# data[].attributes.headline
Ciclo de vida de las organizaciones: es el proceso por el cual una empresa desde su nacimiento, se desarrolla, madura y eventualmente se extingue

# data[].attributes.subject
Ciclo de vida de las organizaciones: es el proceso por el cual una empresa desde su nacimiento, se desarrolla, madura y eventualmente se extingue

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
El ciclo de vida de una estructura organizativa es un período de tiempo durante el cual la estructura atraviesa todas las etapas de su desarrollo, incluyendo: creación, crecimiento, madurez, decadencia.

Estos cambios en el estado de la estructura se producen con una cierta periodicidad y secuencia.

Creación de la organización

La etapa de creación (formación) de una organización se caracteriza por la ausencia de objetivos claros y el libre curso del proceso creativo. Los esfuerzos se dirigen, en primer lugar, tanto a la creación de un producto como a la supervivencia en las condiciones del mercado y el entorno competitivo. La organización en la mayoría de los casos es pequeña, y las relaciones entre los empleados son informales.

En esta etapa se establece la estructura organizativa de la empresa, la división y la especialización del trabajo directivo es débil. El creador, en la forma (por regla general) del más alto órgano de dirección, asume toda la responsabilidad de las decisiones tomadas. La producción y las finanzas están subordinadas a él.

Etapa de crecimiento

El desarrollo intensivo de procesos innovadores y finalmente la misión formada de la estructura organizativa caracterizan una etapa de crecimiento. El control, junto con la comunicación, sigue siendo informal. A medida que la organización crece, los procesos de separación y especialización más profunda del trabajo de gestión se fortalecen, lo que a su vez conduce a la formación de nuevas divisiones. La estructura organizativa se hace más compleja, el número de niveles jerárquicos crece, aparecen nuevas instrucciones, normas, disposiciones de métodos de gestión administrativa.

La organización de la etapa de crecimiento en curso se enfrenta a las tareas de garantizar el crecimiento económico y lograr un alto nivel de calidad del producto final. La administración debe encontrar un equilibrio entre el mantenimiento de la estabilidad, la planificación del futuro y la innovación. La dirección se enfrenta a las siguientes tareas:

Resolver los problemas sociales del equipo.

Optimizar la relación entre la centralización y la descentralización en la gestión.

Aplicar estructuras de gestión progresivas

Madurez de la estructura organizativa

La etapa de madurez se caracteriza por la creciente complejidad de la estructura organizativa, la ramificación del árbol jerárquico, la introducción de nuevas normas y procedimientos, la creciente división del trabajo y la especialización de los empleados. El papel de la alta dirección está aumentando y el proceso de toma de decisiones es cada vez más conservador. La eficiencia de las innovaciones y la estabilidad son los principales objetivos de la organización en esta etapa.

La organización resuelve tareas para asegurar la capacidad estratégica organizacional, preservar y fortalecer su posición en el mercado. El gerente, a su vez, se ocupa del desarrollo de nuevos productos, supervisa la estructura para su oportuna corrección, analiza el comportamiento de los competidores y realiza cambios en la estrategia de desarrollo si es necesario, aprovecha todas las oportunidades de reequipamiento tecnológico de la producción, crea las condiciones para fortalecer el potencial intelectual de la empresa.

Etapa de decadencia

La Organización se enfrenta a una disminución de la demanda de su producto. La administración tiene que buscar formas de mantener los mercados. La necesidad de empleados con las habilidades más valiosas está aumentando. Hay un número creciente de conflictos. La organización es demasiado conservadora y extremadamente burocrática. A menudo se produce un cambio en la dirección de la empresa. La organización se encuentra bajo la presión de una menor demanda y una competencia más dura, el aumento de los requisitos de los proveedores, la creciente complejidad de la gestión de los activos, la disminución de los beneficios, un papel cada vez más importante de la calidad.

Un cambio drástico de la estrategia, junto con los cambios organizativos necesarios, puede hacer que la organización vuelva a la vida. El gerente debe considerar el uso de todos los recursos disponibles y centrarse en la dirección más rentable. Explorar las oportunidades de combinar con otras organizaciones para que el potencial existente pueda ser utilizado eficazmente con pérdidas mínimas. Conectar con nuevos mercados y embarcarse en cambios en el diseño de la organización.

# data[].attributes.attachment_link.keywords[]
ciclo de vida de la estructura organizativa

# data[].attributes.attachment_link.title
Ciclo de vida de la estructura organizativa

# data[].attributes.attachment_link.description
El ciclo de vida de una estructura organizativa es un período de tiempo durante el cual la estructura atraviesa todas las etapas de su desarrollo, incluyendo: creación, crecimiento, madurez, decadencia. Estos cambios en el estado de la estructura se producen con una cierta periodicidad y secuencia.

# data[].attributes.headline
El proceso de cambio : es una herramienta fundamental para el crecimiento y el desarrollo de una organización, esto significa que los líderes de la empresa deben ser capaces de identificar y aprovechar las oportunidades de cambio que se presenten

# data[].attributes.subject
El proceso de cambio : es una herramienta fundamental para el crecimiento y el desarrollo de una organización, esto significa que los líderes de la empresa deben ser capaces de identificar y aprovechar las oportunidades de cambio que se presenten

# data[].attributes.attachment_link.description
Conclusión Orientados al cambio. Romper paradigmas. Mente abierta. Ser proactivo. ¿Ellos pensaron en la posibilidad? Mente Cerrada Mente abierta VS Mente cerrada Mente abierta No acepta otros puntos de vista. No es participativo. No acepta retroalimentación. Todo lo hace bien. No

# data[].attributes.headline
Agentes de cambio:  tienen la capacidad de motivar a los demás para que se impliquen en la solución de los problemas que afectan a la sociedad.

# data[].attributes.subject
Agentes de cambio:  tienen la capacidad de motivar a los demás para que se impliquen en la solución de los problemas que afectan a la sociedad.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
"Lo único constante es el cambio", afirma el antiguo adagio. Y tiene razón, ya que incluso en los cambios positivos suelen presentarse situaciones estresantes, simple y llanamente porque nos enfrentamos a algo que desconocemos y que encierra escenarios inexplorados. De ahí aquello de "más vale malo por conocido...", otra frase culturalmente arraigada que ejemplifica el rechazo por lo nuevo.

Eso ocurre también en las organizaciones de cualquier sector y tamaño. De hecho, se le denomina "cambio organizacional" a la estrategia de condición corporativa que impulsa un proceso de transformación. Típicamente el cambio se facilita, no se gestiona, y aunque existen muchas estrategias solas o combinadas, en este artículo hablaremos de los agentes de cambio, ya que aprovechar un grupo de agentes de cambio resulta muy útil para facilitar e involucrar de forma natural a la organización. Podemos afirmar que la inversión en agentes de cambio internos es una de las más valiosas y redituables que se pueden realizar.
Pero, ¿qué es un agente de cambio?

Es una persona que toma en sus manos la responsabilidad de permear la transformación. Cada vez es más habitual contar con agentes de cambio plenamente identificados con la preparación y herramientas como un elemento eficaz que incrementa la adopción del plan.

La ecuación del cambio
Richard Beckhard, fundador del campo del desarrollo organizacional, partiendo de la formulación que inicialmente realizó David Gleicher, planteó una fórmula para analizar los procesos de cambio.

De acuerdo con esta fórmula, para que exista el cambio deben darse estas tres variables aún en mínima proporción: la insatisfacción del estado actual, el modelo futuro o visión y el plan o primeros pasos.

Si alguna de estas variables no existe, por más grandes que sean las otras, el cambio no se producirá. Además, el producto de estas tres deberá ser mayor que la resistencia o costo del cambio.

La fórmula es C = ( I x M x P) > R, en la cual:

C = Cambio.

I = Insatisfacción con el statu quo.

M = Modelo futuro (a dónde vamos a llegar).

P = Plan o proceso a seguir.

R = Resistencia o "costo" del cambio.

Veamos en qué consiste cada factor.

Insatisfacción con el statu quo (I). En este proceso, los agentes de cambio deberán tener muy claro el plan y trasmitir la necesidad y beneficios del cambio; además, deberán identificar los riesgos de no cambiar, así como la viabilidad de los costos y potenciales pérdidas en un futuro. Cuando en la organización están satisfechos con el statu quo, no hay sitio para el cambio. La satisfacción suele presentarse más por ignorancia de una posición mejor y la aceptación de situaciones incómodas toleradas por costumbre.

Modelo futuro (M). Compartir una visión clara del modelo futuro es una tarea básica, la cual deberá presentarse de forma adecuada y realista tomando en cuenta incluir una visión suficientemente inspiradora en cuanto al estado futuro deseado para la organización.

Plan o proceso a seguir (P). Durante la inducción a agentes de cambio, es importante presentar el plan a seguir identificando plenamente los hitos, responsables y obviamente su participación en el plan, visión sin acción es sólo ensoñación.

Resistencia o "costo" del cambio (R). Dentro de las habilidades de los agentes de cambio, la empatía nos ayuda a generar confianza, a entender y mitigar posibles riesgos, a reducir la incertidumbre y, con ello, la resistencia.

Elegir al grupo de personas correctas es un paso clave. Lo peor que puede pasarnos en el proceso es encontrarnos con un detractor en el grupo que utilice la información y la autoridad en contra de nuestro propósito.

¿Cómo seleccionar a los agentes de cambio?
Como hemos visto, identificar a los agentes de cambio es una actividad fundamental, se pueden crear grupos diferentes para cada iniciativa a implementar. Sin embargo, debemos considerar que habrá un grupo heterogéneo en cuanto a áreas de la organización, edades, habilidades y/o capacidades, por lo que podríamos tener en cuenta estas recomendaciones:

Experiencia en emprendimientos similares. El hecho de que se puedan compartir vivencias similares genera confianza. Adicionalmente, el entendimiento que usted tenga del negocio, así como sus necesidades y retos incrementarán la credibilidad del cambio. Todos estos elementos son útiles para llevar a cabo tal proceso.

Un valor indispensable para cualquier tipo de reto.

Empatía. La resistencia al cambio es la reacción más común en las personas, ya sea por miedo, incertidumbre o ignorancia. Nuestros agentes deberán ser empáticos a esos sentimientos y no ignorar esta resistencia natural.

Capacidad de relacionarse, comunicación asertiva y en diferentes niveles de la organización

¿Cómo obtener una lista de agentes?

1. Lo primero es determinar cuál es el cambio y la complejidad del mismo.

2. Planeación preliminar.

3. Identificar, filtrar y convocar a los agentes.

Solicitar voluntarios.

Personas cuyo perfil particular sea requerido a nuestro propósito.

Entrevistas dirigidas.

Solicitar carta de motivos.

Referencias personales y profesionales.

Sesión de introducción

¿Qué se espera de ellos?, ¿cuál es su rol?

¿Cuál es el cambio?, ¿cuál es la complejidad?

La actitud correcta
Mucho solemos hablar de contar con un equipo con la "actitud correcta", pero ¿en qué consiste ésta? No se trata de ignorar o negar los obstáculos que se presentan, sino de generar opciones; ser positivo y encontrar aprendizaje en las adversidades; reconocer las emociones y trabajar con ellas; tener confianza en sí mismo, en su equipo de trabajo y en su misión. Sabemos que el personal podrá tener una "actitud correcta", que cuenta con la capacitación y las herramientas necesarias, pero esto no es suficiente. Los agentes de cambio deben creer en los beneficios que aportará el proyecto.

Pasos para iniciar un programa de agentes de cambio:

1. Identificar el cambio, los objetivos y los retos.

2. Identificar y seleccionar a los agentes de cambio.

3. Dar capacitación formal:

1. Sobre el cambio.

2. Sobre su rol y facultades.

3. Herramientas de gestión.

4. Establecer en conjunto mecanismos de comunicación y recompensas.

El cambio es el único medio para lograr nuestros objetivos. "Locura es hacer lo mismo una y otra vez esperando obtener resultados diferentes". El común denominador en nuestros agentes será sin duda la motivación de transformar a la organización en una mejor organización, el no ser espectadores pasivos del cambio sino actores principales que consciente y proactivamente participan en la empresa u organización, influyendo en diversas variables de la ecuación del cambio.

# data[].attributes.attachment_link.title
Agentes de cambio: "el cambio que queremos ver" - CIO MX % %

# data[].attributes.attachment_link.description
"Lo único constante es el cambio", afirma el antiguo adagio. Y tiene razón, ya que incluso en los cambios positivos suelen presentarse situaciones estresantes, simple y llanamente porque nos enfrentamos a algo que desconocemos y que encierra escenarios inexplorados. De ahí aquello de "más vale malo por conocido...", otra frase culturalmente arraigada que ejemplifica el [...]

# data[].attributes.headline
Resistencia al cambio:  es una respuesta natural, pero con la comunicación adecuada y la consideración de los sentimientos de los empleados, podemos minimizarla y crear un entorno de colaboración y de respeto.

# data[].attributes.subject
Resistencia al cambio:  es una respuesta natural, pero con la comunicación adecuada y la consideración de los sentimientos de los empleados, podemos minimizarla y crear un entorno de colaboración y de respeto.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Siempre que escriba sobre la resistencia al cambio empiezo diciendo que la vida en si mismo es puro cambio. El último año ha sido un claro ejemplo. Quizá llevado al extremo. Es decir, que hemos vivido un cambio extraordinariamente disruptivo. Pero, a pesar de ser la única constante vital, a la mayoría de la gente, no le gustan los cambios. Da igual si hablamos de una importante reestructuración empresarial. O si es una simple mudanza. O un cambio de ordenador. El miedo a lo desconocido hace que muchos se resistan al cambio.

1. Averigua lo que genera la resistencia al cambio

Las personas somos criaturas de hábitos. Es lógico pensar que mantener el es más seguro que lanzarse a lo desconocido. Comprender las razones por las que la gente se resiste al cambio es el primer paso para superar esa resistencia. En muchos casos, el miedo es la misma causa.

Frente a una reorganización, por ejemplo, las personas pueden estar preocupadas por su trabajo. O si, por ejemplo, se implanta un nuevo software de recursos humanos puede que les preocupe no tener las habilidades de TI suficientes para aprovecharlo. O quizás piensen que será difícil familiarizarse con su uso.

Según tu entorno de trabajo actual o la cultura de tu empresa, haz una lista de las posibles razones por las que las personas podrían oponerse a cualquier iniciativa nueva que esté intentando implementar.

2. Aborda primero las preocupaciones personales

Cuando se anuncia un cambio, la prioridad inmediata de las personas es saber cómo les afectará personalmente. Es lógico que tenga preguntas sobre el impacto en su trabajo diario. Y sobre cómo un cambio podría afectar a su función a largo plazo. Asegúrese de abordar estas preocupaciones personales primero. Antes, incluso de intentar "vender" los beneficios comerciales de cualquier cambio que esté realizando.

3. Utiliza la resistencia como oportunidad para iniciar una conversación

4. Escucha y recibe sugerencias

Escucha las ideas de todos. Y no descartes inmediatamente sus preocupaciones. Puede que sepa cosas que tú no. Si está introduciendo un nuevo sistema de software de recursos humanos, por ejemplo, las personas que lo vayan a usar todos los días estarán en la mejor disposición de señalar cualquier brecha en los procesos. Y pueden hacer sugerencias sobre datos útiles adicionales que podrían incluirse.

El simple hecho de asegurar una conversación bidireccional puede ayudar a la gente a aliviar la ansiedad por el cambio.

5. Descubre qué es lo que preocupa a la gente

Vale la pena coordinarse con los managers para recopilar más opiniones al respecto. Recuerda que los empleados pueden sentirse más cómodos compartiendo sus pensamientos en persona con su manager. Las conversaciones , siempre son más efectivas. Piensa que, al tratar, por ejemplo, como el trabajo flexible, se pueden poner sobre la mesa temas situaciones personales y privadas, que no todos quieren compartir con el resto. Por lo que, las conversaciones cara a cara pueden resultar más "cómodas".

6. No dejes que la gente se regodee

Hay que darle tiempo a la gente para procesar sus miedos e inquietudes. Pero no lo alargue demasiado. Llega un momento en el que hay que aceptar la situación de cambio que se está produciendo. Notifica a todos, con suficiente antelación, la fecha en la que se producirán los cambios. Y, si hay alguna inquietud importante, pide que te la comuniquen antes de la fecha estipulada.

7. Comunica con regularidad

Mantén a todos informados sobre lo que está sucediendo. Y proporciona tantos detalles como sea posible. Si las personas no conocen los detalles, especularán e imaginarán lo peor. Ante un cambio importante -una fusión o una reestructuración- hay que ir dando información periódica. Comunicar lo que se sabe, y lo que se puede compartir. Incluso aunque no tengas toda la información en tu mano. Es la manera de atajar la resistencia al cambio.

Tanto si comparte las noticias a través de un boletín interno como si las publica en el portal de recursos humanos , asegúrese de que la información:

8. Identifica a los impulsores del cambio

Identifica a las personas que tienen más probabilidad de ser los primeros en adoptar el cambio. Necesitas personas que adopten con nuevas formas de trabajar. Personas en las que sus compañeros confían. Podrán ayudarle a liderar el cambio. A animar a otros a seguir su ejemplo. Y a vencer la resistencia al cambio.

Cuando esté probando una nueva herramienta, invite a algunos voluntarios a participar. O cuando haya un período de prueba en el proceso de cambio que desee implementar, anima a que la gente participe. Así podrás ver, , quién responde de manera más positiva. Y quién es más proclive a la resistencia al cambio.

9. Proporcion apoyo y formacion

Si a las personas se les pide que adopten nuevos sistemas o que trabajen de forma diferente, asegúrese de que tienen las habilidades y los recursos necesarios. No los lances a la aventura sin la ayuda suficiente.

10. Asume que algunas personas no se adaptan

Por mucho que lo intentes, hay algunas personas a las que nunca podrás convencer. Si no pueden aceptar el cambio, ellos -o tú- deberán decidir que es hora de "pasar página". Esto puede ser la mejor solución para ambas partes.

Sin embargo, debe evitar, por todos los medios, las sensaciones de pérdidas. Y establecer un compromiso para evitar que puedan repercutir negativamente en el trabajo de todos.

# data[].attributes.attachment_link.title
Diez consejos para vencer la resistencia al cambio

# data[].attributes.attachment_link.description
Siempre que escriba sobre la resistencia al cambio empiezo diciendo que la vida en si mismo es puro cambio. El último año ha sido un claro ejemplo. Quizá llevado al extremo. Es decir, que hemos vivido un cambio extraordinariamente disruptivo. Pero, a pesar de ser la única constante vital, a la mayoría de la gente, no le gustan los cambios.