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Série Safári de Estratégia -  Escola do Design

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A escola do Design é um modelo de formulação estratégica que busca atingir uma adequação entre as capacidades internas e as possibilidades externas.

Suas origens:

Anos 60: Teve influência a partir de dois livros da Universidade da Califórnia escritos por Philip Selznick que discutiu a necessidade de reunir o estado interno da organização com suas expectativas externas.
E pelo segundo autor Alfred D. Chandler que estabeleceu a noção de estratégias de negócios e sua relação com a estrutura.
Mas a principal influência veio de kenneth Andrews que influenciou na principal fonte para o modelo básico da escola do Design. Seu estudo deu ênfase as avaliações das situações externas e internas da organização,  onde as externas revela as ameaças e oportunidades e as internas pontos fortes e fracos na organização.

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Escola Design

1997: Richard Rumelt Doutor em administração por Harvard criou uma série de testes para determinar estratégias alternativas. E são elas:

* Consistência: a estratégia não deve apresentar objetivos e políticas mutuamente inconsistentes.

* Consonância: a estratégia deve representar uma resposta adaptativa ao ambiente externo e mudanças críticas que ocorrem dentro dele.

* Vantagem: a estratégia deve propiciar a criação e/ou manutenção de uma vantagem competitiva.

* Viabilidade: a estratégia não deve sobrecarregar os recursos disponíveis nem criar subproblemas insuperáveis.

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Na figura podemos ver mais dois fatores importantes para a formulação da Estratégia: Valores gerenciais onde se vê as crenças e preferências dos  líderes da organização as responsabilidades sociais que é a ética na sociedade onde a organização opera.

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A Análise SWOT é feita com o objetivo de identificar o posicionamento da empresa, a partir de uma avaliação interna e externa. Para analisar o ambiente interno usamos:

Forças: Strengths (forças) - vantagens internas da empresa. Ex.: qualidade do produto oferecido, bom serviço prestado ao cliente, solidez financeira.

Fraquezas: desvantagens internas da empresa. Ex.: altos custos de produção, má imagem, instalações desadequadas, marca fraca;

Já no ambiente externo:
Oportunidades: aspectos externos positivos que podem potenciar a vantagem competitiva da empresa. Ex.: mudanças nos gostos dos clientes, falência de empresa concorrente;

Ameaças: Aspectos externos negativos que podem por em risco a vantagem competitiva da empresa. Ex.: novos competidores, perda de trabalhadores fundamentais, etc.

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1- A formulação da estratégia vem de um pensamento consciente

2- A responsabilidade por esse controle devem ser do executivo principal

3- A formulação de estratégia deve ser mantido simples e informal.

4- As estratégias devem ser únicas

5- O processo de design é completo

6- Essas estratégias devem ser explícitas; assim, precisam ser mantidas simples

7- Finalmente, só depois que essas estratégias únicas, desenvolvidas, explícitas e simples são totalmente formuladas é que elas podem ser implementadas.

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As críticas a escola do design estão relacionadas a sua relação teoria com a prática.

Os críticos argumentam que a escola foca muito no pensamento teórico e não consideram a viabilidade e execução da conversão em atitudes práticas.

Então, a conversão do pensamento em estratégia, gera um processo inflexível, que muitas vezes não é tão eficiente quanto pensado por conta do fator humano da organização. A estratégia tem prioridade sobre a estrutura.

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Supermercado na cidade de Pedro Leopoldo que funcionava há mais 20 anos. Era uma empresa familiar que começou com pai que vendia peixes de porta em porta, vendo a necessidade de um supermercado na cidade aproveitou a  oportunidade e começou o negócio no final dos anos 80. Com o passar dos anos  e com o crescimento populacional, os filhos assumiram o comando da empresa que cresceu consideravelmente  a cada ano, abriram mais setores como açougue e padaria e também contrataram mais funcionários. Como a cidade é pequena os moradores se identificavam com a empresa, eles possuíam o monopólio das vendas e possuíam uma boa infraestrutura para supermercados locais. Além do mais eram organizados e para atrair os clientes faziam entregas na mesma hora da compra.

No fim dos anos 90 uma grande rede de supermercados entrou na cidade para fazer concorrência, e como era novidade os consumidores optaram pela novidade, pois possuía além de uma variedade maior de produtos, também tinha um diferencial de loja de departamento, estacionamento coberto, possibilidade de parcelamento de compras em mais vezes. Com isso, o supermercado começou o seu declínio e então tomaram a decisão de se filiar a uma rede de supermercados que atua em todo território nacional. Houve então uma reformulação no supermercado, produtos novos com a marca da rede, uniformes diferentes, cartão de fidelidade para os clientes (ofereciam trocas de pontos em mercadorias), mas ao se filiar a essa rede, o supermercado perdeu sua identidade, não agradou os clientes e fez com que boa parte deles migrasse para a concorrência apesar do preço mais alto.

Os donos deste supermercado eram arrogantes e além de tratar mal os funcionários, não era dado nenhum tipo de benefício, logo os donos enfrentaram vários problemas judiciais com os funcionários e mais uma vez por ser cidade pequena isso não refletia bem na população (despropaganda boca a boca) fazendo com que mais clientes deixassem de comprar no supermercado.

Por fim, a nova rede não conseguiu suprir as deficiências enfrentadas pelo supermercado, as dívidas foram se acumulando, os próprios donos faziam retirada de produtos sem nenhum control, vários funcionários ganharam processos na justiça e a empresa entrou em falência.

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Em grupos, convidamos os colegas a desenvolver a Matriz SWOT da empresa, apontando suas Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças.

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As propostas de solução foram criadas a partir das condições estipuladas pela Escola do Design.

1°) O cérebro pode em princípio lidar com todas as informações relevantes para a formulação estratégica:

Não houve à época um grande design com capacidade suficiente para assumir plenamente o processo de projetar a estratégia, para que isso acontecesse seria necessário ter uma pessoa no topo da cadeia para determinar as estratégias.

2º) Esse cérebro é capaz de ter conhecimento pleno, detalhado e íntimo da situação em questão.

Apesar de o estrategista fazer parte da organização, ele um líder capaz de ter o conhecimento pleno  e detalhado de todos os setores da empresa, faltou a eles um entrosamento de ideias que eram necessárias para que as estratégias fossem feitas de forma eficaz e eficiente para atender o todo de forma satisfatória.

3º) O conhecimento relevante deve ser estabelecido antes que uma nova estratégia pretendida tenha de ser implementada - em outras palavras, a situação precisa permanecer relativamente estável ou, no mínimo,

previsível.

No caso do supermercado o líder não estava preparado para as mudanças que iriam acontecer. É necessário, ao se fazer um plano estratégico, prever possíveis mudanças que afetem o negócio.

4º) A organização em questão precisa estar preparada para lidar com uma estratégia centralmente articulada.

Como a empresa era familiar as estratégias não eram divididas com os demais funcionários, era necessário haver uma discussão sobre as necessidades da empresa de acordo com a perspectiva de outras pessoas.