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Inspiradora serial, creativa compulsiva.... Colecionista de Ideas

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Inspiradora serial, creativa compulsiva.... Colecionista de Ideas

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Coleccionista de ideas | Fabiana Renault | TEDxCordoba

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https://anaivars.com/mapa-de-empatia/

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El sentido del humor es un componente fundamental de la motivación de los trabajadores, porque pocas cosas contribuyen más a su bienestar

¿Por qué es importante fomentar el sentido del #humor en la #empresa?, por Luis Vázquez ﻿Clic para tuitear

Cuando estás de buen humor, respiras mejor, recuerdas mejor, esperas mejor. Por el contrario, si estás de mal humor no puedes disfrutar de las cosas que están bien y que te gustan, porque es como cuando tienes las manos manchadas. Inevitablemente, se mancha todo lo que tocas.

El buen humor y el mal humor

El buen humor es una válvula de escape muy eficaz para prevenir los conflictos con los compañeros, con los clientes y con los proveedores. Es un hecho bien documentado en la literatura sobre psicología social que el humor positivo está asociado con la conducta de ayuda en general. Y hay una fuerte evidencia de que el sentido del humor hace que las conductas sociales sean más probables. Cuando las personas están de buen humor son más propensas a ayudar a otras, promueven un mejor servicio al cliente, y favorecen las conductas altruistas o de apoyo a los compañeros.

El mal humor generalmente provoca que los trabajadores no se centren en su rendimiento. Esto es, trabajar enfadado es como trabajar con una mosca zumbando alrededor. Se trabaja con la atención dividida entre la mosca y la tarea, lo cual necesariamente perjudica el desempeño. Por ejemplo, sentir ira puede llevar a aprovechar menos el tiempo, ya que parte de este se despilfarra rumiando.

No obstante, el mal humor también puede espolear la voluntad de las personas, llevándoles a esforzarse más para lograr objetivos específicos, sobre todo a corto plazo. Sin embargo, a largo plazo es difícil aprovechar el impulso que puede proporcionar el mal humor sin acabar desgastado o quemado por el esfuerzo psicológico que supone afrontarlo.

La relación entre el humor y la flexibilidad cognitiva

Cuando las personas están de buen humor también son más creativas. El buen humor favorece la flexibilidad cognitiva y conduce a un estado en el que más material cognitivo está disponible mentalmente. La mayor variedad de elementos considerados permite un pensamiento más complejo y flexible. Además, se promueve el uso de estrategias de procesamiento cognitivo de tipo heurístico, la conducta de exploración en terrenos novedosos y la integración de diversos dominios de conocimiento, lo que permite ampliar la gama de soluciones novedosas para un problema dado.

El sentido del humor también ayuda a las personas a liberarse de la frustración o, al menos, hacer que sus grilletes aprieten menos. En definitiva, el buen humor -como la risa- cura porque relaja, y la relajación es la mejor forma de combatir la ansiedad, una situación que afecta cada vez más a las relaciones laborales.

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¿Por qué es importante fomentar el sentido del humor en la empresa?

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El sentido del humor es un componente fundamental de la motivación de los trabajadores, porque pocas cosas contribuyen más a su bienestar ¿Por qué es importante fomentar el sentido del #humor en la #empresa?, por Luis Vázquez ﻿Clic para tuitear Cuando estás de buen humor, respiras mejor, recuerdas mejor, esperas mejor.

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El lugar de trabajo necesita risas. Según investigaciones de instituciones tan serias como Wharton, MIT y London Business School, cada risa o carcajada trae consigo una gran cantidad de beneficios empresariales. La risa alivia el estrés y el aburrimiento, estimula el compromiso y el bienestar, y estimula no sólo la creatividad y la colaboración, sino también la precisión analítica y la productividad.
Traducido y adaptado del original "Leading with humor", de Alison Beard en Harvard Business Review
ORGANIZACIONES MUY SERIAS

Y sin embargo, como el candidato al MBA Eric Tsytsylin recientemente subrayó en una presentación de video en la web de Stanford, los adultos que trabajan están "en medio de una sequía de risas". Los bebés ríen, de media, 400 veces al día; las personas mayores de 35 años, sólo 15. Un estudio reciente de los datos de Gallup para los EE.UU. descubrió que nos reímos significativamente menos en los días de semana que en los fines de semana. El trabajo es un esfuerzo serio.

Entonces, ¿cómo pueden las organizaciones y los líderes hacer que sus empleados se rían más? ¿Proyectar las películas de Will Ferrell en las salas de descanso? ¿Programar sesiones de improvisación fuera de las instalaciones? ¿Empezar cada reunión con un chiste?

El problema, diría la mayoría, es que el humor es subjetivo: algo que a ti te parece divertido, para Mary en marketing y Amir en contabilidad, ciertamente no lo es. Pero los autores de dos libros recientes sobre el tema: " The Humor Code: A Global Search for What Makes Things Funny" e " Inside Jokes: Using Humor to Reverse-Engineer the Mind" creen que hay una fórmula para hacer reír a toda la gente, y trabajan muy duro, de maneras muy diferentes, para demostrar sus teorías.

THE HUMOR CODE

En The Humor Code, Peter McGraw, profesor de marketing y psicología de la Universidad de Colorado en Boulder, y el periodista Joel Warner viajan desde los clubes de comedia de Los Ángeles a los pueblos remotos de Tanzania y el Amazonas para probar (informalmente) su teoría de que el humor se basa en la " violación benigna". Es decir, algo provoca risa cuando es "equivocado, perturbador o amenazante" pero que a la vez parece "correcto, aceptable o seguro". Piense en cosquillas, bromas, una confusión que parece divertida después del hecho que la originó, o un chiste verde. Los autores reconocen que "es más fácil fracasar con humor que con éxito" (de hecho, algunos de sus propios intentos caen terriblemente planos) y que la comedia es dependiente del contexto: "una operación delicada construida sobre capas de conocimiento compartido....e insinuaciones". Pero ellos todavía mantienen que si usted conoce a su gente, la fórmula de la violación benigna funcionará.

INSIDE JOKES

La gente detrás de Inside Jokes -Matthew M. Hurley, de la Universidad de Indiana; Daniel C. Dennett, de Tufts; y Reginald B. Adams Jr. de la Universidad Estatal de Pennsylvania- adoptan un enfoque mucho más académico y llegan a una teoría diferente, aunque quizás relacionada. Dicen (en prosa típicamente arcana): "El humor ocurre cuando una suposición se comete epistémicamente en un espacio mental y luego se descubre que ha sido un error." Traducción: nos reímos cuando nos damos cuenta de que algo que hemos creído momentáneamente que es cierto vemos luego que no lo es, y respecto a otros en la misma situación, y en historias sobre tales situaciones, especialmente si están vinculadas a placeres de otro tipo tales como la perspicacia, el schadenfreude, la superioridad, o la excitación sexual. Los ejemplos más sencillos son los juegos de palabras y las bromas, pero los autores dedican muchas páginas aplicando su análisis a varios tipos de humor, y al final me aburren hasta decir basta con tanta teoría.

Desafortunadamente, estos libros ofrecen pocos consejos prácticos para aquellos que buscan aumentar las risas en el trabajo. Esto se debe a que se centran principalmente en bromas, como las que se escuchan en las comedias stand-up o en Saturday Night Live. Como responsable, es posible que de vez en cuando puedas incluir uno de esos en un discurso o una presentación, pero ciertamente no vas a andar por la oficina lanzando frases como Bob Hope, maldiciendo como Richard Pryor, o lanzando insultos como Ricky Gervais.
(N. del T. este es un chiste que será gracioso en EEUU pero que en España no se le termina de ver gracia alguna. Un ejemplo de la importancia del contexto en el humor)
¿CÓMO PUEDO APLICAR ESTAS TEORÍAS A MI ORGANIZACIÓN?

Entonces, ¿cómo se puede hacer un buen uso de la obra de estos autores? Creo que sus teorías pueden ayudarnos a entender qué tipo de humor funciona en la oficina y por qué. Historias riéndose de uno mismo compartidas entre compañeros: pruebe a hacerlo. Bromas ligeras entre colegas que se conocen bien - pruebe a hacerlo. Incluso burlándose en privado de terceras personas que provocan la misma reacción de todo el grupo (por ejemplo, consultores engreídos o becarios despistados) - pruébelo para comprobarlo.

Por supuesto, todo esto debe hacerse con sumo cuidado. Aunque ambos libros señalan que el humor que enfatiza la superioridad es universalmente efectivo (cada cultura tiene su propia versión de la broma de la rubia tonta), los comentarios discriminatorios son obviamente una ofensa punible. Una nueva investigación de Gang Zhang, candidato al doctorado en LBS, muestra que aunque los empleados admiran y se sienten más motivados por los líderes que usan el humor de manera efectiva, tienen menos respeto por aquellos que tratan de ser graciosos y fracasan o que se burlan de sí mismos. Y, por supuesto, la comedia en el lugar de trabajo vuela en algunos países mucho mejor que en otros; como señalan McGraw y Warner, en Japón " la hilaridad....está reservada para ciertos lugares....No intentes bromear en la oficina".

UNAS RECOMENDACIONES

Tal vez sea mejor, entonces, ver algunas de las recomendaciones generales que se resumen al final de "The Humor Code":

Lo importante no es saber si eres gracioso o no, sino qué clase de gracioso eres. Sé honesto y auténtico.

Si no puedes ser "ja-ja" gracioso, al menos sé "ajá" gracioso. La inteligencia a veces es suficiente.

Una buena comedia es una conspiración. Créala u apúntate a una.

No tengas miedo de reírte de ti mismo. Es una señal de que todo está bien.

La risa es desarmante. Diviértete con las cosas que preocupan a todo el mundo.

(Un consejo útil más: Para saber si la diversión de un compañero de trabajo es real, no fingida, las arrugas alrededor de los ojos; si están ahí, tienes una verdadera "sonrisa Duchenne", llamada así por el médico francés que la identificó).
UN PAR DE EJEMPLOS... DE RISA

Tsytsylin ofrece directrices similares en su charla, junto con algunos ejemplos concretos de empresas que las llevan a cabo; por ejemplo, Yahoo e IBM tienen nombres alocados como Kajagoogoo para sus salas de reuniones, Hulu organiza concursos de comer tacos y torneos de Airzooka, y Southwest eligió el caprichoso símbolo de acciones LUV. Nos anima a los que estamos en el mundo de los negocios a pensar en el poder de la risa mucho más de lo que lo hacemos ahora. Deberías tener en cuenta la forma en que nos comunicamos, asignamos nuestro tiempo e incluso reclutamos y contratamos.

Estoy de acuerdo con lo anterior. Mis reuniones favoritas empiezan con algunas bromas sobre la última actualización informática, una historia divertida sobre un autor difícil, algunos chistecillos sobre una fecha tope no cumplida. Mis colegas favoritos me hacen reír con historias personales, correos electrónicos al azar y, ocasionalmente, comentarios subidos de tono. Y mis jefes favoritos saben cómo ser graciosos y obtener el mismo comportamiento amante de la diversión de sus empleados.

McGraw y Warner citan una frase que vale la pena recordar del antropólogo Edward Hall:

LA AUTORA
Alison Beard es editora senior de Harvard Business Review. También actúa como co-anfitriona en el podcast " Dear HBR".

IMAGEN: freeGraphicToday en Pixabay

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Escuela para Padres Christel House Mexico

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Whether it is tool use among chimpanzees or song practice among zebra finches, the process of perfecting the craft lies in diligent practice. Karuna Skariah Educator

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En la actualidad, los líderes enfrentan muchos desafíos con mayores niveles de incertidumbre que antes. Como resultado, la creatividad se ha convertido en una de las principales prioridades para la supervivencia de la mayoría de organizaciones. Si estás pensando en llevar un programa de liderazgo, ¡a continuación te enseñamos qué es el liderazgo creativo!

Definición

El liderazgo creativo es la capacidad de crear y proponer soluciones innovadoras ante situaciones estructuralmente complejas o cambiantes. Hace referencia a aquellas personas que, cuando todo está cambiando y aún se desconocen nuevos enfoques, pueden tener un propósito bien definido para sus equipos.

Son líderes que buscan navegar e incluso beneficiarse de la imprevisibilidad a su alrededor. No solo lo hacen para una organización o para sí mismos, sino también para la sociedad en general y la ecología del planeta.

Habilidades de un líder creativo

Los líderes siempre se enfrentan a problemas complejos y dinámicos en entornos organizacionales. Tienen que tratar con personas, así como tomar decisiones sobre una estrategia, los mercados, los recursos, el cambio tecnológico y el cambio ambiental.

Básicamente, estos desafíos se integran en complejos sistemas de cambio. Para resolver estos problemas, se necesitan habilidades creativas de resolución de problemas que identifiquen problemas clave, generen ideas creativas, los evalúen y construyan un plan de implementación.

Habilidades de pensamiento divergente

La idea del pensamiento divergente y convergente nació de un modelo desarrollado por Guilford en 1963 llamado Structure of Intellect (SOI). A partir de este modelo, se desarrolló el concepto de pensamiento divergente y convergente, que desde entonces se han vuelto populares dentro del Design Thinking.

Hay cuatro elementos importantes dentro del pensamiento divergente:

fluidez (la capacidad de producir una serie de ideas)

originalidad (la capacidad de producir ideas únicas)

flexibilidad (la capacidad de producir una variedad de ideas en diferentes categorías)

elaboración (la capacidad de ampliar/producir variaciones de una idea dentro de una categoría)

Investigaciones han demostrado repetidamente un vínculo entre las habilidades de pensamiento divergentes y el desempeño de liderazgo. Por ende, es importante que los líderes desarrollen habilidades de pensamiento divergente.

Habilidades de pensamiento convergente

El pensamiento convergente consiste en evaluar ideas, refinar opciones y priorizarlas. Normalmente para los líderes, esto implica interpretar el entorno, evaluar la credibilidad de la información, los pronósticos y los planes. A pesar de la creencia popular, el pensamiento generativo y evaluativo no son tan distintos como se cree.

La mayor parte de la investigación sobre creatividad se ha centrado en la etapa de generación de ideas. La etapa de evaluación solo se ha investigado a gran profundidad recientemente. Las competencias clave necesarias son las siguientes:

Modelado: capacidad de elaborar criterios de evaluación eficaces.

Puesta en escena: capacidad de separar en dos etapas la evaluación y selección.

Selección: capacidad de utilizar los datos y el juicio (conocimiento y experiencia) para elegir las ideas más eficaces.

Estrategias para crecer como líder creativo

La creatividad crea muchas oportunidades atractivas tanto para el líder como para el lugar de trabajo. A medida que una empresa se expande, los líderes dedican más tiempo a administrar el negocio y pueden perder la oportunidad de ser un líder creativo para su equipo.

No obstante, los siguientes consejos pueden ayudarte a convertirte en un líder más creativo en un lugar de trabajo ajetreado y próspero.

1. Continúa educándote

El aprendizaje continuo es uno de los pasos más efectivos para convertirte en un líder creativo. Los recursos educativos van desde artículos individuales hasta cursos completos para personas en posiciones de liderazgo que enseñan estrategias para el liderazgo creativo en el lugar de trabajo.

Los líderes también deben buscar a otras personas con experiencia cuando aprendan sobre liderazgo y gestión. Los empleados y otras personas en puestos similares son recursos fantásticos para aprender a ser un líder más creativo.

2. Asiste a eventos de la industria

Los eventos y seminarios son un elemento básico de la formación corporativa y un gran número de empresas que buscan avanzar en la formación de equipos los emplean. Lo mismo ocurre con la formación en gestión creativa. Encontrar un seminario y asistir a él le permite al individuo convertirse en un líder más creativo.

3. Desarrolla el liderazgo intelectual

Construir una reputación como experto contribuye en gran medida a generar confianza como líder creativo. Según el libro Creative Confidence de Harvard Business Review, comunicar ideas innovadoras, así como documentar y compartir tu evolución en busca de nuevos conocimientos puede comunicar tus procesos de pensamiento a los demás.

4. Tómate el tiempo para ser creativo

Todo líder creativo necesita tiempo para aclarar su mente, reflexionar y ser creativo. Los líderes creativos deben centrarse en ideas generales y reflexionar sobre lo que los puso allí en primer lugar: su visión creativa.

El tiempo en silencio haciendo ejercicio, estando al aire libre, meditando y realizando actividades que calmen la mente pueden hacer borrón y cuenta nueva. A su vez, esto permite tener tiempo y claridad fuera del ajetreado día de dirigir una empresa.

Hasta aquí, hemos visto en qué consiste el liderazgo creativo. Como ves, la creatividad es una de las características más importantes de un líder eficaz y fomenta un entorno laboral exitoso y saludable. ¡Esperamos que esta información te haya resultado interesante y útil!

Si estás interesado en llevar un programa de liderazgo, anímate a hacerlo en Toulouse Lautrec. Somos la primera escuela de educación superior licenciada por el MINEDU.

Traducido y adaptado de garyfox.co y clutch.co

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En la actualidad, los líderes enfrentan muchos desafíos con mayores niveles de incertidumbre que antes. Como resultado, la creatividad se ha convertido en una de las principales prioridades para la supervivencia de la mayoría de organizaciones. Si estás pensando en llevar un programa de liderazgo, ¡a continuación te enseñamos qué es el liderazgo creativo!

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Howard Schultz toma cinco tazas de espresso a diario. Starbucks tiene 30 mil sucursales en 77 países. Reuters

Espresso Doble Macchiato Skinny hecho con granos de Sumatra. Es lógico que Howard Schultz tenga un café favorito: el creador del fenómeno Starbucks entró al negocio hace cuarenta años con la entonces revolucionaria idea de sacar provecho de la relación personal entre esa bebida y sus consumidores.

A los 67, el presidente emérito de la mayor cadena de cafeterías del mundo, asegura que toma hasta cinco tazas de Sumatra por día, un lujo que en su infancia jamás se habría podido permitir. Con una fortuna estimada por Forbes en US$ 4.300 millones, Schultz creció en un barrio de viviendas subsidiadas de Brooklyn; un chico pobre que miraba con anhelo al otro lado de las vías: "Quería saltar esa barrera en donde sentía que estaban los recursos, el dinero y la felicidad. Puede que hoy use traje y corbata, pero nunca olvido de dónde vengo", cuenta en el primero de sus cuatro libros de memorias, Pour Your Heart Into It: How Starbucks Built a Company One Cup at a Time (1997).

En su casa la situación ya era ajustada cuando, en 1961, su padre, que mantenía a toda la familia manejando un camión de limpieza y reparto de pañales, se quebró una pierna y la cadera y quedó postrado. "Era un veterano de guerra sin educación en una época en que las compañías desechaban a sus empleados después de un accidente de trabajo", contó en una entrevista con el diario inglés The Mirror. Schultz tenía solo siete años, pero sufrió la impotencia de sus padres por no poder darles un futuro mejor a él y a sus dos hermanitas: "Vi fracturarse el sueño americano ante mis propios ojos".

La vida de Schultz sufrió un golpe a los 7 años, cuando su padre se fracturó y quedó sin empleo (Archivo Personal Howard Schultz)

Sin embargo, su madre no se dio por vencida. Le decía a Howard que él sería el primer universitario de la familia, y lo convenció de que era posible. Con eso en mente, se las arregló para conseguir una beca como jugador de football en la Universidad de Michigan. Nada en el camino le resultó fácil: Schultz se lesionó y perdió su beca deportiva, pero no estaba dispuesto a dejar sus estudios. Tuvo que tomar un préstamo y múltiples empleos para pagarlo; llegó incluso a vender su propia sangre.

Cuando se graduó, consiguió trabajo como vendedor en Xerox, y después en una compañía de artículos para el hogar. Fue ahí cuando descubrió que una pequeña empresa de Seattle hacía más pedidos de cafeteras que cualquiera de sus grandes clientes. Era 1981 cuando viajó personalmente a conocer a los entonces dueños de Starbucks, Gerald Baldwin y Gordon Bowker. Tenían solo cinco tiendas y se dedicaban a vender exclusivamente café recién molido o en granos para consumo hogareño. Mientras le mostraban el local original, en el distrito de Pike Place Market, un empleado molió unos granos de Sumatra y se lo dio para que lo probara. Shultz se fascinó a la vez por ese blend y por la pasión dirigida a lo que entonces era apenas un grupo de entusiastas, un nicho.

Un año después, con 29 años, el hoy magnate cafetero ya había convencido a los socios de que lo contrataran como su director de Marketing. La única que vivió con preocupación ese salto en su carrera fue, paradójicamente, quien siempre había confiado en él, su madre. "Se puso a llorar -recuerda Schultz-. Gritaba: '¿Una compañía de café? ¿Te volviste loco? ¿Quién va a querer comprar café?'"

Con su mujer, Sheri Kersch y dos de sus tres hijos (Archivo Personal Howard Schultz)

Fue entonces cuando lo mandaron a un congreso en Milán, y su vida, la de Starbucks, y la de miles de consumidores en todo el mundo, dieron un nuevo vuelco. En Italia Schultz vio que los baristas tenían una relación de fidelidad con sus clientes: los reconocían por su nombre y sabían cuál era su café preferido. Tuvo una epifanía.

Ya estaba casado con su actual mujer, Sheri Kersch, y, como antes su padre, tenía tres hijos que mantener en 1985 cuando, después de que Baldwin y Gordon rechazaron su idea de crear una experiencia a la italiana, dejó Starbucks para crear su propia marca: Il Giornale. El proyecto era ambicioso. Solo para ponerlo en marcha, tuvo que recaudar más de US$1.6 millones. "Me pasé un año tratando de conseguir el dinero; hablé con 242 personas, ¡y 216 me dijeron que no! -escribe en sus memorias-. Imaginen lo desalentador que puede ser escuchar tantas veces que no vale la pena invertir en tu idea... En esa época aprendí la humildad".

Dos años más tarde había ganado lo suficiente para volver a Starbucks, comprar la marca por US$3,8 millones, y convertirse en su CEO. La cadena apenas tenía seis locales, pero en la década siguiente llegaría a abrir 3500 en todas partes del mundo, salvo en Italia. Para 1992 ya cotizaba en NASDAQ y sus 165 tiendas daban ganancias por US$93 millones. "Al principio queríamos abrir 100 locales, pero no nos alcanzaba para tanto. Apuntamos a 100, nos pusimos como meta 75, y nos conformábamos con llegar a 60", cuenta Schultz sobre los comienzos de lo que hoy es una franquicia con más de 30.000 sucursales en 77 países de todos los continentes.

Jerry Baldwin, Gordon Bowker y Zev Sieg fundadores de la prestigiosa tienda de café Starbucks

Hacer del consumo de café una experiencia personal implicó decisiones drásticas. En 2008, Schultz cerró temporalmente 7.100 tiendas en los Estados Unidos para reentrenar a los baristas en cómo hacer el "espresso perfecto". Gracias a eso, Starbucks triplicó sus ganancias, de US$ 315 millones a US$ 945 en 2010.

Ya multimillonario, Schultz se dio el lujo de comprar su propio equipo de la NBA, los Seattle Supersonics, por US$ 200 millones. Lo vendió cinco años más tarde tras fracasar una y otra vez en sus intentos de imponer su filosofía de negocios en el mundo deportivo. Su popularidad quedó severamente dañada en la ciudad que vio nacer a Starbucks; años después recordaría su aventura como "la mayor pesadilla" de su carrera. En su paso por el básquet conoció a la ex estrella Vin Baker, que había perdido su fortuna por culpa del alcoholismo y los excesos. Baker quedaría agradecido para siempre con el magnate cafetero por volverle a dar una oportunidad como empleado de Starbucks.

En realidad, a Schultz le gusta llamar a sus empleados "socios", e incluso darles la opción de invertir en acciones de la compañía. Marcado por la experiencia de su padre, suele destacar que ofrece hasta a los trabajadores part-time cobertura médica completa y acceso a becas universitarias. También se concentró en contratar veteranos de guerra, la mayoría ex combatientes de los conflictos de Afganistán e Irak. "Esto no es caridad ni filantropía: traté de hacer una compañía en la que mi padre hubiera estado orgulloso de trabajar aún sin educación ni recursos. Una que lo hiciera sentir digno", ha dicho en más de una oportunidad.

Howard Schultz comandó Starbucks durante 37 años. Su fortuna, según Forbes, es de US$ 4.300 millones (Reuters)

En junio de 2018, Schultz anunció que dejaría la dirección activa de Starbucks después de 37 años. No estaba planeando retirarse a descansar en su mansión de US$25 millones en Hualalai, Hawaii, sino dedicarse de lleno a la política. Liberal de centro, ya se había manifestado públicamente contra la tenencia de armas, a favor del matrimonio igualitario y de tomar una postura activa para evitar el cambio climático -entre otros temas-, aun cuando eso le trajo problemas con algunos de sus accionistas más conservadores. Aunque cercano a las ideas del partido Demócrata, tanto en 2008 como en 2012 se especuló con que se presentaría como candidato a la presidencia de manera independiente. De todos modos, en esas ocasiones terminó por apoyar a Barack Obama y a Hillary Clinton, respectivamente. Su nombre volvió a sonar entre los candidatos para enfrentar a Donald Trump, pero finalmente prefirió colaborar con la campaña de Joe Biden. "Mientras otros paran para recuperarse, yo sigo en carrera -dice-, corriendo detrás de algo que nadie más ve".

Sin punto de llegada en el horizonte, el multimillonario tampoco se retiró por completo de Starbucks, donde sigue siendo el jefe más allá de los papeles. "No estamos en el negocio de llenarle la panza a nadie, lo nuestro es llenar almas", les repite a sus empleados-socios desde hace años, mientras toma uno de sus cinco espressos diarios. Es fácil imaginar que su vaso dice Howard.
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