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Relatório de desempenho - Logística de produção.

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Relatório de desempenho - Logística de produção.

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Alinne Mayara, Deivid E Pablo.

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Relatório de Desempenho-Logística de Armagenagem

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Relatório de Desempenho-Logística de Armagenagem

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Kauã e Heloisa

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Indústria metalúrgica grupo Pablo e Deivid 

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Indústria metalúrgica grupo Pablo e Deivid 

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Rebeca e Vitória

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1. Operador de Subsolo (Minerador): É a face mais crítica da mineração. Pela exposição simultânea a gases tóxicos, umidade e falta de luz natural, quase sempre recebe o grau máximo (40%).

2. Operador de Perfuratriz: Este profissional lida com dois agentes físicos agressivos o tempo todo: o ruído ensurdecedor da máquina e a vibração intensa, que pode causar danos articulares e neurológicos. Grau máximo 40%

3. Operador de Britagem: É o cargo com maior exposição à poeira de sílica. A inalação constante desse resíduo mineral é altamente insalubre devido ao risco de doenças pulmonares incuráveis. Grau médio e máximo 20 a 40%

4. Blaster (Cabo de Fogo): Além do perigo de explosões, o Blaster inala os vapores e resíduos químicos que ficam no ar logo após as detonações nas rochas. Grau médio 20%

5. Mecânico de Manutenção de Máquinas Pesadas: Diferente de um mecânico comum, este profissional trabalha imerso em óleos minerais e graxas de alta densidade e, muitas vezes, dentro da própria mina sob calor e ruído. Grau médio 20%

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Apresentação de negócios minimalista em tons de verde

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Check out this Presentation designed by Brian Cristian.

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Rebeca C. e João v.

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Vitória Pamplona e Samara Santos

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Eloisa e Victor

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Gustavo Rampeloti e Gustavo Vechi

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Relatório de DesempenhoLogística ReversaG (1)

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Walace e Arthur

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Walace e Arthur

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Dayane Gasperi e Ketlin Ponciano

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Relatório de Desempenho - dayane e ketlin

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Brainstorm Mapa Mental Corporativo Amarelo e Preto (1)

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Gráfico Mapa Mental Brainstorm Criativo Simples Doodle Colorido (2)

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Victor Weiss e Bryan Correa

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Blue and White Illustrative Cute 5W+1H Mind Map Document

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Brown and Cream Illustrative Cheerful 5W+1H Mind Map A4 Document Landscape

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Apresentação Empresarial Básica Azul | PDF to Flipbook

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Energy milk

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Apresentação de trabalho moderno e minimalista azul e bege_20260313_150602_0000

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Apresentação de trabalho de curso de tcc moderno e minimalista azul e bege_20260313_150602_0000

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Vitória, Eloisa, Enzo e Arthur — GRUPO 5

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Vitória, Eloisa, Enzo e Arthur — GRUPO 5

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Apresentação de trabalho de curso de tcc moderno e minimalista azul e bege_20260312_171533_0000

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Apresentação do grupo 4 - Victor Silva, Guilherme e Gustavo Rampeloti

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Apresentação do grupo 4 - Victor Silva, Guilherme e Gustavo Rampeloti

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Grupo 3: Ketlin, Walace, Gustavo V. E Pablo 

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Grupo 3: Ketlin, Walace, Gustavo V. E Pablo 

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Heloisa, Rebeca, João, Aline, Victor Weiss

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Heloisa, Rebeca, João, Aline, Victor Weiss

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Grupo 3: Ketlin, Walace, Gustavo V., Pablo

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Grupo 3: Ketlin, Walace, Gustavo V., Pablo

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Falta de atenção e irresponsabilidade, Samara e Eloísa

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Falta de atenção e irresponsabilidade, Samara e Eloísa

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Victor e Vitória

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Equipamentos com defeito ou parcialmente funcionais

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Blue & white company profile presentation

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Walace, Kauã, Heloisa Cordeiro

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Victor Gabriel dos Santos; Arthur Lima e Pablo

1. PRINCÍPIOS: Hipótese 1 (Sabotagem interna): exige várias suposições → que um funcionário esteja insatisfeito, que saiba manipular o sistema, que faça isso sem deixar rastros claros. É uma explicação mais complexa.

Hipótese 2 (Falha no software): também envolve suposições técnicas sem evidência concreta, já que os logs não registram falhas.

Hipótese 3 (Problema na matéria-prima): exige a suposição de que uma pequena diferença química, considerada irrelevante, cause impacto na produção sem afetar a qualidade. É possível, mas não é direto.

Hipótese 4 (Fator humano simples): precisa apenas de uma suposição direta: pausas informais reduzem a produção. Essa explicação é a mais simples e parcimoniosa.

2. EVIDÊNCIAS: Hipótese 4 porque:

A causa (pausas não oficiais) foi observada diretamente.

👉 Ou seja, a H4 é a mais simples e direta porque mostra uma relação imediata e comprovada entre o comportamento dos operadores e a queda de produção.

3. CONCLUSÃO: A explicação mais provável para a queda da produção é o fator humano simples: as pausas informais dos operadores. Essa hipótese é a mais parcimoniosa, ou seja, mais simples e a que apresenta evidências mais diretas e consistentes com a queda do cenário observado.

4. AÇÃO: A empresa deve regularizar e reorganizar as pausas de trabalho para manter a saúde e o bem-estar dos funcionários, mas sem comprometer o ritmo da linha de produção.

Outra ação que a empresa pode tomar é reforçar o acompanhamento da linha de produção com supervisores, para garantir o ritmo de trabalho seja mantido enquanto buscam uma solução definitiva.

SUGESTÕES DE AÇÃO: Deve formalizar pausas curtas, em horários definidos. Reorganizar o fluxo de trabalho para absorver essas pausas sem impactar a produtividade. Monitorar os resultados após a mudança para confirmar se a produção retorna ao nível esperado.

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Estudo de Caso - Grupo 4: Ketlin, Rebeca e Isabela

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Estudo de Caso - Grupo 4: Ketlin, Rebeca e Isabela

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1. Aplique o Princípio da Parcimônia (quantidade de suposições)

• Hipótese 1 – Sabotagem interna: Requer muitas suposições (funcionário insatisfeito, acesso não autorizado, desativação de alarme). Explicação complexa.

• Hipótese 2 – Falha oculta no software: Também exige suposições, já que não há registros nos logs, apenas a possibilidade de um “glitch”.

• Hipótese 3 – Problema no fornecimento de matéria-prima: Supõe mudanças mínimas no insumo, mas as análises laboratoriais detectaram diferença irrelevante.

• Hipótese 4 – Fator humano simples: Explicação direta, baseada em observação real de pausas extras que, multiplicadas, causam perda de 15%. Poucas suposições.

2. Avalie as Evidências

• Hipótese 1: Houve acesso suspeito, mas nada foi roubado/danificado. Evidência fraca.

• Hipótese 2: Logs sem falhas, só especulação. Evidência fraca.

• Hipótese 3: Diferença mínima no insumo, considerada irrelevante. Evidência fraca.

• Hipótese 4: Observação prática mostrou pausas de 5 minutos × 3 vezes ao dia × todos operadores → equivale a perda de ~15%. Evidência forte e direta. 3.Conclusão

A explicação mais simples, direta e provável é a Hipótese 4 – Fator humano simples.

Ou seja, os pequenos atrasos causados pelas pausas não oficiais explicam perfeitamente a queda de 15% na produção.

4. Situação do estudo de caso:

A produção da empresa caiu 15%. Foram levantadas hipóteses e, nos cálculos, a hipótese 4 (três pausas de 5 minutos) explica exatamente essa queda.

2. Observação importante:

O estudo não informa quantas horas por dia os operadores trabalham, o que gera uma lacuna. Mesmo assim, os cálculos já comprovam que a hipótese 4 é a mais provável.

3. Resposta à atividade:

A queda de 15% pode ser justificada pelas pausas extras dos operadores, conforme mostrado na hipótese

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Caso olharmos para todos os problemas através da parcimônia, é bem fácil ver qual delas é a mais provável, em uma delas a explicação seria através de um bug no sistema, que não é algo normal e meio dificil de passar despercebido pelo time de TI, a troca de matéria-prima não tem ligamento direto com a queda da produção, e o fator humano é o mais plausível deles, pois as falhas dessa hipótese tem coesão com o problema ocorrido

No quesito evidências, qual realmente se destaca é o fator humano, pois os 15% de queda de produção realmente batem com as pausas fora de horário dos funcionários, a matéria-prima não faz quase diferença alguma, o acesso suspeito e ideia de bug são hipóteses rasas e não tem evidências fortes para ser a correta.

Então, baseado em todos os fatos e explicações que trouxemos, a explicação mais lógica é o fator humano, essas pausas rápidas e frequentes acabam sendo o problema, não é culpa da máquina, software ou sabotagem, é so algo que pode ser ajustado na rotina.

A solução que encontramos: medir os tempos em que os funcionários tem essas pausas fora de horário e ver se conseguem arranjar um tempo no horário para colocar essas pausas, assim, deixando organizado, podemos ver se o problema realmente são dessas pausas sem a autorização da empresa, ja caso isso não der certo, ai sim nos iriamos a checagem do software mais a fundo.

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Victor Da Silva, Lucas Eduardo, Gustavo Franco

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Victor Da Silva, Lucas Eduardo, Gustavo Franco

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Lucas E. e luan

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Problemas

Desperdicia de papel:

Geralmente acontece muitos erros, ou acabar

"fazendo vários moldes esa noivos papéis como

vida ocorre muito desperdicio

Solução 1 Conferir antes de impresso, e quando dos

molde economizar o espaço da papel para inaparecer

centros medida justo

Problema de

- Balão para decoração:

Todo mês têm nieminensiriante decoração dos

aniversariante de não com eso eles acabar desperdiçando.

muito balio, para pode muito quantidade que nas nos vaca

sou era eso excesso, com uma na próximo não mas ter

que comprase novamente e mas desperdiçar dinheiro tendria

Solução 2 Passar ha quantidade certa para não

acertar for para o como acontecia muito

desperdício de rabo e dinheiro no outro não

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Aquiles/Isabela

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Primeiro problema: Produto apto para conserva/área de venda indo para o quebra por estar sujo

Solução: conscientizar o funcionário a realizar a limpeza de tal produto e deixar um responsável para ver se está ou não apto

Segundo problema: produtos que vem impróprios direto de fábrica ou que ficou impróprio dentro do estoque

Solução: Disponibilizar esses produtos ao consumo para funcionários dentro do intervalo de tais, e produtos fora de validade ou caso de embalagem vazia ser jogado direto na área de quebra

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 Atividade: Parcimônia, problemas e soluções.

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 Atividade: Parcimônia, problemas e soluções.

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Aquiles/Isabela

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Nomes: Eloisa e Pablo

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Estudo de Caso: O Mistério da Queda de Produção

Cenário:

A empresa "Tech-Inov" é líder na produção de um componente eletrônico crucial para a indústria automotiva. Nos últimos três meses, a linha de produção do "Componente X" tem apresentado uma queda inexplicável de 15% na sua produção diária. A qualidade do produto se manteve inalterada, e os funcionários não relataram problemas.

As Hipóteses e as Evidências:

A equipe de gestão convocou um comitê para investigar a situação. Várias hipóteses foram levantadas, e a coleta de dados começou.

1. Hipótese 1: Sabotagem Interna.

Argumento: Um funcionário insatisfeito pode estar manipulando o maquinário ou os processos para causar a queda.

Evidência: Há um histórico de desentendimentos entre alguns funcionários e a gestão. A segurança interna notou um acesso não autorizado à sala de controle em um fim de semana, mas o alarme foi rapidamente desativado e nada foi roubado ou danificado de forma visível.

2. Hipótese 2: Falha Oculta no Software.

Argumento: O sistema de automação da linha de produção pode ter um bug que se manifesta em condições específicas (ex.: temperatura, umidade), causando interrupções curtas e não registradas.

Evidência: Os logs do sistema não mostram falhas, mas a equipe de TI sugere que um "glitch" poderia ser rápido demais para ser capturado pelos registros atuais. Um especialista externo em software de automação está sendo cotado para uma análise aprofundada.

3. Hipótese 3: Problema no Fornecimento da Matéria-Prima.

Argumento: O novo lote de um dos insumos químicos pode estar causando um pequeno atraso no processo de cura do componente, o que não afeta a qualidade, mas diminui o ritmo da linha de montagem.

Evidência: O fornecedor do insumo A mudou há quatro meses. A especificação técnica do produto enviado é a mesma, mas a análise laboratorial detectou uma diferença mínima na composição de um elemento secundário, que a equipe de engenharia considera "provavelmente irrelevante".

4. Hipótese 4: Fator Humano Simples.

Argumento: Algo no fluxo de trabalho rotineiro dos operadores está causando um pequeno atraso.

Evidência: Um observador da equipe notou que, em certas estações de trabalho, os operadores fazem uma pausa não oficial de 5 minutos, três vezes ao dia, para se alongar e conversar brevemente. Isso não é uma regra formal da empresa, mas se tornou um hábito comum. Multiplicando essa "perda de tempo" por todas as estações, a equipe calculou que o total de tempo perdido é de aproximadamente 15% da capacidade de produção.

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Enzo,Aquiles,Lucas,Guilherme,Victor e Luan

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Inclusão

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Inclusão

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Inclusão

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Estudo de Caso: A Contratação de Pedro na TechSolutions

Contexto da Empresa

A TechSolutions é uma empresa de médio porte no setor de tecnologia, conhecida por sua cultura de inovação e agilidade. A empresa tem um programa de diversidade e inclusão, mas que, na prática, ainda está em fase inicial. A maioria dos funcionários é jovem, e a cultura é bastante informal, com muitas atividades sociais fora do trabalho.

O Desafio

A equipe de desenvolvimento de software estava procurando um novo analista de dados. O processo seletivo atraiu vários candidatos, e Pedro, um analista de dados altamente qualificado com uma deficiência física (ele usa cadeira de rodas), se destacou em todas as etapas técnicas.

No entanto, após a aprovação de Pedro na fase técnica, surgiram questionamentos internos na equipe e na gestão:

1. Acessibilidade Física: O escritório da TechSolutions é um prédio antigo. A rampa de acesso é íngreme e o banheiro adaptado está em um andar diferente do da equipe de desenvolvimento.

2. Cultura da Equipe: A equipe de desenvolvimento tem o costume de fazer happy hours em bares sem acessibilidade. Havia uma preocupação velada sobre como Pedro se encaixaria socialmente.

3. Tecnologia e Ferramentas: Embora o trabalho de Pedro fosse principalmente digital, a equipe usava mesas e equipamentos que não eram ajustáveis em altura. A empresa teria que investir em adaptações.

O gerente de RH, Ana, e o líder da equipe de desenvolvimento, João, precisavam tomar uma decisão. Ignorar a qualificação de Pedro seria injusto e antiético, além de ser um risco legal. Por outro lado, a empresa precisava garantir um ambiente de trabalho seguro e acolhedor, o que exigiria um planejamento cuidadoso e investimento.

Perguntas para Análise e Discussão

Com base neste estudo de caso, responda às seguintes perguntas. Suas respostas devem considerar não apenas a decisão final, mas também o processo para chegar a ela.

1. Como Ana e João deveriam abordar as preocupações levantadas? Qual seria o primeiro passo para resolver os problemas de acessibilidade e cultura?

2. Qual a responsabilidade da empresa neste caso? É suficiente apenas contratar Pedro e esperar que ele se adapte, ou a empresa tem o dever de fazer as adaptações necessárias?

3. Se você fosse o líder da equipe, como você prepararia a equipe para a chegada de Pedro? Como garantiria que a inclusão fosse genuína e não apenas uma obrigação?

4. A longo prazo, quais mudanças a TechSolutions deveria implementar para garantir que este tipo de situação não seja um desafio futuro? Pense em políticas, treinamento e infraestrutura.

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Victor Weiss, João Carlos, Bryan, Wallace, jacyliane

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Dayane,Gustavo  F.,Lucas, Lucas g.,João Vitor, Luan,  Cláudio 

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Dayane,Gustavo  F.,Lucas, Lucas g.,João Vitor, Luan,  Cláudio 

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Material para desenvolver atividade solicitada.  

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Material para desenvolver atividade solicitada.  

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A importância da conscientização para eliminar preconceitos inconscientes no trabalho

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Kauã, Heloisa, Aline, Camili e Guilherme 

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Kauã, Heloisa, Aline, Camili e Guilherme 

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1 Os principais fatores que contribuíram para o crescimento global da Starbucks foram a visão de Howard Schultz ao criar o conceito do “terceiro lugar”, a forte identidade de marca, a inovação no cardápio e atendimento, a expansão internacional estratégica, o uso de tecnologia e programas de fidelidade e a valorização dos funcionários, garantindo uma experiência diferenciada ao cliente.

2 A experiência do cliente é tratada como diferencial competitivo pela Starbucks ao oferecer o conceito do “terceiro lugar”, criando um ambiente acolhedor e convidativo, com atendimento personalizado, cardápio inovador, wi-fi gratuito e padronização mundial. Além disso, a marca investe em programas de fidelidade e tecnologia, garantindo conveniência e proximidade, e valoriza seus colaboradores, o que reflete em um atendimento de qualidade que fortalece a conexão com os clientes.

3• Howard Schultz foi motivado a transformar o modelo de negócio da Starbucks após sua viagem à Itália, onde se encantou com a cultura das cafeterias italianas, que funcionavam como espaços de convivência social e não apenas de venda de café. Ele percebeu a oportunidade de levar essa experiência para os Estados Unidos, criando um ambiente acolhedor e sofisticado, no qual as pessoas pudessem se reunir, relaxar e socializar enquanto apreciavam suas bebidas

4• A tecnologia desempenha um papel central na estratégia de fidelização da Starbucks, principalmente através do aplicativo e do programa Starbucks Rewards, que permitem pedidos móveis, pagamentos rápidos e ofertas personalizadas. Isso aproxima os clientes da marca, facilita a repetição de compras e cria uma experiência digital integrada, fortalecendo o relacionamento e a lealdade do consumidor.

5•A Starbucks utiliza o sistema LATTE para lidar com clientes insatisfeitos seguindo cinco etapas: Listen (ouvir o cliente), Acknowledge (reconhecer o problema), Take action (agir e resolver a situação), Thank (agradecer) e Explain (explicar o que foi feito). Esse método garante um atendimento rápido, organizado e atencioso, transformando experiências negativas em oportunidades de fidelização.

6• A Starbucks evita oferecer descontos e promoções para manter a percepção de valor premium de seus produtos. A ideia é que a marca seja vista como sofisticada e exclusiva, criando uma experiência diferenciada que vai além do preço, focando na qualidade, atendimento e ambiente.

7• A Starbucks se posiciona ativamente em relação à responsabilidade social e diversidade promovendo práticas éticas na cadeia de produção do café, apoiando comunidades locais e garantindo café de origem sustentável. Além disso, a empresa incentiva a diversidade e inclusão entre seus funcionários, promove campanhas de apoio a comunidades LGBTQIA+ e busca criar um ambiente acolhedor e respeitoso tanto para clientes quanto para parceiros.

8• Durante a pandemia, a Starbucks adaptou seu modelo de negócio ampliando os drive-thrus, implementando Starbucks Pickup (pedidos pelo app para retirada rápida), criando janelas walk-up e reforçando a entrega e pedidos móveis. Essas medidas permitiram manter a operação, respeitar o distanciamento social e continuar oferecendo uma experiência conveniente aos clientes.

9• Tratar os colaboradores como “parceiros” é importante porque valoriza e motiva os funcionários, oferecendo melhores salários, benefícios e reconhecimento. Isso cria um ambiente de trabalho positivo, aumenta o engajamento e reflete diretamente na qualidade do atendimento ao cliente, fortalecendo a experiência e a fidelização do consumidor.

10• A estratégia de branding da Starbucks ensina que é essencial criar uma identidade de marca forte e consistente, oferecendo não apenas produtos, mas uma experiência diferenciada que conecte emocionalmente com os clientes. Além disso, mostra a importância de inovar constantemente, adaptar-se a mercados locais, valorizar funcionários e usar tecnologia e marketing para fidelizar e engajar o público. Aplicar esses princípios em outros negócios ajuda a construir reconhecimento, confiança e lealdade.

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1.

O sucesso da Starbucks veio da visão de Howard Schultz em criar o “terceiro lugar” — um espaço acolhedor entre casa e trabalho —, da forte identidade da marca, da inovação no cardápio e no atendimento, da expansão estratégica pelo mundo, do uso inteligente da tecnologia e programas de fidelidade, e da valorização dos funcionários, garantindo que cada cliente tivesse uma experiência especial.

2.

A marca investe em criar um ambiente confortável e convidativo, com atendimento personalizado, cardápio inovador, wi-fi gratuito e padronização global. Além disso, programas de fidelidade e tecnologia facilitam a vida do cliente, enquanto a valorização dos funcionários garante um atendimento de qualidade que conecta emocionalmente com as pessoas.

3.

Durante uma viagem à Itália, Schultz se encantou com as cafeterias que eram mais do que lugares para beber café — eram espaços de convivência social. Ele percebeu que poderia trazer essa experiência para os EUA, oferecendo um ambiente acolhedor onde as pessoas pudessem relaxar e se encontrar enquanto apreciavam suas bebidas.

4.

Com o aplicativo e o programa Starbucks Rewards, os clientes podem pedir pelo celular, pagar rapidamente e receber ofertas personalizadas. Isso aproxima as pessoas da marca, facilita novas compras e cria uma experiência digital integrada que aumenta a lealdade.

5.

A marca segue cinco passos: ouvir o cliente, reconhecer o problema, agir para resolver, agradecer e explicar o que foi feito. Essa abordagem transforma problemas em oportunidades de fidelizar, mostrando cuidado e atenção.

6.

A ideia é manter a percepção de uma marca premium e sofisticada. Em vez de competir por preço, a Starbucks foca na qualidade, no atendimento e no ambiente, oferecendo uma experiência única.

7.

A Starbucks adota práticas éticas na produção do café, apoia comunidades locais e garante produtos de origem sustentável. Internamente, incentiva diversidade e inclusão, apoia a comunidade LGBTQIA+ e busca criar um ambiente acolhedor e respeitoso para todos.

8.

Para manter o atendimento seguro, a Starbucks ampliou drive-thrus, implementou pedidos via app para retirada rápida, criou janelas walk-up e reforçou a entrega. Assim, continuou oferecendo conveniência e uma boa experiência aos clientes.

9.

Tratar os funcionários bem, oferecendo bons salários, benefícios e reconhecimento, cria um ambiente positivo e motivador. Isso se reflete diretamente no atendimento ao cliente, fortalecendo a experiência e a fidelização.

10-

Uma marca forte não vende só produtos, mas experiências que criam conexão emocional. A Starbucks mostra a importância de inovar, se adaptar a diferentes