visión, un buen líder desarrolla una visión para el grupo, comunica esa visión, ⁵ orquesta la energía y actividad del grupo hacia el logro de metas, "convierte a un grupo de individuos en un equipo" y "[transforma] las buenas intenciones en acciones positivas". ⁶

El liderazgo se define frecuentemente como una relación de influencia social (interpersonal) entre dos o más personas que dependen entre sí para alcanzar ciertos objetivos mutuos en una situación grupal. ⁷ El liderazgo efectivo ayuda a individuos y grupos a lograr sus metas al enfocarse en las necesidades de mantenimiento del grupo (la necesidad de que los individuos encajen y trabajen juntos al tener, por ejemplo, normas compartidas) y las necesidades de las tareas (la necesidad de que el grupo avance hacia logrando la meta que los unió).

Prueba 13.2 Joe Madden en el montículo de lanzadores Joe Maddon, gerente del equipo de béisbol de los Cachorros de Chicago, es elogiado tanto por sus habilidades gerenciales como de liderazgo. Maddon es un modelo a seguir para los gerentes que compiten en el mundo de los negocios. Los gerentes pueden aprender y sacar provecho de la filosofía del patrón de los Cachorros de inculcar una actitud optimista con el equipo, mantenerse sueltos pero mantenerse productivos y evitar ser el centro de atención

Líder versus Gerente

Los dos conceptos duales, líder y gerente, liderazgo y gestión, no son intercambiables, ni son redundantes. Las diferencias entre ambos pueden, sin embargo, ser confusas. En muchos casos, para ser un buen directivo se necesita ser un líder eficaz. Muchos directores ejecutivos han sido contratados con la esperanza de que sus habilidades de liderazgo, su capacidad para formular una visión y lograr que otros "compren" esa visión, impulsen a la organización hacia adelante. Además, el liderazgo efectivo a menudo requiere la capacidad de manejar-para establecer metas; planificar, idear e implementar estrategias; tomar decisiones y resolver problemas; y organizarse y controlar. Para nuestros propósitos, los dos conjuntos de conceptos se pueden contrastar de varias maneras.

Primero, definimos los dos conceptos de manera diferente. En el Capítulo 1 definimos la gestión como un proceso consistente en planear, organizar, dirigir y controlar. Aquí definimos el liderazgo como una relación de influencia social (interpersonal) entre dos o más personas que dependen entre sí para el logro de metas.

En segundo lugar, los directivos y líderes son comúnmente diferenciados en cuanto a los procesos a través de los cuales inicialmente llegan a su posición. Generalmente se nombra a los gerentes para su función. A pesar de que muchas organizaciones designan a personas para puestos de liderazgo, el liderazgo per se es una relación que gira en torno a la aceptación o rechazo de los seguidores al líder. ⁸ Así, los líderes emergen a menudo de los acontecimientos que se desarrollan entre los miembros de un grupo.

Tercero, los directivos y líderes suelen diferir en cuanto a los tipos y fuentes del poder que ejercen. Los gerentes suelen derivar su poder de la organización más grande. Prácticamente todas las organizaciones legitiman el uso de ciertas "zanahorias y palos" (recompensas y castigos) como formas de asegurar el cumplimiento de sus empleados. Es decir, en virtud del cargo que ocupa un directivo (presidente, vicepresidente, jefe de departamento, supervisor), ciertos "derechos de actuar" (programar producción, contrato para vender un producto, contratar y despedir) acompañan al puesto y su lugar dentro de la jerarquía de autoridad. Los líderes también pueden asegurar el poder y la capacidad de ejercer influencia usando zanahorias y palos; sin embargo, es mucho más común que los líderes deriven poder de la percepción de los seguidores de su conocimiento (experiencia), su personalidad y atractivo, y la relación de trabajo que se ha desarrollado entre los líderes y seguidores.

Desde la perspectiva de quienes están bajo la influencia del líder y del directivo, la motivación para cumplir a menudo tiene una base diferente. El subordinado a un directivo cumple frecuentemente por el papel de autoridad del directivo, y por las zanahorias y palitos que los directivos tienen a su disposición. Los seguidores de un líder cumplen porque quieren. Así, los líderes motivan principalmente a través de procesos intrínsecos, mientras que los gerentes motivan principalmente a través de procesos extrínsecos.

Por último, es importante señalar que si bien los gerentes pueden tener éxito en dirigir y supervisar a sus subordinados, a menudo tienen éxito o fracasan debido a su capacidad o incapacidad para liderar. ⁹ Como se señaló anteriormente, el liderazgo efectivo a menudo requiere la capacidad de administrar, y la gestión efectiva a menudo requiere liderazgo.

Verificación de concepto

¿Cuál es la naturaleza del liderazgo y el proceso de liderazgo?

Referencias

4. B.M. Bass. 1990. Manual de liderazgo de Bass & Stogdill: Teoría, investigación y aplicaciones gerenciales. Nueva York: La prensa libre.

5. W. Bennis. 1989. Por qué los líderes no pueden liderar. San Francisco: Jossey-Bass; W. Bennis, & B. Nanus. 1985. Líderes: Las estrategias para hacerse cargo. Nueva York: Harper & Row. 6. T.B. Pickens, Jr. 1992 (Otoño/Invierno). Pickens en liderazgo.Hyatt Magazine,21.

7. E.P. Hollander & J.W. Julian. 1969. Tendencias contemporáneas en el análisis del proceso de liderazgo. Boletín Psicológico 7 (5): 387-397.

8. E.P. Hollander. 1964. Liderazgo emergente e influencia social. En E.P. Hollander (ed.), Líderes, grupos, & influencia. Nueva York: Oxford University Press.

9. F.E. Fiedler. 1996. Investigación sobre selección de liderazgo y formación: Una visión de futuro. Ciencia Administrativa Trimestral 41:241 -250.

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