# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Organisation

L'Alliance Industrie du Futur est l'organisation support de la nouvelle filière Solutions Industrie du Futur (S-I-F).

La Filière Solutions Industrie du Futur (19ème Filière labellisée par le Conseil National de l'Industrie) organise et coordonne les initiatives, projets et travaux collectifs, qui conduisent à transformer l'industrie en France en se modernisant grâce aux solutions et technologies de l'industrie du futur alliant le numérique.

Un Contrat stratégique de la filière comportera:

Des Projets collaboratifs avec les filières utilisatrices de l'Industrie du Futur

Des projets transverses concernant l'innovation, l'impression 3D, la formation des salariés, la souveraineté, l'international, la compétitivité, la fabrication additive, etc.

Retrouvez l'ensemble des projets en construction sur le hub de la filière : cliquer ICI .

# data[].attributes.attachment_link.title
Qui sommes nous - Alliance industrie du futur

# data[].attributes.attachment_link.description
Découvrez l'Alliance industrie du futur, des professionnelles, acteurs scientifiques et académiques, entreprises et collectivités territoriales, sont réunis pour assurer le déploiement du plan Industrie du Futur.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Le vocable VUCA en anglais ou VICA en français, est de plus en plus familier dans le monde de l'entreprise notamment au niveau du top management, mais il est moins connu au niveau des équipes opérationnelles et des équipes projets.
Face à un monde en constante évolution, les chefs de projets et responsables de conduite de changement s'interrogent sur les stratégies à adopter pour minimiser les perturbations, ainsi que sur les compétences et l'état d'esprit à développer.

Cet article vise à expliquer de manière simple le concept VUCA et à discuter de son influence sur la gestion de projets et la conduite du changement.

VUCA est l'acronyme de Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity.

En francais, on parle de VICA, pour Volatilité, Incertitude, Complexité, et Ambiguité.

VICA signifie un environnement caractérisé par la volatilité, l'incertitude, la complexité, et l'ambigüité.

En effet, tout le monde est dépassé sauf ceux qui ont compris et accepté déjà qu'une nouvelle normalité s'installe, même si ses contours ne sont pas encore clairement définis et visibles.

Nous étions habitués à prendre du temps pour étudier, analyser, discuter, comparer, échanger, expérimenter, décider avec une bonne dose de maitrise de l'environnement qui nous entoure.

Aujourd'hui, nous sommes obligés de décider et d'agir sans une bonne visibilité, sans une bonne maitrise des éléments, nous fonçons droit devant et nous apprenons chemin faisant.

C'est bien pour cela que les profils de personnalité qui sont à l'aise avec la prise de risques et l'esprit entrepreneurial s'en sortent mieux que les autres !

Nous verrons plus loin des exemples d'impacts de ce phénomène sur la gestion de projet et la conduite du changement, ainsi que les attitudes et compétences à développer pour évoluer dans un monde VUCA.

VUCA est né au sein des académies militaires avant d'être appliqué au domaine civil, notamment à l'entreprise et au domaine public.

On raconte qu'en 1991, lors de l'arrivée de l'armée US en Afghanistan, ils se sont rendu compte que tout ce qu'ils ont appris dans les académies militaires en termes de stratégie moderne n'étaient pas applicables sur le terrain.

Le profil et le comportement de leur " ennemi " ne correspondait à aucune hypothèse comportementale connue donc prévisible.

C'était complexe et ambiguë , donc impossible à analyser au regard des outils et techniques disponibles.

L'imprévisibilité du comportement de l'ennemi et de sa réponse sur le terrain ne répondait à aucune logique normale.

Faire des scénarios d'attaques ou défenses réalisables sur le terrain devenait un vrai cauchemar pour l'armée US.

Le concept VUCA était donc né et est enseigné dans les académies militaires depuis cette époque, avant de passer au domaine civil.

Les facteurs VUCA

Nous venons de voir une définition du vocable VUCA ou VICA.

Je vous explique ici en deux points, les facteurs et l'impact de ce phénomène sur la gestion de projet et la conduite de changement.

1) Tendances lourdes et signaux faibles

Comme dans toute transformation globale, il est capital d'être à l'écoute et de sonder les tendances profondes ainsi que les signaux faibles dans un environnement VICA.

Les tendances lourdes ou profondes :

A ne pas confondre avec les effets de mode !

Ce sont des pratiques déjà ancrées dans le présent et qui prédisposent à des changements majeurs à venir.

Cela nous permet de naviguer sur les bonnes vagues et ne pas rater les virages importants.

Je vous partage au moins quatre :

L'abondance et la sécurité de la DATA au centre de TOUT !

Les modes et processus de management et de décision à tous les niveaux intègrent la complexité de la Data et la subjectivité de l'humain

Les cycles de vie des produits, des projets intègrent aussi l'Humain et l'Agilité

Le mode de pensée et la manière de faire les affaires en perpétuel changement

Les signaux faibles :

Ce sont des indicateurs de l'environnement qui servent à anticiper pour se laisser une marge de manœuvre et réagir à temps.

Ils ne sont perceptibles que par ceux qui pratiquent une veille permanente de leur environnement et qui scrutent le " ciel " pour déceler ce qui échappe au commun des mortels.

En voici quatre exemples :

L'humain est dépassé par la technologie mais il ne le reconnait pas toujours

Les règles de jeu socio-économiques en phase d'être chamboulés en profondeur

Le fossé inter générationnel se creuse et constitue les prémisses des changements à venir

La normalité du monde actuel traverse une phase d'inflexion pour donner vie à une nouvelle normalité basée sur de nouveaux paradigmes (les contractions précédents l'accouchement d'un nouveau monde sont en cours : "la maïeutique")

2) Impact VUCA sur la gestion des projets

L'impact VUCA concernera tous les aspects de la gestion de projet et des changements.

Cependant, il sera plus visible sur certains aspects tels que :

Le volet temporel : Gestion des délais (planification)

Le volet humain : Gestion des ressources humaines (équipes et parties prenantes)

Nous nous limiterons dans cet article à ces deux aspects :

2.1) Impact temporel - Gestion des délais (planification)

La gestion de projet est basée sur la planification qui est une projection dans le temps.

Mais VUCA ne permet plus cette projection à moyen ou long terme et impose des adaptations fréquentes.

Du coup, la planification à court terme gagne du terrain progressivement.

La planification étant liée à la taille des projets en terme de contenu et de périmètre, cela imposera de découper les grands projets en mini-projets de taille planifiables sur le court terme !

VICA impactera aussi le cycle de vie des projets : le cycle séquentiel est déjà dépassé aujourd'hui.

Beaucoup d'entreprises ont adopté un mix entre le modèle séquentiel et le modèle agile.

D'autres convergent vers Full-agile à mesure que des Frameworks se développèrent.

L'approche agile est plus adaptée à l'environnement VUCA car elle est basée sur un mode itératif permettant une adaptation continue aux contraintes et changements de l'environnement du projet.

De nouveaux modèles et méthodologies ne manqueront pas d'apparaitre dans les années à venir pour apporter des réponses à ces problématiques.

La dimension gestion de changement prendra plus de poids dans la gestion de projets de demain, pas seulement au niveau de la population cible, mais aussi au niveau des équipes projets elles-mêmes, car ces dernières seront aussi perturbées par le phénomène VICA.

2.2) Impact humain - Gestion humaine des ressources

Les défis de la gestion des ressources humaines (équipes projets, parties prenantes et populations cibles) sont immenses au regard des enjeux.

Les nouveaux modèles et méthodologies de gestion de projets et des changements devront intégrer la consolidation et la convergence de plusieurs métiers et disciplines notamment : coaching des équipes , les neurosciences, gestion de changement, développement personnel, socio-psychologie, etc.

Je vous partage une liste non exhaustive des défis et enjeux pour le chef de projet dans un monde VUCA :

Flexibilité temps travail : temps partiel, home working, mobilité technologique et culturelle

Apprentissage et formation permanente : réorienter vers le développement personnel

L'esprit d'innovation est un prérequis obligatoire : un collaborateur non innovateur est contreproductif

Recrutement non conventionnel : l'expérience avant le diplôme / adéquation poste versus talent (performance versus bien être) / on cherche des talents plus que des compétences !

Organisation/processus : agilité et flexibilité sont les maitres mots

Collaborateurs compétents mais fragilisés : coaching personnalisé

Nouveaux métiers et disparitions d'autres : anticiper la reconversion et la transition

Nouvelles générations X, Y, Z, Alpha : nouveaux comportements, nouveaux besoins,

Dispersion géographique

Digitalisation tous azimuts

Le nouveau chef de projet doit composer avec au moins 4 contraintes majeures :

Changements majeurs et profonds (environnement socio-culturel, économique, technologique, etc)

Pas le temps de s'adapter (changements rapides et fréquents)

L'humain au centre des changements (équipes déstabilisées, perte de repères et de sens, etc)

Livré à lui-même, seul face aux équipes et aux aléas !

Voici en infographie des exemples d'impact VICA en gestion de projet et en conduite de changement :

Comment manager dans un monde VUCA ?

Un Management VUCA requiert les aptitudes, les qualités, et les leviers nécessaires pour évoluer dans un monde en perpétuel changement.

Il existe un outil bien connu qui pourra être utilisé : la matrice de la vision intégrale ou matrice de Ken WILBER.

Il permet de croiser les registres " subjectif versus objectif " d'une part, avec les registres " individuel versus collectif " d'autre part.

Nous pouvons donc agir sur deux types de leviers complémentaires :

Leviers à l'échelle personnelle (individuelle et collective) : sortir de sa zone de confort et se préparer à changer profondément son état d'esprit, sa vision du monde, voire ses croyances ou ses valeurs, etc

Leviers à l'échelle professionnelle (individuelle et collective) : s'approprier le subjectif dans le monde de la performance, même si cela nous paraît paradoxal ! Cela se fera en adoptant de nouvelles méthodes de travail, d'organisation, de prise de décisions, de style de management, de système de pilotage et de reporting, etc.

Evoluer dans un monde VUCA, signifie donc de questionner l'adéquation des styles de Management actuels pour les adapter à un contexte en constante évolution.

Voici des exemples d'attitudes et compétences à développer dans un monde VICA :

Qu'en est-il pour le chef de projet ?

Pour s'intégrer dans le monde VUCA, le chef de projet a besoin, en plus de ses compétences techniques, de développer de nouvelles attitudes, postures et compétences comportementales et managériales telles que :

Manager coach : l'écoute, le feedback, la présence à soi et à l'autre, le questionnement puissant

Manager empathique : la gestion des émotions s'invite dans la sphère professionnelle

Manager intergénérationnel : la résilience, qui est d'ailleurs un des principes fondamentaux de la gestion de projet selon la version 7 du PMBOK®, et la sagesse de naviguer entre les cultures et modes de pensées hétérogènes

Manager ouvert d'esprit et tolérant : savoir composer avec les divergences et les contradictions

Manager agile et flexible : toujours prêt à se remettre en question pour s'adapter tout en préservant sa mission principale et ses valeurs fondamentales

Manager apprenant : apprendre en permanence pour accepter de vivre dans un monde qui ne lui ressemble guère

N/B : Les modèles et méthodologies de gestion de projets évoluent pour ingérer le volet subjectif de l'humain.

D'après notre enquête sur la conduite de changement, les chefs de projet expérimentés ayant implémenté une méthode/modèle ont été séduits par le modèle ADKAR (18%).

Les profils juniors ont plus tendance à aller vers L'APPRECIATIVE INQUIRY (17%).

Conclusion

Vous l'aurez compris, la dimension humaine subjective prendra toute son importance dans le monde VUCA.

Cela peut être perçu comme paradoxal vu que l'environnement sera complétement noyé dans la technologie.

Justement, c'est pour cette raison que l'humain est obligé de revenir à ses sources pour retrouver du sens à sa mission de vivant.

L'ADN de la gestion de projets est en pleine mutation

L'Humain est remis au centre de cette mutation

Le nouveau défi : comment concilier performance et bien être (émotion)

Le changement profond des mentalités est primordial

L'enjeu majeur : accepter de nouveaux paradigmes et une nouvelle normalité

# data[].attributes.attachment_link.title
VUCA : Conduire le changement dans l'incertitude

# data[].attributes.attachment_link.description
Vuca est un monde en transition, qui est volatil, incertain, complexe, et ambigu. Découvrez comment manager et évoluer dans un environnement vuca.

# data[].attributes.headline
L'innovation managériale, c'est quoi pour vous ?

# data[].attributes.subject
L'innovation managériale, c'est quoi pour vous ?

# data[].attributes.headline
L'innovation managériale, c'est quoi pour vous ?

# data[].attributes.subject
L'innovation managériale, c'est quoi pour vous ?

# data[].attributes.headline
L'innovation managériale, c'est quoi pour vous ?

# data[].attributes.subject
L'innovation managériale, c'est quoi pour vous ?

# data[].attributes.headline
L'innovation managériale, c'est quoi pour vous ?

# data[].attributes.subject
L'innovation managériale, c'est quoi pour vous ?

# data[].attributes.headline
L'innovation managériale, c'est quoi pour vous ?

# data[].attributes.subject
L'innovation managériale, c'est quoi pour vous ?

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Les infographies permettent de visualiser plus facilement un ensemble de données parfois complexe. Une image est parfois plus parlante qu'un long discours ! Elles permettent de comprendre en un coup d'œil les principaux enseignements d'une étude quantitative par exemple. Certains utilisent également ce type de visualisation pour présenter leurs compétences au sein d'un CV original. De nombreux services existent pour réaliser facilement une infographie : nous en avons sélectionné dix.

Réaliser une infographie en ligne

Une référence, puisque l'outil a déjà permis de créer plus de 340 000 infographies ! En quelques clics, vous pouvez importer des données provenant de fichiers Excel ou CSV. De nombreux visuels personnalisables sont disponibles, tels que des diagrammes, des graphiques, des jauges et autres cartes. A tester, le rendu est très sympa !

Ici aussi, il s'agit d'une référence : plus de 100 000 comptes ont été créés sur le site, vous pouvez donc utiliser le service les yeux fermés ! L'éditeur est très ergonomique, on regrettera simplement le manque de thèmes. Une version gratuite et suffisante existe, l'offre payante étant plutôt réservée aux professionnels et aux entreprises.

Il s'agit d'un outil très facile à prendre en main, qui permet de réaliser une infographie facilement. Le service permet de glisser-déposer des images avant de les agencer. Vous pouvez commencer par une page blanche ou choisir l'un des nombreux thèmes pré-définis. Des diagrammes et autres graphiques sont également personnalisables.

Une infographie représentant l'activité sur les réseaux sociaux

Le service What About Me (par Intel) permet de visualiser son activité sur Facebook à travers une infographie sympathique et originale. Vos centres d'intérêt sont passés au crible, vos statuts les plus populaires sont mis en avant... Un outil assez classique mais la visualisation est réussie et très rapide à générer.

L'outil mis à disposition par Visual.ly vous propose de choisir, entre une infographie liée à Facebook ou à Twitter. Dans le premier cas, vous pourrez générer une visualisation de votre profil personnel ou votre page. Dans le second cas, il sera possible de comparer deux comptes Twitter distincts (followers, followings, engagement, timing...).

Si vous souhaitez obtenir une visualisation liée à votre compte Twitter, Vizify est, comme Visual.ly, un très bon outil : il suffit d'autoriser l'application à utiliser vos données sur Twitter, et l'infographie se génère automatiquement. Le rendu obtenu est sympathique, mais vous ne pouvez pas ajuster la visualisation selon vos envies.

Si vous souhaitez créer une infographie spécialement dédiée à votre activité sur les réseaux sociaux, plusieurs outils sont donc à votre disposition. Get About Me est très complet, il permet de visualiser vos profils Facebook et Twitter (démographie des amis, signes zodiacaux, répartition des partages sur une semaine...)

Un CV original en infographie

Créer un CV original, ce n'est pas toujours évident. Heureusement, des services en ligne existent, comme CV Gram. L'outil permet d'intégrer ses données issues de Facebook ou LinkedIn afin de former une infographie présentant ses compétences, sa formation, et ses expériences professionnelles. Un service qui peut vous permettre de vous démarquer !

Vizualize me est un service similaire à CV Gram : seulement, le rendu est assez différent et l'outil vise principalement les personnes dont l'expérience est assez fournie. Le site utilise les données de LinkedIn pour mettre au point l'infographie. Une fois ces informations rapatriées, vous pouvez les ajuster avant de générer votre visualisation.

L'apparence de l'infographie générée par le service Kinzaa est plus classique. Ceux qui souhaitent un CV original sans excès s'y retrouveront. L'outil permet de mettre en avant les informations essentielles du candidat : nom, prénom, photo, présentation rapide, compétences, expérience et formation. Le rendu est clair et efficace !

Les plus courageux peuvent également mettre au point leur infographie directement, sans utiliser de service web. Votre visualisation sera plus longue et difficile à réaliser, mais l'infographie produite sera sensiblement plus originale. Nous vous conseillons d'utiliser un logiciel comme Illustrator ou Photoshop CS2 (cette version est désormais gratuite) et de télécharger un pack de ressources. Ce kit vectoriel proposé gratuitement par Tony Thomas vous permettra de réaliser une infographie très sympa !

# data[].attributes.attachment_link.description
Les infographies permettent de visualiser plus facilement un ensemble de données parfois complexe. Une image est parfois plus parlante qu'un long discours ! Elles permettent de comprendre en un coup d'œil les principaux enseignements d'une étude quantitative par exemple. Certains utilisent également ce type de visualisation pour présenter leurs compétences au sein d'un CV original.

# data[].attributes.headline
L'innovation managériale, c'est quoi pour vous ?

# data[].attributes.subject
L'innovation managériale, c'est quoi pour vous ?

# data[].attributes.headline
L'innovation managériale, c'est quoi pour vous ?

# data[].attributes.subject
L'innovation managériale, c'est quoi pour vous ?

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Apple, une stratégie floue ?

Apple, une stratégie floue ? Un pas en avant, deux pas en arrière, Apple hésite sur le chapitre qui s'ouvre de la conduite autonome et après avoir licencié plus de 200 personnes en janvier, la firme s'apprête à racheter Drive.ai. Une start-up mineure sur un marché qui réclame de lourds investissements mais dont le personnel très qualifié intéresse Apple. Une situation un peu étrange et un montant de rachat inconnu, sans doute d'un peu moins de 200 millions de dollars. C'est donc essentiellement le facteur de "capital humain" qui a motivé Apple dans ce rachat mais l'on ne sait pas vraiment ce que faire la marque dans ce secteur. Dans cette obscurité stratégique, la seule chose tangible c'est qu'Apple a obtenu deux autorisations délivrées par l'Etat de Californie pour tester trois véhicules dans un premier temps. Rapidement un total de vingt sept autorisations a été délivré pour des véhicules autonomes Apple en 2018... La stratégie d'Apple, comme un peu tout le reste pour cette marque, reste donc bien mystérieuse mais l'on ne peut que s'interroger sur son devenir. Hésitations, faux-pas, et panne d'inspiration sont au programme même si la marque à la pomme reste "iconique". Avec une situation financière relativement saine, Apple pourrait faire des acquisitions ou développer de nouveau produits...en particulier dans le secteur de la vidéo. La marque reste en effet assez prisonnière du succès de son iPhone qui représente près de 70% de son chiffre d'affaires. Mais dans le secteur de la vidéo, Apple arrive tard sur le marché. La place est déjà très occupée par Netflix, Amazon ou HBO. Alors Apple a annoncé la fin d'Itunes pour d'autres applications. Trois au total, à savoir Apple Music, Apple Podcasts et Apple TV. L'annonce a été faite par Craig Federighi, le responsable logiciels, pendant la conférence annuelle des développeurs Apple à San Jose, en Californie. Une suite logique mais les investissements devront être à la hauteur pour créer du contenu, Netflix investissant de sommes colossales pour créer ses propres films et séries. La guerre fait rage aussi dans ce secteur mais la faible visibilité de la stratégie d'Apple n'aide pas à y voir clair pour les investisseurs... Sylvain DEVAUX Rédacteur en chef "L'homme a la possibilité non seulement de penser, mais encore de savoir qu'il pense ! C'est ce qui le distinguera toujours du robot le plus perfectionné". Jean Delumeau " Ceci est un article 'presslib', c'est-à-dire libre de reproduction en tout ou en partie à condition que le présent alinéa soit reproduit à sa suite. Larobolution.com est le site sur lequel Sylvain Devaux s'exprime quotidiennement et livre une vraie analyse du monde de la robotique à même de vous permettre d'en profiter. Merci de visiter mon site. Vous pouvez vous abonner gratuitement à la lettre d'information quotidienne sur...

Les robots s'invitent sur les plateaux télé !

Les robots s'invitent sur les plateaux télé ! Vous connaissez maintenant très bien Sophia, le robot d'Hanson Robotics qui a obtenu la nationalité saoudienne il y a quelques temps. Je vous livre cette interview...assez fun ! On y trouve même une "mini Sophia", il ne manquait plus que cela. Les plus perspicaces auront aussi remarqué les fils qui trainent sur le sol de l'émission...pas seulement là pour alimenter en électricité mais pour aussi contrôler notre Sophia préférée... Pour autant, on ne peut pas dire qu'elle brille dans ses réponses...et avec un décalage...abyssal ! Il n'est absolument pas indispensable de développer un robot à l'apparence humaine pour faire valoir l'Intelligence Artificielle. Ce serait même un frein puisque l'on attend franchement autre chose de plus abouti et que son apparence a un côté assez effrayant. Mais quoi d mieux pour faire le buzz ! Non, décidément, ce n'est pas la plus évoluée, loin de là même, mais en matière de communication, il faut dire qu'elle se pose là. Souvenons nous également de sa réponse mors d'une interview, précisant froidement qu'elle souhaitait la destruction de l'humanité. Ah sacrée Sophia, toujours le mot pour rire cette championne de la com ! Sylvain DEVAUX Rédacteur en chef "L'homme a la possibilité non seulement de penser, mais encore de savoir qu'il pense ! C'est ce qui le distinguera toujours du robot le plus perfectionné". Jean Delumeau " Ceci est un article 'presslib', c'est-à-dire libre de reproduction en tout ou en partie à condition que le présent alinéa soit reproduit à sa suite. Larobolution.com est le site sur lequel Sylvain Devaux s'exprime quotidiennement et livre une vraie analyse du monde de la robotique à même de vous permettre d'en profiter. Merci de visiter mon site. Vous pouvez vous abonner gratuitement à la lettre d'information quotidienne sur...

Collaborer avec les robots, une solution d'avenir ?

Le constat est simple, la France robotise son industrie...à petits pas. Avec une progression de 22 % en 2016, cela reste un peu à la traine des pays de pointe mais il ne faut pas oublier que la France est le n° 5 mondial en termes d'exportateur de robots. De là à ressortir l'adage que c'est toujours le cordonnier le plus mal chaussé...bien oui, il n'y a qu'un pas ! Devant nous en exportations le Japon, l'Allemagne, l'Italie et la Corée du Sud... Mais dans nos industries, la progression est plus lente mais le plan initié en 2013 par le gouvernement (le projet " la nouvelle France industrielle) prend son envol en captant l'attention des constructeurs du pays. La tendance est intéressante à suivre. Si certains constructeurs misent sur des usines totalement robotisées, fonctionnant même dans le noir (les robots japonais FANUC en sont capables), c'est surtout la robotique collaborative qui se développe en entreprise (avec une croissance supérieure à 50%). Ceci est largement facilité par l'évolution des algorithmes et de l'Intelligence Artificielle qui permettent un travail sécurisé avec les robots. La petite vidéo montre un exemple de collaboration avec le "Cobot" Sawyer de HumaRobotics. Une collaboration simple mais efficace qui donc pour autant préserver l'humain. Tout n'est donc sans doute pas perdu en matière d'emploi si ce type d'évolution se généralise... ...

Apple, une stratégie floue ?

# data[].attributes.attachment_link.description
Apple, une stratégie floue ? Apple, une stratégie floue ? Un pas en avant, deux pas en arrière, Apple hésite sur le chapitre qui s'ouvre de la conduite autonome et après avoir licencié plus de 200 personnes en janvier, la firme s'apprête à racheter Drive.ai.

# data[].attributes.headline
« Ruptures et défis du management post-digital »

# data[].attributes.subject
« Ruptures et défis du management post-digital »

# data[].attributes.attachment_link.title
Ruptures et défis du management post-digital [Dominique Turcq]

# data[].attributes.headline
D'après vous, quelles sont les caractéristiques des équipes d'aujourd'hui et seront celles de demain ? 

# data[].attributes.subject
D'après vous, quelles sont les caractéristiques des équipes d'aujourd'hui et seront celles de demain ? 

# data[].attributes.headline
D'après vous, quelles sont les caractéristiques des équipes d'aujourd'hui et seront celles de demain ? 

# data[].attributes.subject
D'après vous, quelles sont les caractéristiques des équipes d'aujourd'hui et seront celles de demain ? 

# data[].attributes.headline
D'après vous, quelles sont les caractéristiques des équipes d'aujourd'hui et seront celles de demain ? 

# data[].attributes.subject
D'après vous, quelles sont les caractéristiques des équipes d'aujourd'hui et seront celles de demain ? 

# data[].attributes.headline
D'après vous, quelles sont les caractéristiques des équipes d'aujourd'hui et seront celles de demain ? 

# data[].attributes.subject
D'après vous, quelles sont les caractéristiques des équipes d'aujourd'hui et seront celles de demain ? 

# data[].attributes.headline
D'après vous, quelles sont les caractéristiques des équipes d'aujourd'hui et seront celles de demain ? 

# data[].attributes.subject
D'après vous, quelles sont les caractéristiques des équipes d'aujourd'hui et seront celles de demain ? 

# data[].attributes.headline
D'après vous, quelles sont les caractéristiques des équipes d'aujourd'hui et seront celles de demain ? 

# data[].attributes.subject
D'après vous, quelles sont les caractéristiques des équipes d'aujourd'hui et seront celles de demain ? 

# data[].attributes.headline
D'après vous, quelles sont les caractéristiques des équipes d'aujourd'hui et seront celles de demain ? 

# data[].attributes.subject
D'après vous, quelles sont les caractéristiques des équipes d'aujourd'hui et seront celles de demain ? 

# data[].attributes.body
https://www.tourmag.com/Le-management-interculturel-ou-l-art-de-mieux-comprendre-son-voisin_a97359.html

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Anticiper les risques

Robots collaboratifs, exosquelettes, réalité virtuelle, impression 3D, etc. Les nouvelles technologies investissent les entreprises et bouleversent leurs systèmes de production. Source d'amélioration des conditions de travail dans certains cas, ces évolutions peuvent également générer de nouveaux risques.

L'Industrie du futur (ou industrie 4.0) s'appuie sur une combinaison de technologies de production de pointe également dites " avancées ". On peut notamment citer les robots collaboratifs, les robots mobiles, les drones, les exosquelettes, l'impression 3D (ou fabrication additive) ainsi que la réalité virtuelle (Cf. Encadré). Ces technologies se caractérisent également par une plus grande intégration du numérique ce qui ouvre la voie à la création d'îlots de production interconnectés et pilotés en temps réel à distance. Si certaines de ces innovations sont déjà opérationnelles, d'autres sont encore en phase de test voire en cours de développement en laboratoire.

L'industrie du futur : une combinaison de nouvelles technologies

Enjeux pour la prévention

Beaucoup d'espoirs sont placés dans l'offre technologique pour améliorer les conditions de travail : réduction des contraintes physiques (dues aux efforts, aux postures inconfortables, à la répétitivité des gestes notamment), réduction de l'exposition à des situations dangereuses (nuisances physiques ou chimiques, suppression de certains travaux en hauteur, dans des espaces confinés, à risque d'éboulement, etc.

L'utilisation d'une technologie, quelle qu'elle soit, n'est cependant jamais sans risques. Les technologies de production avancées doivent donc préalablement à leur utilisation faire l'objet d'une analyse de risque complète afin d'identifier les risques effectivement réduits ou supprimés mais aussi les risques nouveaux, déplacés ou plus difficilement maîtrisables.

Si, par exemple, les exosquelettes sont capables de réduire localement certains efforts musculaires lors de tâches de manutention manuelle bien précises, ils peuvent aussi conduire à l'augmentation des efforts fournis par les muscles antagonistes au mouvement assisté.

S'ils effectuent des tâches pénibles à la place d'opérateurs, les robots collaboratifs, qui ne disposent plus de protections physiques, exposent pour leur part les opérateurs à des risques inhérents à la co-activité homme-robot. Parmi ceux-ci on peut citer les risques mécaniques dus aux chocs ou écrasements par exemple, ainsi que certains risques psychosociaux (RPS) liés par exemple aux contacts répétés ou de l'appréhension de ces contacts même s'ils sont qualifiés de non dangereux, ou encore à l'appauvrissement des tâches ou à l'inverse à une surcharge cognitive du fait du renforcement d'activités de contrôle et un accroissement de la complexité du travail.

Avec la fabrication additive les risques mécaniques inhérents aux procédés classiques de fabrication par enlèvement ou déformation de matière sont remplacés par des risques chimiques du fait des aérosols émis ou des produits de dégradation thermique de la matière de base utilisée.

Impliquer les salariés au plus tôt

L'introduction d'une nouvelle technologie est un processus qui s'inscrit dans la durée et qui crée de l'instabilité : redéfinition des tâches, des procédures, des rôles de chacun, modification des cœurs de métiers, nouvelles compétences à acquérir, etc. Faute d'anticipation ou d'accompagnement, cette instabilité peut conduire à l'émergence, l'aggravation ou le déplacement de différents risques. Il est donc indispensable d'impliquer au plus tôt les salariés concernés sur la base d'une analyse de leurs activités réelles et des besoins associés.

A ce titre, les techniques de réalité virtuelle ou de réalité augmentée peuvent être utilisées pour impliquer les opérateurs très en amont en testant des choix de conception à l'aide de prototypes virtuels. Ces derniers servent également en formation pour confronter virtuellement les opérateurs à des situations dangereuses. Néanmoins, ces simulations présentent des limites qu'il faut connaître pour éviter de fausses interprétations. En effet, il subsiste toujours des écarts entre une tâche réalisée de manière virtuelle et une tâche réalisée en réel.

Pour en savoir plus :

# data[].attributes.attachment_link.title
Industrie du futur. Les technologies de production avancées - Principaux thèmes de travail - INRS

# data[].attributes.attachment_link.description
L'Industrie du futur (ou industrie 4.0) s'appuie sur une combinaison de technologies de production de pointe également dites " avancées ". On peut notamment citer les robots collaboratifs, les robots mobiles, les drones, les exosquelettes, l'impression 3D (ou fabrication additive) ainsi que la réalité virtuelle (Cf. Encadré).

# data[].attributes.body
http://stephanie.buisine.free.fr/publis/Leader_transformationnel.mov

# data[].attributes.headline
Comment vous situez-vous par rapport au profil du manager transformationnel aujourd'hui ? (Note de 0 à 10, le 0,5 possible. Ex : 4,5) Apportez des explications.

# data[].attributes.subject
Comment vous situez-vous par rapport au profil du manager transformationnel aujourd'hui ? (Note de 0 à 10, le 0,5 possible. Ex : 4,5) Apportez des explications.

# data[].attributes.body
Evaluation à chaud intuitive =

# data[].attributes.headline
Comment vous situez-vous par rapport au profil du manager transformationnel aujourd'hui ? (Note de 0 à 10, le 0,5 possible. Ex : 4,5) Apportez des explications.

# data[].attributes.subject
Comment vous situez-vous par rapport au profil du manager transformationnel aujourd'hui ? (Note de 0 à 10, le 0,5 possible. Ex : 4,5) Apportez des explications.

# data[].attributes.body
Evaluation à chaud intuitive =

# data[].attributes.headline
Comment vous situez-vous par rapport au profil du manager transformationnel aujourd'hui ? (Note de 0 à 10, le 0,5 possible. Ex : 4,5) Apportez des explications.

# data[].attributes.subject
Comment vous situez-vous par rapport au profil du manager transformationnel aujourd'hui ? (Note de 0 à 10, le 0,5 possible. Ex : 4,5) Apportez des explications.

# data[].attributes.body
Evaluation à chaud intuitive =

# data[].attributes.headline
Comment vous situez-vous par rapport au profil du manager transformationnel aujourd'hui ? (Note de 0 à 10, le 0,5 possible. Ex : 4,5) Apportez des explications.

# data[].attributes.subject
Comment vous situez-vous par rapport au profil du manager transformationnel aujourd'hui ? (Note de 0 à 10, le 0,5 possible. Ex : 4,5) Apportez des explications.

# data[].attributes.body
Evaluation à chaud intuitive =

# data[].attributes.headline
Comment vous situez-vous par rapport au profil du manager transformationnel aujourd'hui ? (Note de 0 à 10, le 0,5 possible. Ex : 4,5) Apportez des explications.

# data[].attributes.subject
Comment vous situez-vous par rapport au profil du manager transformationnel aujourd'hui ? (Note de 0 à 10, le 0,5 possible. Ex : 4,5) Apportez des explications.

# data[].attributes.body
Evaluation à chaud intuitive =

# data[].attributes.headline
Comment vous situez-vous par rapport au profil du manager transformationnel aujourd'hui ? (Note de 0 à 10, le 0,5 possible. Ex : 4,5) Apportez des explications.

# data[].attributes.subject
Comment vous situez-vous par rapport au profil du manager transformationnel aujourd'hui ? (Note de 0 à 10, le 0,5 possible. Ex : 4,5) Apportez des explications.

# data[].attributes.body
Evaluation à chaud intuitive =

# data[].attributes.headline
Comment vous situez-vous par rapport au profil du manager transformationnel aujourd'hui ? (Note de 0 à 10, le 0,5 possible. Ex : 4,5) Apportez des explications.

# data[].attributes.subject
Comment vous situez-vous par rapport au profil du manager transformationnel aujourd'hui ? (Note de 0 à 10, le 0,5 possible. Ex : 4,5) Apportez des explications.

# data[].attributes.body
Evaluation à chaud intuitive =

# data[].attributes.headline
Ce qu’il faut pour un manager, c’est créer les conditions de l’expérimentation […] et pour ça, remplacer la peur de l’échec par le plaisir de l’essai » explique Olivier Bas, Vice-Président de Havas.

# data[].attributes.subject
Ce qu’il faut pour un manager, c’est créer les conditions de l’expérimentation […] et pour ça, remplacer la peur de l’échec par le plaisir de l’essai » explique Olivier Bas, Vice-Président de Havas.

# data[].attributes.attachment_link.title
Le contact humain est devenu un luxe [Dominique Turcq]

# data[].attributes.attachment_link.title
15-Interview de Fabien Médat, Directeur technique Collaboration CISCO France

# data[].attributes.attachment_link.description
15-Interview de Fabien Médat, Directeur technique Collaboration CISCO France

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Deux tiers des sociétés de 50 salariés ou plus connaissent la notion de RSE

64 % des sociétés de 50 salariés ou plus ont entendu parler de la responsabilité sociétale des entreprises (RSE), contribution des entreprises aux enjeux du développement durable (graphique 1). 52 % sont plus particulièrement impliquées dans cette démarche : non seulement elles en ont entendu parlé, mais elles ont aussi le sentiment de mener des actions dans cette perspective.

Les sociétés qui n'ont jamais entendu parler de la RSE (36 %) et celles qui, bien qu'informées, estiment ne pas mener d'actions en ce sens (12 %), ont des comportements similaires, qui illustrent de fait leur non-implication. Ceci n'empêche pas qu'elles mettent parfois en œuvre certaines actions relevant de la RSE.

Graphique 1Les trois domaines de la responsabilité sociétale des entreprises

Un concept moins connu dans le commerce que dans l'énergie et l'environnement

Les sociétés sont plus souvent impliquées en matière de RSE lorsqu'elles sont de taille plus importante. Ainsi, 84 % des unités employant 500 salariés ou plus ont le sentiment de mener des actions en ce sens, alors qu'elles ne sont que 47 % parmi les unités de 50 à 249 salariés (graphique 2). Le moindre engagement de ces dernières va de pair avec une moindre information : 40 % d'entre elles n'ont pas entendu parler de la RSE contre 9 % des unités de 500 salariés ou plus.

Même à taille comparable, le commerce et l'industrie manufacturière hors agroalimentaire sont les secteurs les moins impliqués en matière de RSE : la notion même y est souvent inconnue et très peu de sociétés engagent des actions. À l'opposé, l'implication est forte dans les secteurs de l'énergie et de l'environnement (encadré 1) et dans l'industrie agroalimentaire, domaines où les questions de développement durable en général et d'environnement en particulier sont logiquement très présentes.

Graphique 2La RSE1 par taille et secteur d'activité

La démarche RSE modifie les pratiques des sociétés

Les différences de comportement entre les sociétés qui s'impliquent dans la RSE et les autres sont en général marquées (tableau). Déjà, lorsqu'il s'agit d'actions relativement répandues, le différentiel de participation entre les deux populations peut atteindre 20 à 30 points : c'est le cas notamment dans les domaines social et sociétal (relations de l'entreprise avec ses partenaires). Mais, pour certaines mesures, l'écart se creuse : la proportion des sociétés qui déclarent les mettre en œuvre peut être deux à trois fois plus importante ; c'est assez souvent le cas dans le domaine environnemental et parfois dans le domaine sociétal.

Certaines actions devenues banales au cours des années sont aujourd'hui mises en place par une majorité de sociétés de 50 salariés ou plus, que ces dernières connaissent ou non la notion de RSE. C'est le cas, par exemple, de la prévention ou du recyclage des déchets : 83 % des sociétés impliquées dans la RSE et 62 % des autres sociétés la mettent en œuvre. Les campagnes d'information relatives à la réduction, la réutilisation et le recyclage des déchets (les 3R) ont porté leurs fruits.

TableauPart des sociétés menant des actions de RSE1 selon deux catégories

Sociétés connaissant la RSE et pensant mener des actions

Sociétés ne connaissant pas la RSE ou ne pensant pas mener d'actions

Ensemble

Le pilier social : une large diffusion des pratiques de RSE

Le social est le domaine qui concentre le plus les initiatives des entreprises en matière de RSE. Ce constat s'explique assez " naturellement ", à la fois par l'antériorité, dans les entreprises, des problématiques sociales sur les questions sociétales ou environnementales, par l'existence de nombreux lieux et procédures de concertation sur ces thèmes (comité d'entreprise, comité d'hygiène, de sécurité et des conditions de travail...) et par l'incitation que suscitent certaines obligations légales ou réglementaires. De ce fait, même les sociétés se déclarant non impliquées dans la RSE ne sont pas en dehors du mouvement.

Un bon exemple en est la lutte contre les discriminations, objet de nombreux débats et textes au cours des dernières années. 45 % des sociétés ont mis en place des dispositions pour recueillir et traiter toute réclamation sur ce sujet sensible : 53 % des sociétés impliquées dans la RSE, mais également 36 % des autres. Poussée par une obligation relativement ancienne de négocier (mais pas nécessairement de conclure), la proportion de sociétés adoptant effectivement des mesures pour lutter contre les discriminations est élevée sur le sujet des seniors, que ces sociétés se sentent impliquées dans la RSE ou non (respectivement 66 % et 42 %). Il en est de même pour les handicaps (58 % et 34 %) ou l'égalité professionnelle homme-femme (54 % et 33 %), tandis qu'en l'absence de négociation annuelle obligée, les discriminations envers les jeunes ou liées à l'origine ethnique, sociale et culturelle font moins souvent encore l'objet de politiques spécifiques : ce type d'action ne concerne en effet qu'un tiers des sociétés, et passe clairement en dessous de 50 % pour les tenants de la RSE. Par ailleurs, la mise en place d'une formation aux discriminations ou l'adoption de la charte de la diversité ne concerne pas même un sixième des sociétés de 50 salariés ou plus.

Des caractéristiques similaires existent en matière de conditions de travail. La généralisation des mesures préventives pour pallier les risques professionnels (87 % des sociétés impliquées dans la RSE et 71 % des autres) s'explique par l'obligation faite aux unités légales de 50 salariés ou plus de dresser un inventaire de ces risques. Cette contrainte génère une incitation forte à aller au-delà de la loi. En revanche, un plan de prévention des risques psychosociaux comme le stress et le harcèlement est plus discriminant : seul un tiers des sociétés qui ne connaissent pas ou ne mènent pas d'actions de RSE en possèdent un, contre près du double pour les autres. Et les proportions sont environ trois fois moindres pour les mesures encore plus ciblées, mis à part les aménagements d'horaires pour aider les salariés à mieux concilier vies personnelle et professionnelle.

Un pilier environnemental discriminant, sauf en matière de déchets

C'est dans le domaine environnemental que les différences entre sociétés impliquées dans la RSE et les autres sont les plus marquées. Ainsi, en matière de management environnemental et de développement d'écoproduits, l'écart est du simple au double entre les sociétés impliquées dans la RSE (respectivement 61 % et 43 %) et les autres (30 % et 23 %). Même écart en matière d'amélioration de l'efficacité énergétique ou de réduction des émissions de gaz à effet de serre (60 % contre 27 %). Ces démarches s'appuient sur un plan d'amélioration de l'efficacité énergétique dans les deux tiers des sociétés qui s'y engagent, et par un suivi dans le temps des émissions de gaz à effet de serre pour 52 % d'entre elles. Au total, près de la moitié des sociétés (les deux tiers dans le secteur des transports et de l'entreposage) sont impliquées dans une démarche d'efficacité énergétique, bien qu'elles ne soient qu'un peu moins d'un quart à considérer que le principal impact environnemental de leur activité porte sur le changement climatique.

Ces écarts importants entre les sociétés impliquées et les autres dans le domaine environnemental résultent sans doute du fait que ce domaine comporte des actions ciblées, qui ne concernent potentiellement qu'un nombre limité de sociétés. Il en est ainsi de la préservation de la biodiversité qui concerne particulièrement les secteurs de l'énergie et de l'environnement (encadré 1) : 19 % des sociétés déclarant mener des actions de RSE s'y impliquent contre 5 % des autres.

À l'opposé, la gestion économe des ressources concerne 58 % des sociétés de 50 salariés ou plus et celle des déchets 73 %. Plus de la moitié des sociétés ne pensant pas mener d'action de RSE soulignent d'ailleurs l'impact négatif de leurs déchets sur l'environnement. Ayant depuis longtemps été conduites à assurer la prise en charge de leurs déchets, la plupart des sociétés sont par là même incitées à en rendre la gestion plus économe, sans relier d'emblée cette action à la notion de RSE.

Le pilier sociétal : une focalisation plus marquée sur la clientèle que sur les fournisseurs

L'aspect sociétal de la RSE concerne la relation de l'entreprise avec ses fournisseurs et ses clients, mais aussi avec d'autres parties prenantes de la société civile (administrations, associations, autres entreprises...).

Les contraintes imposées aux fournisseurs constituent un facteur discriminant. Alors que 44 % des sociétés qui s'investissent dans la RSE demandent à certains de leurs fournisseurs de s'engager à respecter un cahier des charges dont certaines clauses relèvent de la RSE, elles ne sont que 12 % parmi les sociétés non impliquées. Pour autant, les engagements en termes de RSE des fournisseurs sont loin d'être toujours évalués : seule un peu plus de la moitié des sociétés concernées déclarent faire une évaluation. Cela passe autant par l'envoi d'un questionnaire que par des contrôles effectués par des tierces personnes ou des audits sociaux.

La moitié des sociétés impliquées dans la RSE donnent des conseils à leurs clients pour les sensibiliser aux impacts que leur choix de produits a sur l'environnement et leur bien-être (contre 31 % pour les autres). Parallèlement, six sur dix d'entre elles ont des clients qui leur demandent de satisfaire un cahier des charges dont certaines clauses relèvent de la RSE.

# data[].attributes.attachment_link.title
La responsabilité sociétale des entreprises : - Insee Première - 1421

# data[].attributes.attachment_link.description
En France, plus de la moitié des sociétés de 50 salariés ou plus déclarent s'impliquer dans la responsabilité sociétale des entreprises (RSE), contribution des entreprises aux enjeux du

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Résumé du livre : " Les 21 lois irréfutables du leadership " évoque les règles invisibles qui régissent le leadership, ce livre permet de comprendre ce qu'est le leadership, dans quelles conditions il émerge et pourquoi certaines personnes arrivent à fédérer autour d'elles et accomplir leur projet alors que les autres échouent, pour les illustrer son auteur, John C Maxwell, s'appuie sur son expérience de pasteur aux Etats Unis mais aussi sur de nombreux exemples historiques.

Par John Maxwell, 2002, 346 pages

Titre original : The 21 Irrefutable Laws of Leadership (Follow Them and People Will Follow You)

Note : cette chronique est une chronique invitée réalisée par Vincent du blog 'Destination Leadership.'

Chronique et résumé de "Les 21 lois irréfutables du leadership"
L'efficacité d'une personne dépend de ses capacités de leader. Elles agissent comme un plafond: plus on est un bon leader, plus on est efficace.
Pour illustrer cette loi, l'auteur du livre Les 21 lois irréfutables du leadership John C Maxwell raconte l'histoire des frères McDonald. Dans les années 30, ils ont ouvert un fast food qui a vite connu un grand succès. Ils ont alors eu l'idée de développer le concept de leur restaurant en franchise.

Mais, malgré le fait qu'ils étaient tous les deux d'excellents managers de restaurant, ils étaient de piètres leaders, incapables de voir les choses en grand. Car malgré la forte demande (certains mois ils recevaient plus de 300 appels et courriers demandant des informations sur leur concept), ils ne réussirent à vendre leur concept qu'à une dizaine de personnes.

Ce n'est que lorsqu'ils vendirent les droits de leur franchise à Ray Kroc, que la chaîne de fast food connût une expansion fulgurante. En effet, Kroc ouvrit 100 restaurants en quatre ans, et plus de 500 en huit ans. Aujourd'hui la chaîne en compte des dizaines de milliers partout dans le monde.

Kroc était un grand leader, un visionnaire. Il n'était peut-être pas un aussi bon restaurateur que les frères Mc Donald, mais il possédait la capacité de porter un grand projet et de se donner les moyens de le réaliser. Son niveau de compétence était peut-être plus bas que celui des deux frères, mais son niveau de leadership était largement supérieur.
Sans influence, vous ne serez jamais capable de leader les autres.
Les gens se trompent souvent sur le leadership. Ils entendent que telle personne possède tel titre, ou telle fonction et en concluent qu'il doit être un grand leader. Même si c'est parfois vrai, la position d'une personne a peu de relation avec sa capacité à être un bon leader.
Dans Les 21 lois irréfutables du leadership, John C Maxwell évoque cinq mythes sur le leadership qui persistent à tort dans les esprits:

Le mythe du management : Beaucoup trop de gens pensent que le leadership et le management sont la même chose. C'est totalement faux. Un leader amène les autres à le suivre, alors qu'un manager se concentre sur le maintien des systèmes et des processus, il n'a pas d'influence.

Le mythe de l'entrepreneur : Un entrepreneur n'est pas un leader s'il ne possède pas une capacité à influencer et à transformer les autres (tant ses clients que ses salariés)

Le mythe de la connaissance : Le leadership d'une personne ne dépend pas de son savoir. Vous pouvez rencontrer des grands chercheurs ou philosophes qui ne possèdent aucune influence sur les autres.

Le mythe du pionnier : Être le premier à faire quelque chose ne fait pas forcément de vous un leader.

Le mythe de la position: Ce n'est pas votre position dans une organisation qui fait votre leadership. Certaines personnes ne possèdent pas de titres prestigieux et possèdent pourtant beaucoup d'influence.

" Celui qui pense être un leader, mais n'a personne pour le suivre, est seulement quelqu'un qui se promène ". Si vous ne savez pas influencer les autres, ils ne vous suivront pas, et s'ils ne vous suivent pas vous n'êtes pas un leader. Le leadership c'est l'influence, rien de plus, rien de moins.

Loi 3 du leadership : La loi du processus
Le leadership se développe au quotidien, pas en un jour.
Même s'il est vrai que certaines personnes naissent plus douées que les autres, le leadership est un ensemble de compétences que l'on peut apprendre et développer. Mais cela prend du temps, car c'est un phénomène complexe avec de nombreux facteurs.

Une étude a montré que c'est la capacité à apprendre et améliorer ses compétences qui distingue les leaders des suiveurs. Les meilleurs leaders sont des élèves et apprennent en permanence.
Les 4 phases de croissance du leadership:

Phase 1- Ne pas savoir ce qu'on ne sait pas : La plupart des gens n'ont pas conscience de l'importance du leadership, ils sont en phase 1

Phase 2- Savoir ce qu'on ne sait pas: Nous entrons en phase 2 quand nous commençons une fonction qui demande de faire preuve de leadership et que l'on s'aperçoit que personne ne nous suit et que l'on doit apprendre

Phase 3- S'améliorer : Le travail commence à payer et on commence à voir les premiers résultats, c'est la phase 3.

Phase 4- Savoir : Lorsqu'on en est en phase 3, on peut être un bon leader mais cela demande de réfléchir à chacune de nos actions. En phase 4, tout devient automatique, et on devient vraiment efficace.

Développer son leadership est un travail quotidien, cela demande discipline et consistance. Quel que soit votre niveau aujourd'hui vous pouvez vous améliorer.
Un leader planifie attentivement comment il va atteindre son objectif.
Un leader visualise le voyage qu'il veut effectuer avant de se lancer, il sait ce dont il aura besoin pour réussir et quels obstacles il rencontrera sur son chemin.
Il s'appuie sur:

Ses expériences précédentes : Toutes les expériences passées peuvent être des sources d'informations et de sagesse. Les succès montrent ce que l'on peut réaliser avec ses dons et ses compétences ; les échecs, les erreurs à ne pas reproduire et les leçons à en tirer.

Ce que les autres disent : On ne peut pas tout apprendre du passé, c'est pour cela qu'un bon leader demande des informations à des personnes avec différents profils, à la fois au sein et en dehors de son organisation.

Les conditions : Conscient de ses responsabilités, le leader réfléchit attentivement avant de prendre une décision. Il détermine le coût avant de s'engager.

Son intuition et les faits : Le bon leader possède une attitude positive. Il a l'intuition qu'il peut arriver à accomplir son projet, et sait qu'il doit y croire pour y réussir. Mais il doit aussi faire preuve de réalisme et ne pas se faire d'illusions. Il comprend qu'il ne doit pas minimiser l'importance des obstacles. Toute la difficulté est de trouver l'équilibre parfait entre optimisme et réalisme.

John C Maxwell partage ensuite sa méthode de planification:

Prévoir les actions

Déterminer les objectifs

Ajuster ses priorités

Avertir les personnes clés

Laisser du temps pour l'acceptation

Partir à l'action

Prévoir des problèmes

Toujours montrer les succès

Revoir quotidiennement son planning

Quand le vrai leader parle, les autres écoutent.
La fonction ne fait pas le leader. Si lorsqu'une personne s'exprime, tout le monde se tait pour l'écouter, c'est un signe de son leadership. Lorsque quelqu'un pose une question, c'est vers elle que les regards se tournent.

Si vous devez dire aux autres que vous êtes le leader, c'est que vous ne l'êtes pas.
Pour devenir les " vrais " leaders au sein des groupes, vous devez concentrer votre attention sur 7 domaines:

Votre caractère (qui vous êtes) : Le vrai leadership commence toujours avec une personnalité qui attire les autres

Vos relations (qui vous connaissez) : Vous êtes un leader uniquement si les autres vous suivent, et cela demande toujours le développement des relations. Chaque fois que vous commencez sur une nouvelle fonction qui demande du leadership, cherchez à immédiatement développer vos relations.

Vos connaissances (ce que vous savez) : L'information est primordiale pour un leader, elle lui apporte la crédibilité nécessaire auprès des autres. Sans elle, aucun leadership n'est possible

Votre intuition (ce que vous ressentez) : Le leadership a besoin de plus que de simples données, il demande aussi de savoir " ressentir " les situations (voir la loi de l'intuition plus bas)

Votre expérience (ce que vous avez vécu) : Plus vous avez affronté de grands challenges par le passé, plus vous aurez de chance d'être suivi. On vous donnera plus facilement votre chance.

Vos succès passés (ce que vous avez accompli) : Rien n'est plus parlant qu'un beau palmarès.

Votre compétence (ce que vous pouvez faire) : Du moment que vos partisans pensent que vous possédez les compétences pour réussir, ils continueront à vous suivre.

La confiance est la fondation du leadership.
Pour obtenir la confiance des autres, un leader doit posséder trois qualités : compétence, connexion et caractère. On vous pardonnera les erreurs dues à des compétences, mais pas celles dues à un mauvais caractère, dans ce domaine, la moindre erreur est fatale.

Quand vous leadez les autres, c'est comme s'ils consentaient à faire un voyage avec vous. Et la façon dont ce voyage va se passer dépend de votre caractère.

Posséder un bon caractère, c'est être consistant. Les autres doivent savoir qu'ils peuvent s'appuyer sur vous jour après jour. Vous obtiendrez leur respect en prenant de bonnes décisions, en admettant vos erreurs, et en faisant passer ce qui est mieux pour vos partisans et votre organisation avant vos propres intérêts.

Ne brisez jamais la confiance de vos partisans, sinon vous perdrez votre influence auprès d'eux.
Les gens suivent naturellement les meilleurs leaders.
Personne ne vous suivra par accident, mais parce qu'ils respectent votre leadership. Nous sommes tous naturellement attirés vers ceux qui sont de meilleurs leaders que nous.

Bien sûr, dans certains cas des bons leaders suivront de moins bons leaders, par respect de la personne ou de la hiérarchie. Mais cela reste peu commun et naturel.

Lorsqu'un groupe d'inconnus se rencontre, après une phase de découverte, le meilleur leader va naturellement prendre sa tête.
Les leaders évaluent tout avec un biais de leadership.
De toutes les lois du leadership, c'est probablement la loi la plus difficile à comprendre. Pourquoi ? Car elle explique que le leadership ne dépend pas juste des faits, mais aussi de l'instinct.

L'intuition distingue les excellents leaders de ceux qui sont seulement bons.

Ceux qui la possèdent perçoivent savent instinctivement comment affirmer le leadership dans les situations qu'ils rencontrent. Ils sont capables de déceler des signaux qui échappent aux autres et de les lier à la situation. Ils savent déterminer instinctivement si leurs objectifs sont atteignables avec les ressources matérielles et humaines dont ils disposent.

Certaines personnes naissent avec, d'autres la développent en s'entraînant.
Votre personnalité détermine qui vous attirez.
La plupart des temps, nous aimons fréquenter des gens qui nous ressemblent, et donc naturellement un leader attire à lui des personnes qui partagent son profil. Le groupe qu'il mène deviendra donc l'extension de sa personnalité.

Évidemment, il faut aussi qu'il s'entoure de personnes différentes afin qu'il complémente son profil, mais ceux-ci ne seront pas naturellement attirés à lui.
Il est certain que les personnes que vous attirez ne vous ressemblent pas à 100%, mais vous partagez avec elles plus de similarités que de différences dans les domaines suivants:
Le recrutement de bon profil ne dépend pas seulement des ressources humaines, mais aussi de vous et du type de candidats que vous attirez.
Il faut d'abord toucher le cœur d'une personne avant de lui demander de passer à l'action.
L'émotion est le levier puissant pour faire passer les gens que vous rencontrez à l'action. Les leaders efficaces savent qu'ils doivent d'abord toucher le cœur d'une personne avant de leur demander de l'aide.

Développer une connexion émotionnelle avec les autres ne se fait pas seulement face à un groupe mais aussi en tête à tête avec chaque individu. Plus la relation et la connexion sont fortes entre les personnes plus les partisans voudront aider leur leader.

On développe une crédibilité auprès des autres en se connectant à eux et en leur montrant qu'on veut vraiment les aider.

Vous n'avez pas besoin de posséder beaucoup de charisme pour y arriver.

Une des clefs pour se connecter aux autres est de savoir que même dans un groupe vous devez vous connecter individuellement aux gens, comprendre que c'est un ensemble de personnes uniques, chacun avec ses rêves et ses ambitions.

Beaucoup de leaders pensent à tort que l'effort de connexion doit provenir des partisans " C'est moi le chef, ce sont les employés, c'est à eux de venir avec moi ". Mais les bons leaders savent que la responsabilité d'initier leur revient, et que c'est aussi à eux de continuer à bâtir la connexion. Ce n'est pas toujours facile, mais c'est absolument nécessaire au succès d'une organisation, d'où l'importance de développer une communication exceptionnelle.

Lorsqu'un leader a bâti un lien solide avec ses partisans, cela se ressent dans leur loyauté et leur éthique de travail. La vision du leader devient l'aspiration des partisans.
Le potentiel d'un leader est déterminé par ses proches.
Chaque leader efficace s'entoure de personnes intelligentes et compétentes. Il est toujours mieux de faire de la promotion interne que du recrutement externe, mais ce n'est pas toujours possible.
Au sein des organisations il y a toujours trois groupes de personnes:

Ceux qui acceptent le leadership et font leur maximum

Ceux qui sont sceptiques et demandent d'être convaincus

Ceux qui sont négatifs et refusent le leadership

Inutile d'essayer de convaincre ceux du dernier groupe, il faut se concentrer en priorité sur les premiers et deuxièmes. Il existe cinq types de personnes qui peuvent ajouter de la valeur à votre cercle intérieur:

Ceux avec du potentiel, qui essayent de s'améliorer

Ceux qui sont positifs, et motivent les membres de l'organisation

Ceux avec une valeur personnelle, qui améliorent le leader

Ceux avec une valeur de production, qui améliorent les autres

Ceux avec une valeur prouvée, qui élèvent ceux qui élèvent les autres

Les leaders confiants donnent le pouvoir aux autres.
Les leaders faibles pensent que s'ils font trop monter un subordonné en compétences, il ne sera plus lui-même indispensable à l'organisation. Alors qu'en réalité c'est le contraire qui se produit: plus on donne de pouvoir, plus on en obtient.

L'émancipation des subordonnés effraie, car elle est porteuse de changement.

Beaucoup de gens tirent leur estime personnelle de leur travail ou leur fonction, et quand on menace de changer l'un ou l'autre on menace leur estime. En revanche, le changement stimule les personnes confiantes car elles savent qu'elles peuvent s'adapter et que le changement sera porteur d'amélioration. Ils savent que les meilleures choses arrivent quand on donne du crédit aux autres.

Pour émanciper les autres il faut croire en eux.
Il faut un leader pour élever un autre leader.
Plus de 80% des bons leaders ont été mentorés par un autre leader. Seuls les leaders sont capables de développer d'autres leaders, car leur savoir est unique.

Mais tous les leaders ne le font pas, car ils n'en voient pas l'intérêt, n'ont pas le temps nécessaire, ou ont peur d'émanciper les autres (voir loi précédente).

Si vous voulez développer votre leadership, passez du temps avec les meilleurs leaders que vous connaissez.

Le domaine n'a pas d'importance, l'humain reste l'humain. Par exemple, un leader d'une grande équipe sportive pourra enseigner le leadership à des leaders d'entreprise.

Quand on connaît cette loi, on reconnait ses effets incroyables. Si une entreprise a de mauvais leaders, sa situation ne peut qu'empirer.

Les gens adhèrent au leader avant d'adhérer à sa vision.
Avant de vouloir présenter votre vision à vos partisans, demandez-vous s'ils vous apprécient suffisamment. Les gens procèdent souvent à l'envers, ils pensent à tort que si leur cause est bonne, on les suivra automatiquement.

En réalité, le leadership ne fonctionne pas comme ça, les gens ne suivent pas les belles causes, ils suivent les bons leaders. Lorsqu'on sait cela, notre compréhension du leadership change complètement.

Avant de penser à votre vision, demandez-vous : " Ai-je fourni à mes partisans des bonnes raisons de me suivre ? "

Un leader incarne son message. Si on pense que le leader est crédible, alors le message le sera.

Si un groupe ne croit ni en son leader ni en sa vision, il cherchera un autre leader. S'il croit en sa vision mais pas en son leader, il cherchera aussi un autre leader.

En revanche, s'il croit dans le leader mais pas en sa vision, il lui demandera de changer sa vision. Et quand il croit dans le leader et dans sa vision il lui apportera son total soutien.

En leadership, il ne faut pas vouloir aller trop vite, et se faire accepter par le groupe avant de lui présenter sa vision.
Un leader trouve toujours un moyen pour faire remporter la victoire à son équipe.
Chaque situation est différente, chaque crise est unique pourtant tous les leaders ont une chose en commun : ils refusent d'abandonner.

Ils sont différents des autres : Ils brillent lorsque la pression est élevée. La gloire personnelle ne les intéresse pas. Lorsqu'ils connaissent des échecs, ils ne se découragent pas et persévèrent.
Que vous évoluiez dans une équipe sportive, dans l'armée, dans une entreprise ou dans l'administration, vous devez rassembler trois composantes pour gagner :

Une vision unie : Tout le monde doit chercher à accomplir le même objectif

Des compétences variées : Les profils doivent être complémentaires.

Un leader qui poursuit la victoire et aide les autres à atteindre leur potentiel : Un groupe peut posséder les personnes les plus compétentes du monde, sans leader il ne remportera pas la victoire, car c'est lui qui apporte la motivation, l'émancipation, et la coordination nécessaires.

Un leader court après l'accomplissement de son objectif, il met son ego de côté pour remporter la victoire.
L'élan apporte une aide précieuse au leader.
Chaque leader doit créer du changement dans son organisation, pour cela il doit s'appuyer sur l'élan. Il sait qu'il doit d'abord commencer par des petites avancées pour initier un cercle vertueux et amener des plus gros progrès. Car sans élan, même la plus petite des tâches peut paraître insurmontable, alors que lorsqu'on a déjà connu des succès on se fait davantage confiance et on se sent prêt pour abattre des montagnes.

Pour créer de l'élan, il faut rassembler deux éléments : préparation (rassembler les compétences nécessaires) et motivation (donner envie au groupe d'accomplir les premiers changements).

L'élan est un ingrédient magique, il donne une impression de pouvoir et rend meilleurs les membres du groupe, c'est le plus puissant des agents du changement.
Un leader comprend qu'être actif est différent d'être productif.
Toute sa vie, un leader doit prioriser, et ce quel que soit son milieu.
Pour cela, il doit se poser 3 questions :

" Qu'est-ce qui est nécessaire ? " : Nous avons tous des obligations. Si quelque chose n'est pas vraiment nécessaire éliminez-le de votre liste de priorités ou déléguez-le.

" Qu'est-ce qui amènera les plus grands résultats ? " : En tant que leader, vous devez travailler sur ce en quoi vous êtes le plus efficace. Si une tâche peut être réalisée aussi bien par quelqu'un de votre équipe, déléguez-la.

" Qu'est-ce qui amènera la meilleure récompense " : Un leader travaille mieux lorsqu'il réalise quelque chose dont il sait que le résultat lui sera plaisant. La passion transcende.

Tous les grands leaders savent que ce n'est pas parce qu'ils travaillent qu'ils sont productifs, la capacité d'identifier et réaliser les priorités leur est indispensable. Ils calculent le bénéfice de la réalisation d'une action en fonction du temps qu'elle prendra.
Un leader doit renoncer pour s'élever.
Un leader doit parfois faire des sacrifices pour accomplir les objectifs qu'il s'est fixés. Ce peut être renoncer à son temps libre et moins voir sa famille, diminuer son propre salaire, procéder à des licenciements, réduire drastiquement les dépenses de son organisation, traiter avec des personnes qu'il n'apprécie pas. Tous ces comportements peuvent l'amener à être impopulaire ou tourné en dérision.

Quand une situation semble bloquée, il faut sacrifier quelque chose pour la faire avancer.

Lorsqu'on choisit d'assumer une position de leadership, on doit arrêter de penser à soi-même. Tout ce qui doit compter est l'accomplissement de la vision. Tous les grands leaders ont du faire des sacrifices pour s'élever.

Il n'y a pas de succès possible sans sacrifices.
Le timing est tout aussi important que la vision et les actions. Les grands leaders savent que le moment du leadership est primordial. À chaque action d'un leader il ne peut y avoir que quatre résultats possibles :

La mauvaise action au mauvais moment amène le désastre

La bonne action au mauvais moment entraîne de la résistance

La mauvaise action au bon moment est une erreur

La bonne action au bon moment amène le succès

Il faut savoir saisir les occasions lorsqu'elles se présentent, même si on ne se sent pas totalement prêt, car l'opportunité de victoire peut disparaître tout aussi vite qu'elle est arrivée.

En leadership, il ne suffit pas de savoir analyser la situation et d'établir un bon plan d'actions, il faut aussi trouver le moment idéal pour agir.
Pour croître, dirigez des partisans. Pour multiplier, dirigez des leaders.
La clé de la croissance est le leadership. Si vous ne pensez qu'à vous développer vous-même, votre organisation ne grandira pas aussi vite que si vous développez aussi les autres. Il faut toujours aider les autres à atteindre leur potentiel. Les leaders de demain se développent aujourd'hui.

Pour évaluer l'efficacité d'une organisation, il faut compter le nombre de leaders qu'elle possède et ne pas seulement s'arrêter à son nombre de salariés. Car les leaders ont la capacité d'influencer ceux qui l'entourent et de créer une dynamique positive.

Et pour aller encore plus haut, une organisation doit créer des programmes pour développer les leaders des leaders.

Développer des leaders n'est pas une tâche aisée, car ceux-ci sont difficiles à trouver et à recruter. Ils sont aussi plus difficiles à retenir car ils possèdent une nature énergique et veulent toujours aller de l'avant.
La valeur d'un leader se mesure par l'héritage qu'il laisse à son départ. Un bon leader doit faire deux choses pour bien préparer son départ :

Rendre son organisation la plus forte possible

Préparer un successeur pour reprendre son activité

Pour laisser la meilleure succession possible, un leader doit :

Diriger avec une vision à long terme

Créer une culture de leadership

Faire des sacrifices pour gagner demain

Privilégier l'esprit d'équipe sur l'individualité

Quitter l'organisation avec intégrité

Ainsi il s'assure que l'organisation continuera de fonctionner tout aussi bien après son départ.

La succession est une des responsabilités clés du leadership, pourtant beaucoup trop de leaders la négligent. La réussite vient quand un leader arrive à faire des grandes choses pour lui-même. Le succès arrive quand il accomplit des grandes choses avec ses partisans. L'importance découle du fait d'arriver à faire travailler des grands leaders pour soi. Mais une succession n'arrive que quand une personne amène son organisation à créer des grandes choses sans lui.

Tôt ou tard, un leader finit toujours par quitter son organisation, et il a le devoir de la préparer à continuer sans lui.

Conclusion sur "Les 21 lois irréfutables du leadership"

Lorsqu'on veut accomplir des grands projets, obtenir le soutien des autres et devenir un leader est nécessaire, mais peu de personnes savent le faire naturellement car on ne nous apprend pas le leadership à l'école.

J'ai beaucoup apprécié Les 21 lois irréfutables du leadership car il démonte beaucoup d'idées reçues sur le leadership et permet de vraiment comprendre ce que c'est qu'être un leader. Les histoires personnelles et historiques qu'utilise l'auteur permettent d'avoir des exemples de comment ces lois fonctionnent dans le monde réel. À sa lecture, j'ai découvert que je commettais certaines erreurs et j'ai compris pourquoi je devrais agir différemment dans le futur.

Être un bon leader est difficile, et je trouve que Les 21 lois irréfutables du leadership transmet tout à fait l'état d'esprit nécessaire : ambition, planification et connexion aux autres.

Il nous montre que le succès n'arrive pas par hasard et qu'il y a des règles à respecter pour accomplir des grands projets.

En revanche, je lui reprocherais de manquer parfois de clarté et de ne pas donner assez de détails. John C Maxwell présente une loi et donne quelques exemples mais dans certains cela ne suffit pas à vraiment bien comprendre ce qu'il veut dire.

L'autre reproche que je peux faire est qu'il manque de concret. Il expose les principes mais donne peu de moyens d'actions concrets. C'est un bon livre de théorie, mais il faudra le compléter d'ouvrages plus pratiques pour utiliser efficacement les principes.

Points forts du livre Les 21 lois irréfutables du leadership :

Permet de comprendre ce qu'est le leadership et comment il fonctionne

Précieux exemples personnels et historiques

Les 21 lois irréfutables du leadership est un livre bien écrit et accessible à tous

Points faibles Les 21 lois irréfutables du leadership :

Manque parfois de clarté

Manque de propositions d'actions concrètes

Note de Vincent du blog 'Destination Leadership' :
Le petit guide pratique du livre Les 21 lois irréfutables du leadership

Les vingt-et-un lois irréfutables du leadership :

Foire Aux Questions (FAQ) du livre Les 21 lois irréfutables du leadership de John Maxwell.

1. Pourquoi le livre Les 21 lois irréfutables du leadership de John Maxwell a-t-il connu un tel succès lors de son lancement ?

Le succès retentissant du livre Les 21 lois irréfutables du leadership est dû aux règles invisibles du leadership qu'évoque l'auteur, ce livre permet de comprendre ce qu'est le leadership et pourquoi certaines personnes arrivent à fédérer autour d'elles et accomplir leur projet.

2. Quel est l'impact du livre Les 21 lois irréfutables du leadership de John Maxwell ?

Ce livre a permis à beaucoup de personnes de vraiment comprendre ce que c'est qu'être un leader et à se démarquer par des actes pour devenir un bon leader.

3. À qui le livre Les 21 lois irréfutables du leadership s'adresse-t-il ?

Ce livre s'adresse à tous les entrepreneurs, chef d'entreprise, jeunes adultes, étudiants, à tous ceux qui ont pour ambition de diriger, d'être un leader...

4. Qu'est-ce que le leadership selon John Maxwell ?

Dans son livre, John Maxwell pense que le leadership, c'est l'influence, rien de plus, rien de moins.

5. Quel est l'impact de l'information dans le leadership selon John Maxwell ?

L'information est primordiale pour un leader, elle lui apporte la crédibilité nécessaire auprès des autres. Sans elle, aucun leadership n'est possible.

Leadership versus Management

Amène les autres à le suivre

Se concentre sur le maintien des systèmes

Capacité à influencer

N'aie pas d'influence

Apprendre en permanence

Maintien le processus

Avoir l'intuition

Se faire d'illusions

Recherche l'information

Dépends de son savoir

De nationalité américaine, John Maxwell est né le 20 février 1947 dans le Michigan. Spécialiste en leadership connu à l'internationale, John Maxwell est un conférencier et un pasteur. Il a obtenu son baccalauréat dans un collège privé chrétien à Circleville, sa maîtrise et son doctorat en théologie respectivement à l'APU : Azusa Pacific university et au Fuller Theological Seminary tous deux en Californie.

Il est le promoteur de EQUIP, une organisation à but non lucratif qui a modelé plus de 5 millions de leaders dans une centaine de pays à travers le monde. Auteur à succès, Maxwell est l'auteur des livres Les 21 lois irréfutables du leadership, Développer le leader en vous, et Les 21 qualités indispensables d'un leader qui ont été vendus plus d'un million d'exemplaires, il détient aussi à son actif plus d'une vingtaine de livres tout aussi captivant pour vous aider à provoquer et à développer le leadership en vous.

Avez-vous lu Les 21 lois irréfutables du leadership ? Combien le notez-vous ?

Visitez Amazon et lisez plus de commentaires sur le livre "Les 21 lois irréfutables du leadership"

Visitez Amazon et acheter "Les 21 lois irréfutables du leadership"

Je vous invite aussi à regarder ma vidéo intitulée " Augmentez votre CHARISME avec UN concept CLÉ " qui accompagne très bien cet article 🙂:

6 effets d'un bon leadership dans une entreprise

1. Les valeurs positives se répercutent - Lorsque vous prenez le temps d'affiner des compétences de leadership positives, telles que l'esprit de décision, l'intégrité et l'honnêteté, ces valeurs peuvent avoir des répercussions sur vos employés et les inciter à mieux travailler pour vous. En d'autres termes, lorsque vous vous comportez de manière positive en tant que leader, votre attitude peut avoir un effet contagieux sur ceux qui travaillent pour vous.

2. une amélioration du moral - Le moral des employés est un sujet brûlant parmi les chefs de bureau et les propriétaires d'entreprise. Bien que les causes du moral bas fassent souvent l'objet de débats animés, elles sont souvent dues à un mauvais leadership. Lorsqu'une entreprise est dirigée par un dirigeant indécis ou dictatorial, elle peut susciter un sentiment d'apathie ou de ressentiment chez les employés. Au fil du temps, cela peut entraîner des conflits internes, une productivité inférieure et éventuellement une rupture de la chaîne de commandement.

3. Une confiance accrue - Lorsque vous dirigez vos employés d'une manière qui favorise le sentiment de confiance, cela peut améliorer les relations entre les employés et créer une base solide pour l'entreprise. La confiance peut être formée de nombreuses manières, notamment par la divulgation complète à vos équipes commerciales des conditions générales des contrats négociés, la franchise des problèmes de paie et la discrétion reliée aux problèmes personnels qu'un employé aurait pu vous informer. Lorsque vous dirigez en soulignant l'importance de la confiance, vos employés peuvent se sentir plus en sécurité dans leur travail et vis-à-vis du type de personne pour lequel ils travaillent.

4. Une meilleure communication - Lorsque les chefs d'entreprise ont une politique du silence et ne font pas l'effort de communiquer avec leurs employés, leurs employés peuvent se sentir mal informés, mal à l'aise et stresses. Au fil du temps, cela peut entraîner une confusion au sein de votre équipe, une augmentation des disputes, ainsi qu'un effondrement du moral car les conseils nécessaires ne sont pas communiqués.

5. Les objectifs de l'entreprise deviennent plus clairs pour tous - Faire connaître les objectifs de votre entreprise et disposer d'un plan à long terme auquel tous vos employés ont accès peut créer un environnement de travail plus stable. Les objectifs partagés sont plus susceptibles d'inspirer des sentiments de camaraderie, tandis que le fait de garder le secret sur vos objectifs et buts ne sert qu'à augmenter les commérages et les rumeurs. Cela peut rapidement détruire une entreprise.

6. La politique au bureau joue un rôle moins important - S'il est presque impossible d'éviter que la politique au bureau entre en jeu à un moment ou à un autre, être un bon leader peut aider à le réduire au minimum. Donnez un bon exemple et minimisez l'importance de démolir les autres ou de les réduire pour pouvoir aller de l'avant. Lorsque vos employés savent que vous les considérez en fonction de la qualité de leur travail et de ce qu'ils apportent au lieu de jouer aux favoris, la politique de bureau risque de céder le pas au travail d'équipe et à la camaraderie.

Recherches utilisées pour trouver cet article :
https://des-livres-pour-changer-de-vie com/les-21-lois-irrefutables-du-leadership/, John Maxwell, les 21 lois irréfutables du leadership pdf, les vrais secrets du leadership pdf, les 21 lois irrefutables du leadership, leadership pdf, john c maxwell penser pour changer pdf, john maxwell pdf

# data[].attributes.attachment_link.title
21 LOIS IRRÉFUTABLES DU LEADERSHIP Résumé - John Maxwell

# data[].attributes.attachment_link.description
Découvrez ici ➽ les 21 lois irréfutables du leadership ✅Découvrez comment certaines personnes arrivent à réaliser des projets et à inspirer.

# data[].attributes.body
Evaluation LOTJ 3 mai 2023 de 8h30 à 11h00
Evaluation du BLOC le 21 avril 2023

# data[].attributes.attachment_link.title
École d'ingénieurs, Bachelors et Mastère Spécialisé® - CESI Reims

# data[].attributes.attachment_link.description
Vous recherchez un centre de formation à Reims ? Réseau de campus d'enseignement supérieur et de formation professionnelle, CESI permet à des étudiants, alternants et salariés de devenir acteurs des transformations des entreprises et de la société.

# data[].attributes.attachment_link.title
Comment amener les gens à faire librement ce qu’ils doivent faire ? - Robert-Vincent JOULE