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Debemos trabajar en equipo y con esfuerzo y dedicación vencer cualquier cosa que pase con ayuda de nosotros/as mismos/as y con igualdad

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Como liderar ante una crisis y trabajar en equipo.

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De Andrea Martínez Baquedano

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El trabajo en equipo se basa en comprometerse a cumplir las metas que se proponen y cumplirlas en su debido momento con ayuda del resto del equipo.

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, Consultor de productividad y desarrollo humano at freelance

No hay notas en la diapositiva.

1. 1. <ul><li>Oswaldo Romero-García </li></ul>EQUIPOS AUTODIRIGIDOS EN LAS ORGANIZACIONES EMERGENTES

2. 2. Viejos y nuevos supuestos <ul><li>VIEJO 1 </li></ul><ul><li>La corporación es el maestro, </li></ul><ul><li>el empleado es el sirviente. </li></ul><ul><li>La corporación es dueña de los medios de producción. </li></ul><ul><li>El empleado necesita de la corporación para ganarse la vida. </li></ul><ul><li>NUEVO 1 </li></ul><ul><li>Ahora los medios de producción son conocimientos. </li></ul><ul><li>Trabajadores con conocimientos altamente especializados. </li></ul><ul><li>Tecnólogos del conocimiento. </li></ul><ul><li>En el futuro la corporación necesitará más de los empleados que viceversa. </li></ul>

3. 3. Viejos y nuevos supuestos <ul><li>VIEJO 2 </li></ul><ul><li>La mayoría de los empleados trabajan a tiempo completo para la corporación. </li></ul><ul><li>Su único ingreso es el salario que reciben de la empresa. </li></ul><ul><li>El empleado necesita de la corporación para ganarse la vida. </li></ul><ul><li>NUEVO 2 </li></ul><ul><li>Cada vez más personas no trabajarán a tiempo completo para las empresas, ni mucho menos durante toda la vida. </li></ul><ul><li>A tiempo parcial. </li></ul><ul><li>Como trabajadores temporales. </li></ul><ul><li>Como consultores. </li></ul><ul><li>Para una empresa outsurcing. </li></ul>

4. 4. Viejos y nuevos supuestos <ul><li>VIEJO 3 </li></ul><ul><li>La manera más eficiente de producir es organizar el trabajo productivo bajo una sola gerencia. </li></ul><ul><li>Se reducen los costos transaccionales, particularmente los de comunicación. </li></ul><ul><li>(Ronald Coase, economista británico-americano, Premio Nobel de Economía, 1991) </li></ul><ul><li>NUEVO 3 </li></ul><ul><li>Hoy en día el conocimiento necesario para ciertas actividades es altamente especializado y costoso. </li></ul><ul><li>Si no es usado frecuentemente el conocimiento se deteriora rápidamente y usarlo esporádicamente conduce a la pérdida de competitividad. </li></ul><ul><li>El costo de la comunicación ha bajado vertiginosamente. </li></ul>

5. 5. Viejos y nuevos supuestos <ul><li>VIEJO 4 </li></ul><ul><li>Productores y proveedores tienen poder sobre el mercado porque ellos tienen información sobre el producto o servicio que el consumidor no tiene o no puede tener. </li></ul><ul><li>NUEVO 4 </li></ul><ul><li>Ahora el consumidor tiene la información. </li></ul><ul><li>Si quien tiene la información tiene el poder, ahora el consumidor tiene el poder. </li></ul><ul><li>Las empresas pequeñas o el consumidor final tienen el poder. </li></ul><ul><li>Las empresas manufactureras pueden no sólo ser vendedoras sino también compradoras para el cliente. </li></ul>

6. 6. Viejos y nuevos supuestos <ul><li>VIEJO 5 </li></ul><ul><li>A cada tecnología corresponde una y sólo una industria; y al contrario, a cada industria corresponde una y sólo una tecnología. </li></ul><ul><li>Laboratorio de Siemens, Alemania 1869. </li></ul><ul><li>Bell Laboratories, USA </li></ul><ul><li>Ultimo gran laboratorio industrial: IBM, 1952 </li></ul><ul><li>NUEVO 5 </li></ul><ul><li>Hoy en día existen pocas tecnologías únicas. </li></ul><ul><li>Cada vez es más frecuente que el conocimiento necesario en una industria dada proviene de una tecnología de otra área industrial distinta. </li></ul><ul><li>El cable de fibra de vidrio usado por la industria telefónica fue desarrollado por Corning, empresa del vidrio. </li></ul>

7. 7. ¿POR QUE LAS EMPRESAS USAN EQUIPOS AUTODIRIGIDOS? <ul><li>Porque ellos: </li></ul><ul><li>Hacen más eficiente la comunicación </li></ul><ul><li>Producen mejores soluciones </li></ul><ul><li>Construyen nuevas oportunidades de negocios </li></ul><ul><li>Implementan las acciones más rápidamente </li></ul><ul><li>Se adaptan mejor a los cambios tecnológicos </li></ul><ul><li>Aumentan la calidad de productos y servicios </li></ul><ul><li>Reducen los costos de operación </li></ul>

8. 8. <ul><li>Son equipos de trabajo naturales </li></ul><ul><li>dueños de un determinado producto o proceso. </li></ul>¿QUÉ SON LOS EQUIPOS AUTODIRIGIDOS? <ul><li>Sus miembros: </li></ul><ul><ul><li>* Comparten visión, misión, valores y metas </li></ul></ul><ul><ul><li>* Son interdependientes en cuanto a la tarea </li></ul></ul><ul><ul><li>* Cumplen funciones y roles específicos </li></ul></ul><ul><ul><li>* Toman decisiones de importancia variable </li></ul></ul><ul><ul><li>Asumen el liderazgo cuando sus competencias son las adecuadas para maximizar la eficiencia del equipo </li></ul></ul>

9. 9. 10 FUNCIONES DE LOS EAD (Muestras de 1000 empresas, USA) <ul><li>01 Planifican, controlan y mejoran sus propios procesos 93 </li></ul><ul><li>02 Se responsabilizan por la calidad de sus productos o servicios 93 </li></ul><ul><li>03 Contratan entrenamiento para su propio equipo 93 </li></ul><ul><li>04 Solicitan materiales, mantienen inventarios y negocian con los proveedores INTERNOS 92 </li></ul><ul><li>05 Están autorizados para funciones de gerencia y liderazgo 80 </li></ul><ul><li>06 Solicitan materiales, mantienen inventarios y negocian con los proveedores EXTERNOS 78 </li></ul><ul><li>07 Participan en la selección de sus reemplazos 75 </li></ul><ul><li>08 Crean su propia programación de trabajo 70 </li></ul><ul><li>09 Establecen sus propias metas y evalúan sus resultados 68 </li></ul><ul><li>10 Establecen su propio presupuesto 45 </li></ul>Nº Funciones %

10. 10. LIDER DEL EQUIPO <ul><li>DEFINICION: Persona que hace eficiente al equipo </li></ul><ul><li>COMPORTAMIENTOS </li></ul><ul><li>Se concentra en el trabajo y en las metas del equipo </li></ul><ul><li>Respeta a los otros miembros y los escucha </li></ul><ul><li>Entiende las expectativas de los individuos y logra alinearlas con las metas del equipo </li></ul><ul><li>Apoya las ideas de los otros </li></ul><ul><li>Ayuda a construir los problemas como retos y contribuye a concebir e implantar las soluciones </li></ul><ul><li>Busca, organiza y entrega información útil a otros miembros </li></ul>

11. 11. <ul><li>ORIENTACION DE EQUIPO </li></ul><ul><li>Consiste en la actitud que los miembros del equipo tienen hacia ellos mismos, sus compañeros y la tarea. Refleja la medida en que la persona comparte la visión, la misión, los valores, las metas y las normas del equipo. Indica también la importancia que la pertenencia a ese grupo tiene para sus miembros. </li></ul>COMPONENTES DEL TRABAJO EN EQUIPOS AUTODIRIGIDOS LIDERAZGO DE EQUIPO Consiste en proveer dirección, estructura y apoyo a los otros miembros. El liderazgo es ejercido por todos los integrantes del equipo dependiendo de sus competencias técnicas y humanas, y también de la naturaleza de la tarea. No se refiere a la autoridad formal sobre otros.

12. 12. <ul><li>MONITOREO </li></ul><ul><li>Consiste en observar las actividades y el desempeño de los otros miembros del equipo. Implica que los miembros son individualmente competentes y pueden proveer feedback y conductas de respaldo. </li></ul>COMPONENTES DEL TRABAJO EN EQUIPOS (Cont.) COMUNICACION Consiste en el intercambio de información entre dos o más miembros. Frecuentemente, el propósito de la comunicación es clarificar información o participar su recepción.

13. 13. <ul><li>CONDUCTA DE RESPALDO </li></ul><ul><li>Consiste en ayudar a otros miembros en el desempeño de sus actividades dentro del equipo. Implica que los miembros conocen suficientemente las tareas de sus compañeros y que todos son capaces de proporcionar y solicitar ayuda cuando es necesario. </li></ul>COMPONENTES DEL TRABAJO EN EQUIPOS (Cont.) FEEDBACK Consiste en dar, solicitar y recibir información dentro del equipo. Dar feedback se refiere a proveer información sobre el desempeño de los otros miembros. Solicitar feedback se refiere a buscar ayuda u orientación respecto al propio desempeño. Recibir feedback se refiere a aceptar abiertamente información positiva y negativa sobre el propio desempeño.

14. 14. COORDINACION Consiste en que los miembros del equipo ejecutan sus funciones a tiempo y de manera integrada. Implica que el desempeño de unos miembros influye el desempeño de otros. Puede, además, incluir el intercambio de información dirigida explícitamente a influir el desempeño de los compañeros. COMPONENTES DEL TRABAJO EN EQUIPOS (Cont.)

15. 15. Y ahora... datos de nuestra investigaciones <ul><li>Acerca de... </li></ul><ul><li>La orientación de equipo </li></ul><ul><li>Los efectos del trabajo en EAD sobre: </li></ul><ul><ul><li>Rendimiento laboral </li></ul></ul><ul><ul><li>Seguridad laboral </li></ul></ul>

16. 16. <ul><li>HONESTIDAD </li></ul><ul><li>Poder Positivo </li></ul><ul><li>Crecimiento (demanda) </li></ul><ul><li>Motivación de Logro </li></ul>Competencias asociadas a la Orientación de Equipo

17. 17. <ul><li>Controlabilidad </li></ul><ul><li>Crecimiento </li></ul><ul><li>Ausencia de Afiliación negativa </li></ul><ul><li>Ausencia de Poder negativo </li></ul>¿DE QUÉ SE NUTRE LA HONESTIDAD? Aporte de diferentes competencias a la HONESTIDAD (porcentajes)

18. 18. EAD y Tiempo de Respuesta (TR) (Field Operations, Intesa, 1998) TR en horas después del Entrenamiento en EAD

19. 19. EAD en el Proceso SBV (PDVSA, Amuay, 1998) Porcentaje de actos seguros después del entrenamiento en EAD

20. 20. EAD en el Proceso SBV (P&G Barquisimeto, 1999)

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Consultor de productividad y desarrollo humano at freelance No hay notas en la diapositiva. 1. Oswaldo Romero-García EQUIPOS AUTODIRIGIDOS EN LAS ORGANIZACIONES EMERGENTES 2. Viejos y nuevos supuestos VIEJO 1 La corporación es el maestro, el empleado es el sirviente. La corporación es dueña de los medios de producción.

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Las nuevas técnicas gerenciales japonesas en Estados Unidos captan la atención de un estudiante de administración de hawaiano. La teoría Z es un aporte de Ouchi para aumentar la productividad en las empresas frente al desafío japonés.

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Las nuevas técnicas gerenciales japonesas en Estados Unidos captan la atención de un estudiante de administración de hawaiano. La teoría Z es un aporte de Ouchi para aumentar la productividad en las empresas frente al desafío japonés.

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2.Conflicto de relación o interpersonal

tipos de conflicto

1.Conflicto de tarea

3. Conflicto de proceso

4. Conflicto de poder

5. Conflicto de roles

6. Conflictos de objetivos

7. Conflicto cultural o de valoración

8. Conflicto de información

9. Conflicto de distribución

Se refiere a las incongruencias y contradicciones entre las expectativas e interpretaciones que ambas partes tienen de sus propios roles

Sucede cuando las personas o grupos sociales aprovechan bienes o servicios escasos de manera no equitativa y causan envidia

Se centra en las relaciones entre personas que causan cierto distanciamiento antipatía o desconfianza. Lo que dificulta cualquier relación normal y alimenta fácilmente conflictos expuestos en cualquier otro tipo de conflicto. Estudios demuestran que estos conflictos casi siempre son disfuncionales porque parece que las hostilidades y la fricción interpersonal inherente a los conflictos de relación incrementan los choques de personalidad y disminuyen la comprensión mutua, lo que obstaculiza el cumplimiento de las tareas organizacionales.

Es cuando los involucrados se obstaculizan mutuamente el acceso y el flujo de información, descalifican y niegan las fuentes y fiabilidad de la información recibida.

Se presenta cuando hay diferentes interpretaciones de acontecimientos, tanto debido a los respectivos sistemas de valores de los involucrados como a las diversas pertenencias culturales.

Es la lucha por asegurar poder, influencia y ventajas sobre los recursos.

Ocurre cuando se persiguen objetivos opuestos o incluso perjudiciales para la otra parte, y cuando hay desacuerdo sobre los métodos y procedimientos para lograr los objetivos.

Se relaciona con el contenido y las metas del trabajo. Las discusiones intensas se tornan disfuncionales cuando generan incertidumbre en los roles de la tarea, incrementan el tiempo para concluirla y encaminan a que los miembros trabajen con propósitos contradictorios. Los conflictos de tarea con niveles de bajo a moderado estimulan el análisis de las ideas, lo que significa que se relacionan de manera positiva con la creatividad y la innovación, pero que no están relacionados con el desempeño de tareas rutinarias.

- Tiene que ver con la forma en que se realiza el trabajo. Los conflictos de proceso de bajo nivel, así como los de tarea de bajo nivel a moderado pueden ser funcionales, pero sólo en casos muy específicos.

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tipos de conflicto by jimrov61 on Genially

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2.Conflicto de relación o interpersonal tipos de conflicto 1.Conflicto de tarea 3. Conflicto de proceso 4. Conflicto de poder 5. Conflicto de roles 6. Conflictos de objetivos 7. Conflicto cultural o de valoración 8. Conflicto de información 9.

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Trabajo en Equipo Pingüinos, Hormigas, Cangrejos.wmv

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Trabajo en equipo by Andrés BM on Genial.ly

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Trabajo en equipo by Andrés BM on Genial.ly

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1. Introducción

Los grupos autodirigidos son equipos a los cuales se les plantea una meta o problema a resolver y ellos son autónomos en la forma de resolverlo, decidiendo la forma en que enfrentarán el problema. En este sentido, el rol de los líderes está más asociado al desarrollo de los participantes de los equipos, con el fin que puedan solucionar los problemas cada vez más difíciles, más que al control de las actividades particulares que realizan.

Encontramos dos condiciones necesarias para desarrollar equipos autodirigidos:

1.- Compromiso de los niveles superiores en el desarrollo de los equipos y de sus integrantes. Al iniciar el trabajo con grupos autodirigidos, los participantes deberán desarrollar nuevas capacidades, lo cual requiere que la gerencia esté dispuesta a proporcionar los recursos y el "coaching" para que estas se desarrollen.

2.- Confianza entre los integrantes de la organización, este es punto crucial, puesto que en la fase inicial existirá una mayor probabilidad de error en el trabajo de los grupos autodirigidos, por lo cual los integrantes de éste deben tener claro que no colocarán en riesgo su futuro dentro de la organización, por los posibles errores que puedan cometer, como resultado de generar nuevas soluciones.

Estos equipos pueden ser tanto permanentes como temporales. Los grupos permanentes los podemos asociar a trabajos de mantenimiento y mejora continua, mientras que los temporales están relacionados con proyectos de mejoras radicales. Si bien, para los dos tipos de equipos es muy importante el señalar claramente cual es la meta que deben cumplir, en el caso de los equipos temporales, se debe señalar la duración que tendrá el proyecto, disolviéndolo después de dicho período; esto se debe a que, el no fijar una meta de plazo, puede hacer que en el transcurso del tiempo, el trabajo pierda fuerza y se estanque.

2. ¿Qué características deben tener los equipos para que funcionen en forma efectiva?

1.- Metas claras. Si el equipo no comparte una meta clara que lograr, entonces este perderá el foco de acción. Además, si existen metas diferentes entre los integrantes del equipo, entonces es probable que existan fuertes tensiones dentro del grupo, impidiendo que se pueda cumplir con la meta del equipo.

2.-Las reglas del juego. Es importante saber que se puede o no se puede hacer dentro de las acciones que tomará el equipo y entre sus miembros; por ejemplo, una regla puede ser la de no pedir ayuda para resolver un problema si no se ha hecho por lo menos un intento de resolverlo. En las organizaciones con una fuerte cultura es muy probable que no sea necesario especificar todas las reglas, puesto que estas están arraigadas en de la forma de ser de la organización; por otro lado, es muy posible que en los primero equipos autodirigidos, las reglas surjan a través del desarrollo del proyecto, las cuales probablemente serán repetidas en los siguientes proyectos. No obstante, si la organización no tiene una cultura en la cual se pueda delegar la toma de decisiones, entonces es probable que se deban especificar algunas reglas que dirijan al equipo en dicha dirección.

3.- Identificar los roles que cada uno desarrollará. Por lo general al hablar de roles estamos pensando en un documento escrito, el cual señala claramente lo que una persona debe hacer, si este es el caso, entonces no estamos en presencia de equipos autodirigidos, puesto que estamos diciendo lo que ellos deben hacer antes de que el equipo lo decidida. Para nosotros, identificar los roles significa definir el espacio de problemas de los cuales cada persona dentro del equipo se hará cargo, abriendo un espacio para la creatividad.

3. En el desarrollo de los equipos autodirigidos nos podemos encontrar con las siguientes etapas

Confusión, debido a lo nuevo de las actividades, nadie tiene muy claro que es lo que se deba hacer; esta es una etapa muy peligrosa, puesto que la supervisión puede tender a suprimir la autonomía con el fin de controlar la situación. Es en estos momentos donde se debe confiar en la gente y dar un gran énfasis al "coaching".

Surgimiento de Líderes, debido a la confusión inicial, es muy probable que surgan líderes dentro de los equipos, los cuales guiarán al equipo dentro de estas aguas turbulentas.

Equipos compactos, al lograr resultados el equipo tendrá mayor confianza en sus capacidades, pudiendo ser difícil que entren nuevos componentes o prácticas en éste

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1. Introducción Los grupos autodirigidos son equipos a los cuales se les plantea una meta o problema a resolver y ellos son autónomos en la forma de resolverlo, decidiendo la forma en que enfrentarán el problema. En este sentido, el rol de los líderes está más asociado al desarrollo de los participantes de los equipos, [...]

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Quiero hablaros hoy del empowerment, un concepto fundamental para entender la transformación de una organización tradicional en una organización 2.0. Para poder implementar este modelo habremos de cambiar antes en las organizaciones conceptos como el liderazgo, la comunicación interna, la gestión del talento y la gestión del conocimiento. Este cambio llevará consigo el poder favorecer un concepto tan importante y tan poco arraigado en la empresa española como es el empowerment.

Empowerment significa potenciación del empleado; delegar poder y autoridad a los empleados y conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo.

¿Qué ocurre en las empresas tradicionales?

Las características de una organización tradicional en la que no se favorece el empowerment las conocemos sobradamente, algunas de ellas son:

El puesto de trabajo pertenece a la organización.

El empleado solo recibe órdenes, no se valoran sus ideas y sus aportaciones.

Su puesto de trabajo no importa realmente.

No siempre se puede saber si esta trabajando bien, generalmente los indicadores no son claros.

No se escucha la opinión del empleado.

Su puesto de trabajo es diferente a lo que el empleado como persona es.

Se tiene muy poco control sobre el propio trabajo.

10 razones para implantar el Empowerment

Veamos ahora cuales son los beneficios de implantar una política de empowerment en las organizaciones; si los comparamos con las características antes citadas de las organizaciones tradicionales entenderemos que no hay solo diez razones sino que podríamos encontrar hasta cien razones:

1- El puesto de trabajo pertenece a cada persona.

2- La persona tiene la responsabilidad, no el jefe o el supervisor, u otro departamento.

3- Los puestos generan valor, debido a la persona que esta en ellos.

4- El trabajador sabe donde esta situado en cada momento.

5- El trabajador tiene el poder sobre la forma en que se hacen las cosas.

6- El puesto es parte de lo que la persona es.

7- La persona tiene el control sobre su trabajo.

8- Da lugar a equipos de trabajo motivados.

9- Los empleados tienen y sienten un verdadero apoyo.

10- El empleado sabe que se escucha lo que dice.

Tres factores decisivos para el empowerment en la organización

Para poder implantar un modelo de empowerment en la organización debemos potenciar tres factores fundamentales.

Existe una premisa que dice: " La gente hace lo que usted espera que hagan". Lo cual es un arma de doble filo. Si no esperas nada de ellos, evidentemente, la gente no hará nada, pero si esperamos todo, entonces harán muchas cosas para conseguir los resultados esperados.

El primer factor tiene que ver con las relaciones. Las relaciones con los empleados deben poseer dos atributos fundamentales:

Efectivas para el logro de los objetivos propuestos en el trabajo.

Sólidas, es decir, que permanezcan en el tiempo y no dependan de un estado de ánimo cambiante de los jefes.

El segundo factor es la disciplina. El empowerment no significa relajar la disciplina y que cada uno pueda hacer lo que quiera sin ningún control; todos, empleados y jefes tienen muy claro cuales son los objetivos de la organización, y avanzan juntos hacia ellos. Para combinar la disciplina y el empowerment será preciso fomentar:

El orden, para que todos puedan trabajar en un sistema estructurado y organizado, el cual le permita desarrollar sus actividades adecuadamente.

La definición de puestos de trabajo; determinar perfectamente el alcance de las tareas de cada uno, sus responsabilidades y sus funciones. Esto permite que el personal siempre sepa dónde está situado.

El tercer factor es el compromiso, el cual debe ser congruente y decidido en todos los niveles, pero promovido por los líderes y agentes de cambio; el compromiso debe estar basado en:

Lealtad, ser leales a nuestros empleados, para que ellos lo sean con nosotros.

Perseverancia en los objetivos, en las relaciones en el trabajo, para que nuestros empleados lo vivan y lo hagan de una manera natural y no lo vean como algo provisional o para quedar bien.

Entusiasmo; los líderes tienen que ser capaces de transmitir esa fuerza que estimula y entusiasma y que convierte a los empleados en líderes vitales.

Solo de esta forma podremos conseguir que nuestros empleados se sientan de verdad identificados e implicados en la organización. La motivación de los empleados es absoluta, ya que disponen de libertad ( del "empoderamiento" necesario ) para atender a los clientes, para comportarse como seres humanos y diseñar su propia estrategia de servicio al cliente

Utilizando un símil con el mundo del deporte, solo mediante el empowerment podremos conseguir que nuestros empleados se pongan y sientan con orgullo la "camiseta" de nuestra organización.

En nuestros Másteres del Área de Recursos Humanos podrás aprender a implantar de una forma efectiva el empowerment dentro de un departamento de Recursos Humanos como modelo de organización actual.

Juan Carlos Barceló Profesor de los Máster en Dirección de Recursos Humanos y MBA de IMF Business School.
Lee más artículos de Juan Carlos

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10 razones para favorecer el empowerment en las empresas

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Quiero hablaros hoy del empowerment, un concepto fundamental para entender la transformación de una organización tradicional en una organización 2.0. Para poder implementar este modelo habremos de cambiar antes en las organizaciones conceptos como el liderazgo, la comunicación interna, la gestión del talento y la

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¿Qué son los equipos autodirigidos? | Alto Nivel

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Management

Grandes firmas como AT&T y FedEx confiaron en este sistema obteniendo muy buenos resultados. Conócelo y que tu empresa no se quede atrás.

En lugar de organizar el trabajo de manera científica y estructurada, como lo propone la teoría administrativa de Taylor, los equipos autodirigidos estructuran su trabajo en un proceso que integra a todos los niveles por igual.

Este tipo de grupos carecen de un líder establecido que ejerza el poder, por lo cual toman decisiones de manera conjunta con base en sus necesidades. Incluso las grandes empresas han logrado un buen funcionamiento a través de este tipo de organización, por lo cual se perfila como "el modelo" administrativo para los próximos años.

AT&T fue una de las primeras en probar sus beneficios. La compañía estadounidense de telecomunicaciones, muchas veces calificada como más grande del mundo, aumentó 12% la calidad de sus servicios operativos luego de esa decisión.

La firma de mensajería Federal Express (FedEx), con presencia en más de 220 destinos de todo el mundo, experimentó los beneficios de este sistema al eliminar 13% de los errores en el servicio.

Sin embargo, las empresas no sólo ven optimizada su calidad, sino también sus ganancias: Jonson & Jonson, empresa dedicada a la fabricación de dispositivos médico-farmacéuticos, obtuvo reducciones de inventario cercanas a los seis millones de dólares.

Los casos de éxito son interminables, y parecen replicarse con gran rapidez a través de las empresas de todo el mundo. La pregunta es: ¿de qué se trata este sistema que, a decir de la prestigiosa revista Business Week, mejora entre 30% y 50% la productividad de aquellos equipos que la integran?
El modelo
Los equipos autodirigidos están basados en la filosofía del "empowerment", que busca trasladar las decisiones al más bajo nivel posible de la organización, con el propósito de que el personal tome las decisiones que son relevantes para su propio trabajo.

No se organizan con la jerarquía y burocracia tradicional, donde cada miembro del equipo realiza una tarea según la complejidad de su puesto, sino que se reparten las tareas dependiendo de los deseos de cada miembro.

Estos grupos poseen sus propias fronteras administrativas y físicas, por las cuales serán responsables.Son vistos como un centro de utilidad con su respectiva estructura de costos, es decir, reciben insumos (materiales, información), le agregan valor y los envían a otros equipos.

Una de sus grandes aportaciones la capacitación: el capital humano recibe entrenamiento cruzado, lo que lo hace más flexible, pues los trabajadores pueden rotar en distintos puestos.

Otro de los elementos que brinda consistencia a esta filosofía de trabajo es compartir beneficios y riesgos, lo que hace que la gente se sienta "dueña del negocio".
Ventajas

Mejora de la calidad, productividad y servicio al cliente.

Mayor flexibilidad.

Reducción de costos operativos.

Rápida adaptación al cambio tecnológico.

Mejor respuesta a las necesidades de los trabajadores.

Aumento del compromiso del empleado con la organización.

Habilidad para atraer y retener al talento humano.

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Management

Grandes firmas como AT&T y FedEx confiaron en este sistema obteniendo muy buenos resultados. Conócelo y que tu empresa no se quede atrás.

En lugar de organizar el trabajo de manera científica y estructurada, como lo propone la teoría administrativa de Taylor, los equipos autodirigidos estructuran su trabajo en un proceso que integra a todos los niveles por igual.

Este tipo de grupos carecen de un líder establecido que ejerza el poder, por lo cual toman decisiones de manera conjunta con base en sus necesidades. Incluso las grandes empresas han logrado un buen funcionamiento a través de este tipo de organización, por lo cual se perfila como "el modelo" administrativo para los próximos años.

AT&T fue una de las primeras en probar sus beneficios. La compañía estadounidense de telecomunicaciones, muchas veces calificada como más grande del mundo, aumentó 12% la calidad de sus servicios operativos luego de esa decisión.

La firma de mensajería Federal Express (FedEx), con presencia en más de 220 destinos de todo el mundo, experimentó los beneficios de este sistema al eliminar 13% de los errores en el servicio.

Sin embargo, las empresas no sólo ven optimizada su calidad, sino también sus ganancias: Jonson & Jonson, empresa dedicada a la fabricación de dispositivos médico-farmacéuticos, obtuvo reducciones de inventario cercanas a los seis millones de dólares.

Los casos de éxito son interminables, y parecen replicarse con gran rapidez a través de las empresas de todo el mundo. La pregunta es: ¿de qué se trata este sistema que, a decir de la prestigiosa revista Business Week, mejora entre 30% y 50% la productividad de aquellos equipos que la integran?
El modelo
Los equipos autodirigidos están basados en la filosofía del "empowerment", que busca trasladar las decisiones al más bajo nivel posible de la organización, con el propósito de que el personal tome las decisiones que son relevantes para su propio trabajo.

No se organizan con la jerarquía y burocracia tradicional, donde cada miembro del equipo realiza una tarea según la complejidad de su puesto, sino que se reparten las tareas dependiendo de los deseos de cada miembro.

Estos grupos poseen sus propias fronteras administrativas y físicas, por las cuales serán responsables.Son vistos como un centro de utilidad con su respectiva estructura de costos, es decir, reciben insumos (materiales, información), le agregan valor y los envían a otros equipos.

Una de sus grandes aportaciones la capacitación: el capital humano recibe entrenamiento cruzado, lo que lo hace más flexible, pues los trabajadores pueden rotar en distintos puestos.

Otro de los elementos que brinda consistencia a esta filosofía de trabajo es compartir beneficios y riesgos, lo que hace que la gente se sienta "dueña del negocio".
Ventajas

Mejora de la calidad, productividad y servicio al cliente.

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En lugar de organizar el trabajo de manera científica y estructurada, como lo propone la teoría administrativa de Taylor, los equipos autodirigidos estructuran su trabajo en un proceso que integra a todos los niveles por igual.

Este tipo de grupos carecen de un líder establecido que ejerza el poder, por lo cual toman decisiones de manera conjunta con base en sus necesidades. Incluso las grandes empresas han logrado un buen funcionamiento a través de este tipo de organización, por lo cual se perfila como "el modelo" administrativo para los próximos años.

AT&T fue una de las primeras en probar sus beneficios. La compañía estadounidense de telecomunicaciones, muchas veces calificada como más grande del mundo, aumentó 12% la calidad de sus servicios operativos luego de esa decisión.

La firma de mensajería Federal Express (FedEx), con presencia en más de 220 destinos de todo el mundo, experimentó los beneficios de este sistema al eliminar 13% de los errores en el servicio.

Sin embargo, las empresas no sólo ven optimizada su calidad, sino también sus ganancias: Jonson & Jonson, empresa dedicada a la fabricación de dispositivos médico-farmacéuticos, obtuvo reducciones de inventario cercanas a los seis millones de dólares.

Los casos de éxito son interminables, y parecen replicarse con gran rapidez a través de las empresas de todo el mundo. La pregunta es: ¿de qué se trata este sistema que, a decir de la prestigiosa revista Business Week, mejora entre 30% y 50% la productividad de aquellos equipos que la integran?
El modelo
Los equipos autodirigidos están basados en la filosofía del "empowerment", que busca trasladar las decisiones al más bajo nivel posible de la organización, con el propósito de que el personal tome las decisiones que son relevantes para su propio trabajo.

No se organizan con la jerarquía y burocracia tradicional, donde cada miembro del equipo realiza una tarea según la complejidad de su puesto, sino que se reparten las tareas dependiendo de los deseos de cada miembro.

Estos grupos poseen sus propias fronteras administrativas y físicas, por las cuales serán responsables.Son vistos como un centro de utilidad con su respectiva estructura de costos, es decir, reciben insumos (materiales, información), le agregan valor y los envían a otros equipos.

Una de sus grandes aportaciones la capacitación: el capital humano recibe entrenamiento cruzado, lo que lo hace más flexible, pues los trabajadores pueden rotar en distintos puestos.

Otro de los elementos que brinda consistencia a esta filosofía de trabajo es compartir beneficios y riesgos, lo que hace que la gente se sienta "dueña del negocio".
Ventajas

Mejora de la calidad, productividad y servicio al cliente.

Mayor flexibilidad.

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¿Qué son los equipos autodirigidos? | Alto Nivel

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Management Grandes firmas como AT&T y FedEx confiaron en este sistema obteniendo muy buenos resultados. Conócelo y que tu empresa no se quede atrás. En lugar de organizar el trabajo de manera científica y estructurada, como lo propone la teoría administrativa de Taylor, los equipos autodirigidos estructuran su trabajo en un proceso que integra a todos los niveles por igual.

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6 características de los equipos de alto rendimiento

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6 características de los equipos de alto rendimiento

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Saber trabajar en equipo es una característica imprescindible para triunfar en cualquier aspecto de la vida, incluido el profesional. Es por eso que toda empresa exitosa fomenta que sus empleados colaboren unos con otros y que los diferentes departamentos interactúen entre sí, coordinando acciones conjuntas de cara a mejorar el rendimiento de la corporación. Te mostramos cuáles son las características principales de los equipos de alto rendimiento.

Grupos de trabajo hay muchos pero no todos logran alcanzar los objetivos propuestos. ¿Por qué?, ¿qué características tienen los que sí lo consiguen?

1. Metas específicas

Todos los miembros de un equipo deben conocer cuáles son las expectativas de su trabajo y mostrarse 100% comprometidos con la labor que van a llevar a cabo para cumplirlas.

2. En la variedad está el gusto

Los mejores resultados se consiguen tras un proceso de planteamiento y decisión de estrategias. Para garantizar el éxito de cualquier operación, lo ideal es que el equipo esté compuesto por profesionales con perfiles distintos, que aporten una visión propia para luego encajarla en el planteamiento grupal. Cuantos más puntos de vista diferentes haya, mejor será la forma de proceder y por tanto, los resultados obtenidos.

3. Definición de roles

Este punto también es sustancial ya que aunque el trabajo se desarrolle en equipo, cada miembro debe cumplir un rol determinado y con unas tareas específicas que estarán acotadas de antemano. Tener claro este punto evitará posibles roces entre los integrantes.

4. Papel de líder

El líder será la persona que actúe como guía o jefe del proyecto. Su conducta y sus palabras lograrán incentivar a los miembros del equipo para que trabajen en conjunto por una meta común.

5. Capacidad para proponer y decidir

Es importante que los equipos sientan que tienen cierta autonomía a la hora de tomar decisiones sobre su trabajo. Obviamente, el objetivo viene marcado por la empresa pero el verdadero activo son los miembros del grupo al que se le ha encomendado el proyecto concreto. Si se sienten maniatados y sin capacidad de maniobra, su implicación y compromiso se verán seriamente afectados.

6. Reconocimiento

Cuando las cosas salen bien y las metas se alcanzan, los miembros del equipo responsables de ese resultado deben ser recompensados tanto como unidad grupal, como de forma individual. Este refuerzo potenciará la motivación de los empleados y favorecerá que trabajen más contentos y en consecuencia, de forma más eficiente.

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Saber trabajar en equipo es una característica imprescindible para triunfar en cualquier aspecto de la vida, incluido el profesional. Es por eso que toda empresa exitosa fomenta que sus empleados colaboren unos con otros y que los diferentes departamentos interactúen entre sí, coordinando acciones conjuntas de cara a mejorar el rendimiento de la corporación.