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El modelo de cambio de Kurt Lewin fue creado en 1945, es una fórmula general sobre los procesos de adaptación que una persona u organización experimenta frente a nuevas condiciones. Este modelo forma parte de la teoría del campo de Lewin, que afirma que las modificaciones en un sistema alteran el comportamiento de los miembros de ese grupo.

Etapas:
Descongelamiento. Ya sea que provenga desde fuera o que esté condicionado por una necesidad interna de una organización, el cambio siempre llega para modificar el orden normal de las cosas.
Movimiento.  En este momento es cuando todos los miembros de una sociedad o de una organización se dan cuenta de la importancia de cambiar lo establecido y toman parte en el proceso de su modificación.
Congelamiento.  Comprende aquel instante en el que el colectivo ha encontrado la solución perfecta a aquellas problemáticas que incentivaron la necesidad de cambio.

Ventajas:

Permite generalizar comportamientos y crear estrategias para afrontar los retos.

Hace sencilla la comprensión del cambio y permite abarcar su proceso en simples pasos repetibles.

En las empresas es especialmente útil ya que permite gestionar, por etapas, las transformaciones dentro y fuera de la empresa.

Desventajas:

No toma en cuenta las perspectivas individuales de aquellos que se ven afectados durante el proceso.

Al reducir el cambio a pasos concretos y reproducibles, omite contemplar las variaciones culturales, económicas, sociales o tecnológicas del contexto en el que ocurre el movimiento.

Debido a que este modelo asume la existencia de una etapa de congelamiento, no considera algunos posibles escenarios en los que el cambio es constante y no hay tiempo suficiente de llevar a cabo una completa adaptación.

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Este modelo fue creado en 1982 por la firma de consultoría más importante y prestigiosa por muchos años, especificamente por Thomas J. Peters y Robert H. Waterman. Es una herramienta para que los gerentes puedan mejorar la coordinación entre los diferentes aspectos que gobiernan el funcionamiento de sus organizaciones y de esta manera evaluar la implementación de la estrategia. Cada uno de estos factores están relacionados, es decir que un cambio en uno de ellos afecta positiva o negativamente a los otros y puede cambiar de importancia con el tiempo y el tipo de estrategia a implementar.

Elementos (7S):

Strategy (estrategia): Entendida como la forma de alinear los recursos para conseguir los objetivos de la organización.

Structure (estructura): Es la forma en la que la compañía está organizada, las relaciones de roles y responsabilidades normalmente registradas en el organigrama.

Systems (sistemas): Entendido como los diferentes procesos internos y sistemas de información, documentales, financieros, contables, comerciales que posibilitan el funcionamiento de la organización.

Shared values (valores compartidos): Son los valores fundamentales que integran a la organización en torno a su propósito común y se reflejan en los colaboradores para alinearlos con dicho propósito.

Skills (habilidades): Hacen referencia a las competencias y habilidades de los colaboradores que como suma constituyen las habilidades de la organización.

Style (estilo): El estilo de liderazgo adoptado en la organización, los patrones generales de los líderes, la forma de interactuar tanto interna como externamente. Normalmente viene reflejado desde la alta dirección.

Staff (personal): En este factor se analiza cómo la organización lleva a cabo la selección, capacitación, evaluación e incluso la motivación de su personal.

Ventajas:

Es útil para alcanzar objetivos clave de las organizaciones y es más efectivo que los modelos que sólo se enfocan en la estrategia y la estructura.

El modelo funciona para validar el impacto de los cambios en elementos clave de la organización.

Facilita la colaboración entre procesos y unidades de negocio, incluso en procesos de adquisiciones o fusiones a nivel corporativo.

Desventajas:

El modelo se centra en analizar internamente a la organización descuidando un poco los factores externos.

Es más un método general que un mapa de ruta el que seguir para lograr un ajuste en la gerencia de la organización.

Requiere mucho tiempo para la investigación y análisis del funcionamiento de la organización.

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El Modelo de Transición de Bridges (1991) es un modelo que ayuda a una empresa o persona con el cambio organizacional. El punto fuerte de este modelo es que se centra en la transición al cambio. Es esta transición la que suele ser incómoda para las personas, lo que provoca resistencia. Sabemos por qué la gente se resiste al cambio y con ese conocimiento, y este modelo, podemos eliminar esa resistencia.

Etapas:

"Endings". Comienza cuando las personas identifican lo que están perdiendo y aprenden a manejar estas pérdidas.

"Neutral Zone". Las personas están creando nuevos procesos y aprendiendo cuáles serán sus nuevos roles. Están en proceso de cambio y pueden sentir confusión y angustia.

"New Beginnings. Las transiciones bien gestionadas permiten que las personas establezcan nuevos roles con una comprensión de su propósito, el papel que desempeñan y cómo contribuir y participar de manera más efectiva.

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El modelo de Kotter fue creado en 1996 y es una fórmula propuesta por el profesor en liderazgo John Kotter que tiene como fin conducir de manera correcta y estratégica los procesos de cambio y transformación dentro de una empresa. Involucra desde generar coaliciones en el liderazgo y una visión concreta hasta empoderar a los empleados para poner en marcha los cambios.

8 pasos de Kotter:

1. Establece un sentido de urgencia.

2. Crea coaliciones.

3. Desarrolla una visión y una estrategia.

4. Comunica la visión de cambio.

5. Empodera a los trabajadores.

6. Genera objetivos a corto plazo.

7. Consolida tus triunfos e incentiva más cambios.

8. Afianza el cambio en la cultura de tu empresa.

Ventajas:

Tiene una capacidad de adaptación para ser de utilidad en diferentes escenarios y para distintos problemas empresariales.

Es sencilla de entender y de seguir, por lo que los líderes empresariales pueden adoptar esta metodología sin ser expertos en transformación organizacional.

Es atemporal, ya que incluso después de 25 años de su propuesta en Leading Change, la fórmula sigue siendo realmente útil para pequeñas y grandes empresas.

Ya que es una fórmula general, puedes adaptar la estrategia al giro de tu organización o a las necesidades de tus recursos humanos.

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El Modelo ADKAR fue desarrollado en el año 2006 por Jeff Hiatt, es un modelo para gestión de cambio organizacional y se fundamenta en la medición individual que permite que cada individuo supere las etapas que lo componen. Es un acrónimo de los cinco resultados que se deben lograr para que un cambio personal sea exitoso: Consciencia (Awareness), Deseo (Desire), Conocimiento (Knowledge), Habilidad (Ability) y Reforzamiento (Reinforcement).

Ventajas:
Este modelo está construido específicamente para acompañar a las personas de manera individual durante los procesos de cambio, en lugar de poner su atención en las transformaciones que se dan en el nivel empresarial o social.

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Sitnikov & Bocean (2012) señalan la existencia de cinco pasos en un proceso de cambio organizacional, esos pasos son:

1. Identificación del problema

2. Recopilación de datos, análisis y diagnóstico

3. Establecimiento de un acuerdo sobre el cambio

4. Implementación del cambio organizacional

5. Evaluación y mejoramiento del plan de cambio organizacional

En dicho modelo aplicaron los pasos de cambio organizacional a los componentes de la gestión de la cultura (valores, normas, reglas, etc.), teniendo como base el ciclo de mejoramiento continuo de la calidad de Deming (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar-PHVA).