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Die Google-Studie, die oft mit Aristoteles in Verbindung gebracht wird, untersucht, welche Faktoren zu erfolgreicher Teamarbeit führen.

Diese Faktoren sind bekannt als die "Five Key Dynamics of Successful Teams" oder "Five Aspects of Google's Aristotle Study".

Hier sind sie:

1. Psychological Safety (Psychologische Sicherheit): Dies bedeutet, dass Teammitglieder sich sicher fühlen müssen, ihre Meinungen frei zu äußern, ohne Angst vor negativen Konsequenzen.

2. Dependability (Zuverlässigkeit): Teammitglieder müssen darauf vertrauen können, dass ihre Teamkollegen ihre Arbeit rechtzeitig und qualitativ hochwertig erledigen.

3. Structure & Clarity (Struktur und Klarheit): Teams benötigen klare Ziele, Rollen und Aufgabenverteilungen, damit alle wissen, was von ihnen erwartet wird.

4. Meaning of Work (Bedeutung der Arbeit): Es ist wichtig, dass Teammitglieder die Bedeutung ihrer Arbeit verstehen und den Beitrag ihres Beitrags zum Gesamterfolg des Teams erkennen.

5. Impact of Work (Auswirkungen der Arbeit): Teammitglieder sollten das Gefühl haben, dass ihre Arbeit einen messbaren Einfluss auf das Teamergebnis und möglicherweise sogar darüber hinaus hat.

Als Führungskraft bedeutet dies,

dass man diese Aspekte aktiv fördern muss:

Psychologische Sicherheit schaffen: Offene Kommunikation unterstützen, Fehler als Lernmöglichkeiten betrachten.

Zuverlässigkeit und Vertrauen fördern: Klar kommunizieren, Erwartungen klarstellen und sicherstellen, dass Verpflichtungen eingehalten werden.

Struktur und Klarheit bieten: Ziele deutlich machen, Rollen definieren und transparente Prozesse schaffen.

Die Bedeutung der Arbeit betonen: Die Bedeutung des Beitrags jedes Teammitglieds klar machen und sie in Entscheidungsprozesse einbeziehen.

Die Auswirkungen der Arbeit zeigen: Feedback geben, wie die Arbeit der Einzelnen das Team und das Unternehmen voranbringt.

Durch die Umsetzung dieser Aspekte können Führungskräfte eine Umgebung fördern, in der Teams effektiv zusammenarbeiten und erfolgreich sind.

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Seit über 25 Jahren beschäftigt sich das IMU Augsburg mit dem Thema der Organisations-Entwicklung.

„Die integrale Organisationsentwicklung ist in Zusammenarbeit mit hunderten Unternehmen und mehreren BMBF-Forschungsprojekten maßgeblich von imu entwickelt worden“. (Bundesministerium für Bildung und Forschung)

Grundlagen dabei sind:

1. Das integrale Modell von Ken Wilber
Kenneth „Ken“ Earl Wilber Jr. (* 31. Januar 1949 in Oklahoma City) ist ein US-amerikanischer Autor im Bereich der Integralen Theorie, der vor allem über Psychologie, Philosophie, Mystik und Spirituelle Evolution schreibt.

2. Die TheoryU von Otto Sharmer

Claus Otto Scharmer (geb. 1961) ist ein deutscher Ökonom, Senior Lecturer und Aktionsforscher am Massachusetts Institute of Technology (MIT) in Cambridge, USA und Gründer des dortigen Presencing Institute..

Bei dem Kompass geht es um die Betrachtung der Organisation in einer Matrix auf vier verschiedenen Quadranten:

Ich – innen (HALTUNG)

Ich – außen (WISSEN)

Wir-innen (KULTUR)

Wir-Außen (STRUKTUR)

Bezüglich der Quadranten geht es um die Betrachtung des Einzelnen des ich und der Gemeinschaft, dass wir. Auf der anderen Seite der Matrix geht es um die Betrachtung im Inneren und im äußeren. Dadurch ergeben sich die vier Quadranten ich innerlich ich äußerlich, wie innerlich, wie äußerlich.

Im Bereich ich innerlich geht es darum, wie der einzelne denkt und fühlt (meine Einstellung/Haltung). Sprich, welche Haltung ich an den Tag lege.

Im äußerlichen geht es darum.

·       Welches Wissen ist vorhanden?

·       Welche Fähigkeiten sind extern ersichtlich?

·       Da Haltung mein Verhalten prägt sind schon diese beiden Quadranten eng miteinander verknüpft.

Wir innen beschäftigt sich mit dem Thema der Kultur also,

·       wie stehen wir zueinander.

·       Welche Vertrauenskultur haben wir?

·       Welche Informationskultur haben wir?

·       Wie unterstützen wir einander gegenseitig?

Im Wir Außen, geht es dann um die Fragen:

·       wie sind wir strukturell aufgestellt?

·       Wie sind unsere Prozesse/Abläufe definiert?

·       Wie sehen unsere Produkte/Dienstleistungen aus?

Das spannende bei dieser Betrachtung ist, das Symptome (z.B. Konflikte) auf allen 4 Quadranten auftreten können. Die Lösung jedoch nur in dem Quadranten erfolgen kann, in dem diese ursprünglich auftritt. Dies entspricht übrigens auch sehr der Grundidee von „funktionaler Medizin“ (Dr. Mirja Effing).

Der Kompass dient uns als Grundlage für eine individuelle Art der Bestandsaufnahme von  Mitarbeitern, Team, Führungskräften und Organisation.

Dadurch ist es möglich, sinnvolle Impulse zu geben, um das Team | die Unternehmen voll in seine Kraft zu begleiten.

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Die Kübler-Ross-Kurve, beschreibt ein Modell, das die emotionalen Zustände beschreibt, die Menschen durchlaufen können, wenn sie mit einer schweren Verlustsituation konfrontiert sind. Es wurde von der Schweizer Psychiaterin Elisabeth Kübler-Ross entwickelt, basierend auf ihren Studien und Erfahrungen.

Die fünf Phasen sind:

1. Verleugnung: Die anfängliche Unfähigkeit, die Realität des Verlusts zu akzeptieren.

2. Wut: Wut über die Situation und das Gefühl der Ungerechtigkeit.

3. Verhandeln: Der Versuch, mit der Situation zu verhandeln, oft durch Gebete oder Versprechen.

4. Depression: Gefühle der Niedergeschlagenheit, Traurigkeit und Rückzug.

5. Akzeptanz: Die Phase, in der die Person beginnt, den Verlust zu akzeptieren und nach vorne zu schauen.

Dieses Modell wird häufig verwendet, um die psychologischen Reaktionen von Menschen auf Verluste oder schwere Veränderungen zu verstehen, obwohl es auch Kritik und Variationen gibt, wie Menschen mit Trauer umgehen.

Als Führungsinstrument hilft die Kübler-Ross-Kurve Führungskräften, die emotionalen Reaktionen ihrer Mitarbeiter bei Veränderungen besser zu verstehen und zu managen.

Wenn Mitarbeiter durch Phasen wie Verleugnung, Wut, Verhandeln, Depression und Akzeptanz gehen, können Führungskräfte:

Empathie zeigen: Verständnis für die emotionalen Reaktionen der Mitarbeiter aufbringen.

Kommunikation fördern: Offene und klare Kommunikation unterstützen, um Ängste und Unsicherheiten zu reduzieren.

Unterstützung bieten: Gezielte Unterstützung und Ressourcen bereitstellen, um den Übergang zu erleichtern.

Geduld haben: Geduld mit den unterschiedlichen Reaktionen und dem individuellen Tempo der Anpassung zeigen.

Positive Perspektiven aufzeigen: Die Vorteile und positiven Aspekte der Veränderung betonen, um die Akzeptanz zu fördern.

Diese Ansätze können helfen, den Wandel effizienter und mit weniger Widerstand zu gestalten.

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Führungsstile

beschreiben verschiedene Ansätze und Methoden, die Führungskräfte nutzen, um ihre Teams zu leiten und zu motivieren.

Diese Stile haben sich aus langjährigen Studien und Theorien der Management- und Organisationspsychologie entwickelt.

Paul Hersey und Kenneth Blanchard: Hersey und Blanchard entwickelten das situative Führungsmodell (Situational Leadership Model), das besagt, dass effektive Führungskräfte ihren Stil je nach Reifegrad und Kompetenz der Mitarbeiter anpassen.

Autoritäre Führung kann in bestimmten Situationen, wie bei Krisen oder geringer Kompetenz, notwendig sein.

Verschiedene Stile können je nach Unternehmensstruktur, Teamzusammensetzung und spezifischen Herausforderungen im Arbeitsumfeld eingesetzt werden. Die hier beschriebenen Führungsstile haben ihre Ursprünge in klassischen Managementtheorien und modernen Führungsansätzen.

Laissez-Faire

Beschreibung: Führungskraft greift kaum in das Tagesgeschäft ein, lässt Mitarbeitern viel Freiheit.

Stichpunkte:

Wenig Kontrolle und Anleitung.

Mitarbeiter entscheiden eigenständig.

Geeignet für hochmotivierte und selbstständige Teams.

Kann zu Orientierungslosigkeit und ineffizienter Arbeitsweise führen.

Country Club

Beschreibung: Fokus auf das Wohlbefinden der Mitarbeiter, weniger auf die Leistung.

Stichpunkte:

Sehr mitarbeiterorientiert.

Harmonisches Arbeitsklima.

Wenig Druck auf Ergebnisse.

Kann Leistung und Produktivität vernachlässigen.

Situativ Autoritär

Beschreibung: Anpassung des Führungsstils an die Situation, oft autoritär bei Bedarf.

Stichpunkte:

Flexibilität je nach Situation.

Autoritär in Krisen oder bei mangelnder Kompetenz der Mitarbeiter.

Unterstützend und partizipativ bei erfahrenen Teams.

Ziel: Effektivität durch situative Anpassung.

Kooperative Führung (Effektive Manager)

Beschreibung: Einbeziehung der Mitarbeiter in Entscheidungsprozesse, Zusammenarbeit im Team.

Stichpunkte:

Partizipative Entscheidungsfindung.

Förderung von Teamarbeit und Engagement.

Balance zwischen Mitarbeiterorientierung und Leistungsorientierung.

Transparente Kommunikation und Vertrauen.

Diese Führungsstile helfen, unterschiedliche Bedürfnisse und Situationen im Arbeitsumfeld gezielt anzugehen und die Effektivität des Teams zu steigern.

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Die vier Quadranten des Zeitmanagements

Wir verbringen unsere Zeit auf eine von vier Arten, je nach den beiden Faktoren, die eine Aktivität definieren: dringend und wichtig. Dringend bedeutet, dass etwas unmittelbare Aufmerksamkeit erfordert. Dringende Dinge wirken sich auf uns aus und sind normalerweise sichtbar. Ein klingelndes Telefon zum Beispiel ist dringend. Wichtige Dinge hingegen haben mit Ergebnissen zu tun. Wichtige Dinge tragen zu unserer Mission, unseren Werten und vorrangigen Zielen bei. Wir reagieren auf dringende Angelegenheiten. Wichtige Angelegenheiten, die nicht dringend sind, erfordern mehr Initiative, mehr Pro-Aktivität.

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Ein situativer Führungsstil geht davon aus, dass es den einen, besten Führungsstil nicht gibt. Vielmehr hängt gute Führung von den individuellen Fähigkeiten, den Stärken und Erfahrung sowie dem Reifegrad der Mitarbeiter ab. Ansonsten besteht die Gefahr, einige Mitarbeiter zu überfordern und zu demotivieren, während sich andere langweilen oder faulenzen. Kurz: Jeder Mitarbeiter hat das Recht, individuell geführt und gefördert zu werden. Wir erklären, was einen situativen Führungsstil kennzeichnet sowie Beispiele, welche Vor- und Nachteile er hat…

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Wird ein einziger Führungsstil der Vielzahl individueller Mitarbeiter gerecht? Wohl kaum! Ein situativer Führungsstil passt sich an und holt jeden Mitarbeiter genau da ab, wo er steht. So soll jeder Angestellte entsprechend seiner Aufgaben, Fähigkeiten und seines Reifegrades gefördert und geführt werden. Hier erfahren Sie, wie ein situativer Führungsstil funktioniert, wo seine Stärken und Schwächen liegen und welche Stufen der situativen Führung es gibt…

Inhalt (bitte aufklappen)

Was ist ein situativer Führungsstil?

Ein Führungsstil umfasst alle Handlungen und Verhaltensweisen, mit denen ein Vorgesetzter seinen Mitarbeitern gegenübertritt und die er einsetzt, um am Ende die gewünschten Ergebnisse zu erzielen. Klassische Führungsstile schlagen meist universelle und allgemeine Verhaltensmuster vor, anders ein situativer Ansatz, der die Situation und Beziehung zwischen Mitarbeiter und Vorgesetztem mit einbezieht.

Situativer Führungsstil geht davon aus, dass es keinen allgemein besten Führungsstil gibt. Um erfolgreich zu sein, müssen Chefs auf unterschiedliche Situationen individuell reagieren. Ein Beispiel macht diesen Unterschied besonders deutlich: Bei einer autoritären Führung findet keine Unterscheidung zwischen den Mitarbeitern statt. Neue Kollegen erhalten ebenso Anweisungen wie langjährige Teammitglieder und Kritik wird von beiden Seiten nicht gern gesehen.

Situatives Verhalten geht auf die Bedürfnisse der einzelnen Mitarbeiter ein:

Der neue Mitarbeiter braucht beispielsweise eine genauere Einweisung, da er sich noch nicht auskennt und unsicher bei seinen Aufgaben ist.

Ein Kollege, der die nötige Erfahrung bereits hat, würde auf der anderen Seite mehr Eigenverantwortung bekommen. Diese Flexibilität ist der große Vorteil der eines situativen Führungsstils.

Es wird versucht, verschiedene Führungstheorien zu kombinieren und an die gegebene Situation anzupassen. Es gibt eben nicht den einen, perfekten Führungsstil, der immer passt und zum Erfolg führt. Eine größere Aussicht auf erfolgreiche Führungsarbeit hat gemäß situativem Führungsstil der Vorgesetzte, der auf die Stärken verschiedener Stile setzt und sie in der jeweils richtigen Situation einsetzt.

Theorie der situativen Führung

Nicht jedem Vorgesetzten fällt der situative Führungsstil leicht. Das liegt nicht zuletzt auch daran, dass Führungsverhalten eine Frage der Persönlichkeit ist. Das zumindest ist die Ansicht universeller Führungstheorien. Sie setzen daher eher auf Persönlichkeitsmerkmale wie Charisma und gehen davon aus, dass diese zum Erfolg führen.

Situative Führung gehört zur Kontingenztheorie. Diese betrachtet das große Ganze; Führungskraft, Mitarbeiter und die Rahmenbedingungen, in denen die Arbeit stattfindet. Die Theorie lehnt an den Organisationspsychologen Fred Edward Fiedler an, der bereits vor 50 Jahren diese Punkte ins Zentrum seiner Kontingenztheorie rückte:

Interpersonelle Beziehungen

Beschaffenheit der Aufgaben

Positionsmacht des Vorgesetzten

Das Neue an dieser Theorie (und damit am situativen Führungsstil) ist die Annahme, dass es nicht die eine Methode gibt. Während die typischen Führungsstile eher als Allzweckwaffe gedacht sind, die immer passt, fordert der situative Führungsstil im stärkeren Maße Flexibilität von der Führungskraft.

Die vier Stufen des situativen Führungsstils

Die bekannteste Theorie der situativen Führung stammt bereits aus dem Jahr 1977 vom Verhaltensforscher Paul Hersey und dem Professor für Führung und organisierendes Verhalten, Ken Blanchard. Ihre Idee: Der Führungsstil und das Verhalten eines Vorgesetzten lassen sich in zwei grundsätzliche Arten unterscheiden:

Aufgabenorientierung

Klare Ansagen, konkrete Ziele und Erwartungen stehen hier im Vordergrund. Ein aufgabenorientierter Chef macht deutlich, was erledigt werden muss, wie ein Projekt angegangen werden sollte und bis zu welcher Deadline das fertige Ergebnis zu erreichen ist.

Personenorientierung

Der zweite Teil konzentriert sich auf die Beziehung und die soziale Komponente. Ein wichtiger Punkt der Personenorientierung ist das Feedback, aber auch das Zuhören bei Schwierigkeiten, das Wertschätzen der Arbeit, ein Lob bei guten Leistungen und die Motivation, weiterzumachen.

Die offene Frage lautet: Wann ist welches Verhalten angebracht? Um diese zu beantworten, entwickelten Hersey und Blanchard das Konzept der Reifegrade. Demnach können Mitarbeiter in zwei Aspekten sowohl reif als auch unreif sein: Auf einer sachlichen Ebene und auf einer psychologischen Ebene.

Sachliche Reife beschreibt dabei die Fähigkeit und Kompetenz, eine übertragene Aufgabe zu erledigen. Auf der anderen Seite – der psychologischen Reife – steht die Einstellung eines Mitarbeiters, seine Motivation, die Arbeit auch wirklich zu erledigen, sich einzubringen und dabei erfolgreich zu sein.

Abhängig vom Reifegrad eines Mitarbeiters lässt sich ein Führungsstil ableiten, der für die Situation die besten Aussichten auf eine erfolgreiche Mitarbeiterführung bringt. Auf den Kombinationen ergeben sich dabei vier Strategien und Empfehlungen des situativen Führungsstils, die wie Stufen aufgebaut sind:

1. Dirigieren – sehr geringer Reifegrad

Fehlt es einem Mitarbeiter sowohl am nötigen Fachwissen als auch an der Motivation, empfiehlt der situative Führungsstil eine hohe Aufgabenorientierung und nur geringe Personenorientierung. Kurz gesagt: Vorgesetzte müssen möglichst genaue und detaillierte Vorgaben machen und ihre Erwartungen kommunizieren, damit ein Mitarbeiter ganz genau weiß, was er zu tun hat. Wichtig ist dabei die anschließende Kontrolle, um zu sehen, ob auch wirklich die erwarteten Leistungen erbracht wurden.

2. Überzeugen – mittlerer Reifegrad

Bei einem etwas höheren Reifegrad, sollte zur hohen Aufgabenorientierung verstärkt auf Personenorientierung geachtet werden. Es bleiben also die Anweisungen und Entscheidungen des Vorgesetzten erhalten, hinzu kommt aber auch die Unterstützung und Möglichkeit, Fragen zu stellen. Zusätzlich sollten Mitarbeiter in dieser Phase in Entscheidungen mit einbezogen werden, um mehr Einblicke zu erhalten.

3. Teilhaben – höherer Reifegrad

Diese Stufe ist erreicht, wenn Mitarbeiter zwar alle wichtigen Fähigkeiten mitbringen, sich aber noch nicht wirklich trauen, Aufgaben vollkommen selbstständig anzugehen. Ebenso ist möglich, dass Arbeitnehmer sich trotz vorhandener Kompetenzen bei Aufgaben schwer tun und unnötige Fehler machen. Ist dies der Fall, sollten Vorgesetzte in erster Linie beratend zur Seite stehen und auf den persönlichen Kontakt achten. Chefs sollten hier nicht mehr vorgeben, was zu tun ist, sondern Mitarbeitern zur Seite stehen und diese dazu ermutigen, eigenverantwortlich zu denken und Entscheidungen zu treffen.

4. Delegieren – sehr hoher Reifegrad

Die höchste und letzte Stufe: Bringt ein Mitarbeiter alle nötigen Fähigkeiten, die richtige Motivation und Einstellung mit, um seine Aufgaben selbstständig zu erledigen, braucht ein Vorgesetzter kaum noch einzugreifen. Hier ist weder Aufgabenorientierung noch eine große Personenorientierung nötig. Stattdessen kommt es darauf an, Mitarbeitern Freiräume zu gewähren. Wichtig auf dieser Stufe ist nicht nur das Delegieren von Aufgaben, sondern das langfristig Abgeben der damit verbundenen Verantwortung.

Der Reifegrad eines Mitarbeiters kann nicht allgemein bestimmt werden, sondern ist immer an eine spezifische Aufgabe gekoppelt. So kann beispielsweise bereits ein sehr hoher Reifegrad beim Erstellen von Kundenpräsentationen vorliegen. Im Bereich des Marketing ist der gleiche Mitarbeiter aber noch äußerst unsicher in seinen Fähigkeiten und somit erst in einem sehr niedrigen Reifegrad.

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Vorteile und Kritik an der situativen Führung

Vorteil eines situativen Führungsstils ist vor allem die individuelle Berücksichtigung der verschiedenen Situationen und Personen innerhalb eines Teams. Bei vielen verschiedenen Kollegen profitiert nicht jeder gleichermaßen von einem einheitlichen Führungsstil. Der eine braucht klare Ansagen, andere mehr Freiheiten und selbstständiges Handeln. Wollen Führungskräfte das gesamte Team bei Bestleistungen unterstützen, kann ein situativer Führungsstil die Lösung sein.

Auf der anderen Seite gibt es aber auch einige Kritik. Gerade in der Position der Führungskraft lauern einige Risiken, die ein situativer Führungsstil mitbringt. Der Chef muss richtig erkennen und zuordnen, in welchem Reifegrad sich jeder einzelne Mitarbeiter befindet, um darauf eingehen zu können.

Dabei können sich Fehler einschleichen, die dazu führen, dass Mitarbeiter mit einem unpassenden Führungsverhalten konfrontiert werden. Zusätzlich sind Reifegrade keine Konstante, sondern verändern sich durch Erfahrung und Training – auch das muss der Vorgesetzte in seinem Verhalten widerspiegeln. Besonders schwierig: Um der situativen Führung gerecht zu werden, muss ein Vorgesetzter sich gemäß der Situation anpassen, also verschiedene Führungsstile beherrschen. Das fällt vielen Führungskräften schwer.

Auf wissenschaftlicher Ebene wird kritisiert, dass sich die Behauptungen von Hersey und Blanchard kaum überprüfen lassen. Nichtsdestotrotz kann der situative Führungsstil die wichtige Erkenntnis liefern, dass Mitarbeiter einzeln betrachtet und entsprechend gefördert werden sollten.

Situatives Verhalten und verschiedene Führungsstile

Der situative Führungsstil bezeichnet eine eigeneständige Führungsmethode, setzt sich aber aus diversen anderen Führungsstilen zusammen. Das bedeutet auch: Wollen Vorgesetzte situativ führen, müssen sie Elemente aus verschiedenen Stilen verinnerlichen und umsetzen können. Um Ihnen dabei zu helfen, stellen wir Ihnen drei klassische Typen vor, die Sie für Ihre situative Führungsarbeit nutzen können:

Autoritärer Führungsstil

Hierbei führt der Vorgesetzte mit genauen Vorgaben ein strenges Regiment. Da dieser Führungsstil kaum mehr zu modernen Unternehmen passt – ebenso wie ein despotischer Führungsstil – wird auch nicht von Führungskraft oder gar Leadership gesprochen. Demokratische Mitbestimmung findet nicht statt, Eigeninitiative wird erstickt. Dennoch hat der autoritäre Führungsstil seine Berechtigung. In straff hierarchischen Organisationen und Behörden, bei denen es um Befehlshaber und Befehlsempfänger geht, etwa bei der Polizei, Feuerwehr oder Bundeswehr. Notfälle erfordern schnelle Entscheidungen und klare Zuständigkeiten. Würde erst einmal ein dreistündiges Meeting mit basisdemokratischen Abstimmungen stattfinden, wäre das Kind bereits in den Brunnen gefallen.

Laissez-faire-Führungsstil

Das krasse Gegenteil davon ist der Laissez-faire-Führungsstil, bei dem der Chef die Zügel locker lässt und seinen Mitarbeitern große Freiräume eröffnet. Wörtlich übersetzt heißt Laissez-faire „machen lassen“ – im Extremfall bestimmen die Mitarbeiter also selbst, wann sie an welchen Aufgaben arbeiten. Am Ende werden dem Chef die Ergebnisse mitgeteilt. So ein Führungsstil setzt natürlich großes Vertrauen voraus. Geeignet ist so ein Führungsverhalten (oder eher die Abwesenheit von Führung) für sehr selbständige Teams und vor allem selbständige Persönlichkeiten. Die finden sich beispielsweise in der Kreativbranche, wo sich viele Mitarbeiter ungerne in ein Korsett mit engen Vorgaben pressen lassen und die lockere Atmosphäre genießen. Das funktioniert allerdings nur solange wie die notwendige (Selbst-)Disziplin aufgebracht wird.

Kooperativer Führungsstil

Zwischen diesen beiden Extremen ist der kooperative Führungsstil anzusiedeln, bei dem sich Führungskraft und Mitarbeiter mit gegenseitigem Respekt auf Augenhöhe begegnen. Im Gegensatz zum erstgenannten Führungsstil sind die Mitarbeiter keine reinen Befehlsempfänger, sondern sie haben am Entscheidungsprozess teil. Idealerweise finden Besprechungen im Team statt und der beste Vorschlag gewinnt. Diese regen Diskussionen erlauben es auch, dem Chef mal zu widersprechen und eigene Vorschläge einzubringen – was absolut erwünscht ist. Das fördert wiederum die Selbständigkeit und Motivation. Der kooperative Führungsstil wird auch als demokratischer Führungsstil bezeichnet. Nachteilig daran sind die mitunter langatmigen Diskussionen, die zeitraubend sein können.

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[Bildnachweis: Jiw Ingka by Shutterstock.com]

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Situativer Führungsstil: Definition, Vorteile, Kritik + 4 Stufen der Führung

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Ein situativer Führungsstil sieht vor, dass Vorgesetzte auf die individuelle Situation der Mitarbeiter eingehen ➠ Wie das funktioniert...

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Die Berücksichtigung der DISG-Typen in der Kommunikation kann erheblich dazu beitragen, effektiver zu interagieren und Missverständnisse zu vermeiden. Hier sind einige Tipps, wie man die verschiedenen DISG-Typen in der Kommunikation berücksichtigen kann:

1. Dominanter Typ (D):

Kommunikationsstil: Direkt, klar und ergebnisorientiert.

Tipps: Kommen Sie schnell auf den Punkt, vermeiden Sie unnötige Details, zeigen Sie Entschlossenheit und bieten Sie Herausforderungen an.

Nicht machen: Zeit verschwenden, Unsicherheit oder Zögern zeigen.

2. Initiativer Typ (I):

Kommunikationsstil: Offen, enthusiastisch und gesellig.

Tipps: Seien Sie freundlich und offen, verwenden Sie positive Sprache, erlauben Sie Raum für Kreativität und Ideen, und geben Sie Anerkennung.

Nicht machen: Zu formell oder distanziert sein, negative oder kritische Kommunikation ohne Anerkennung.

3. Stetiger Typ (S):

Kommunikationsstil: Ruhig, geduldig und unterstützend.

Tipps: Seien Sie freundlich und geduldig, bieten Sie Sicherheit und Unterstützung, hören Sie aktiv zu und zeigen Sie Verständnis.

Nicht machen: Zu hastig oder fordernd sein, Druck ausüben oder plötzliche Veränderungen einführen.

4. Gewissenhafter Typ (G):

Kommunikationsstil: Detailliert, präzise und analytisch.

Tipps: Bereiten Sie sich gut vor, bieten Sie Fakten und Daten an, seien Sie gründlich und strukturiert, und geben Sie klare Anweisungen.

Nicht machen: Unklare oder unstrukturierte Kommunikation, spontane oder unüberlegte Entscheidungen.

Durch die Anpassung Ihres Kommunikationsstils an den jeweiligen DISG-Typ können Sie effektiver kommunizieren und eine bessere Zusammenarbeit fördern.

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Die Unterscheidung zwischen Sachebene und Beziehungsebene in der Kommunikation geht auf den Kommunikationswissenschaftler Paul Watzlawick zurück und bezieht sich auf zwei gleichzeitig ablaufende Ebenen in Gesprächen:

1. Sachebene: Auf dieser Ebene wird der eigentliche Inhalt der Kommunikation vermittelt. Es geht um Fakten, Informationen, Meinungen und die eigentlichen Themen, die besprochen werden.

2. Beziehungsebene: Diese Ebene beschreibt, wie die Parteien miteinander interagieren, wie sie zueinander stehen und wie sie sich gegenseitig wahrnehmen. Es geht um die Art und Weise, wie die Kommunikation durch den Beziehungshintergrund geprägt ist, z.B. ob sie von Respekt, Vertrauen, Autorität oder Sympathie geprägt ist.

Die Bedeutung der Sachebene vor der Beziehungsebene in der Kommunikation bedeutet, dass der eigentliche Inhalt des Gesprächs (Sachebene) in den meisten Situationen Vorrang vor der Art und Weise hat, wie die Beteiligten miteinander interagieren (Beziehungsebene). Das heißt, dass die Verständigung über den Inhalt zunächst geklärt werden sollte, bevor auf die Beziehungsebene eingegangen wird.

Wenn die Beziehungsebene jedoch stark gestört ist oder wenn es um persönliche Anliegen geht, kann es notwendig sein, die Beziehungsebene vorübergehend vor die Sachebene zu stellen, um Missverständnisse oder Konflikte zu lösen.

3.5

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Botenstoffe und ihre Funktionen

Botenstoffe, auch Neurotransmitter genannt, sind chemische Substanzen, die Signale zwischen Nervenzellen (Neuronen) im Gehirn und im gesamten Nervensystem übertragen.

Hier sind kurze Erläuterungen zu vier wichtigen Botenstoffen: Serotonin, Dopamin, Noradrenalin und Cortisol.

Serotonin

Funktion: Serotonin spielt eine Schlüsselrolle bei der Regulierung von Stimmung, Schlaf, Appetit und Verdauung.

Wirkung:

Stimmung: Stabilisiert die Stimmung, fördert Wohlbefinden und Glücksgefühle.

Schlaf: Reguliert den Schlaf-Wach-Rhythmus und beeinflusst den Schlafzyklus.

Appetit: Beeinflusst das Hungergefühl und die Verdauung.

Dopamin

Funktion: Dopamin ist entscheidend für das Belohnungs- und Vergnügungssystem des Gehirns und beeinflusst Motivation und motorische Funktionen.

Wirkung:

Belohnung: Fördert das Gefühl von Vergnügen und Belohnung.

Motivation: Erhöht die Motivation und Antriebskraft.

Motorik: Unterstützt die Koordination und

Bewegungssteuerung.

Noradrenalin (Norepinephrin)

Funktion: Noradrenalin wirkt als Stresshormon und Neurotransmitter, der die Aufmerksamkeit und Reaktionsfähigkeit steigert.

Wirkung:

Aufmerksamkeit: Erhöht die Wachsamkeit und Konzentration.

Stressreaktion: Aktiviert die "Kampf-oder-Flucht"-Reaktion, erhöht Herzfrequenz und Blutdruck.

Stimmung: Beeinflusst die Stimmung und Energielevel.

Cortisol

Funktion: Cortisol ist ein Stresshormon, das bei der Bewältigung von Stress hilft und zahlreiche Körperfunktionen reguliert.

Wirkung:

Stressbewältigung: Hilft bei der Anpassung an Stress und erhöht die Energiebereitstellung.

Entzündungshemmung: Reduziert Entzündungen im Körper.

Blutzucker: Reguliert den Blutzuckerspiegel, indem es die Glukoseproduktion in der Leber erhöht.

Fazit für die Führung:

Diese Botenstoffe sind essenziell für das reibungslose Funktionieren des Körpers und des Gehirns.

Ein Ungleichgewicht kann zu verschiedenen psychischen und physischen Gesundheitsproblemen führen, daher ist ihr ausgewogenes Vorhandensein entscheidend für Wohlbefinden und Leistungsfähigkeit.

Als Führungskraft können Sie durch verschiedene Maßnahmen das Wohlbefinden Ihrer Mitarbeiter steigern und somit die Produktion von Serotonin und Dopamin fördern.

Hier sind einige Ansätze:

Förderung von Serotonin

1. Positive Arbeitsumgebung schaffen

Beschreibung: Eine unterstützende, respektvolle und angenehme Arbeitsatmosphäre kann das allgemeine Wohlbefinden verbessern.

Maßnahmen: Freundliche Kommunikation, Konflikte konstruktiv lösen, ein offenes Ohr für Sorgen haben.

2. Anerkennung und Lob

Beschreibung: Anerkennung für gute Arbeit und regelmäßiges Lob können das Selbstwertgefühl der Mitarbeiter steigern.

Maßnahmen: Öffentliche Anerkennung, persönliche Dankesworte, Belohnungssysteme.

3. Erholungszeiten und Pausen

Beschreibung: Regelmäßige Pausen und ausreichende Erholungszeiten sind wichtig für die psychische Gesundheit.

Maßnahmen: Ermutigung zu regelmäßigen Pausen, Einhaltung von Arbeitszeitregelungen, Förderung von Urlaub.

4. Förderung eines gesunden Lebensstils

Beschreibung: Körperliche Aktivität und gesunde Ernährung können das Serotoninniveau positiv beeinflussen.

Maßnahmen: Gesundheitsprogramme, Zugang zu gesunden Snacks, Unterstützung sportlicher Aktivitäten.

Förderung von Dopamin

1. Motivierende Ziele und Herausforderungen

Beschreibung: Herausfordernde, aber erreichbare Ziele können das Dopamin-Niveau steigern.

Maßnahmen: Setzen klarer, erreichbarer Ziele, regelmäßiges Feedback und Fortschrittsbewertungen.

2. Anerkennung von Leistungen

Beschreibung: Das Feiern von Erfolgen und das Anerkennen von Leistungen kann die Motivation und das Dopamin-Niveau erhöhen.

Maßnahmen: Belohnungen, Auszeichnungen, öffentliche Anerkennung von Erfolgen.

3. Autonomie und Eigenverantwortung

Beschreibung: Eigenverantwortliches Arbeiten und Autonomie fördern das Gefühl von Kontrolle und Zufriedenheit.

Maßnahmen: Delegieren von Verantwortung, Vertrauensvorschuss, Freiräume bei der Arbeitsgestaltung.

4. Förderung von Kreativität und Innovation

Beschreibung: Kreative Aufgaben und innovative Projekte können das Dopamin-Niveau anregen.

Maßnahmen: Brainstorming-Sitzungen, Ermutigung zu neuen Ideen, Unterstützung bei der Umsetzung von Innovationen.

Fazit für die Führung:

Indem Sie eine positive, unterstützende und motivierende Arbeitsumgebung schaffen, können Sie das Wohlbefinden Ihrer Mitarbeiter steigern und die Produktion von Serotonin und Dopamin fördern. Dies führt zu zufriedeneren, engagierteren und produktiveren Mitarbeitern.

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Motivation ist in der Psychologie auf das Engste mit dem Begriff Motiv verbunden. Was aber genau sind Motive? Welche Merkmale haben sie? Dieses Kapitel fasst die Psychologie und Forschung dazu kompakt zusammen. Es gibt eine Definition und zeigt die wesentlichen Eigenschaften in einer Übersicht. …

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Leadership Development

Neurosoziale Führung: Führen mit Köpfchen!

Ich habe einmal einen neuen Vorstand erlebt. Er war für den Bereich IT verantwortlich und kam von einem anderen Unternehmen und aus einem anderen Land. Kurz nach seinem Dienstantritt erklärte er allen 2.500 Mitarbeitenden in einer virtuellen Townhall seine Strategie. Dabei erwähnte er eher beiläufig, wer bereits länger als 5 Jahre in diesem Bereich arbeite, der sei wohl „betriebsblind" und den brauche er nicht bei der vorgesehenen Transformation.

Es wäre gut gewesen, der Vorstand hätte sich bewusst gemacht, dass Menschen im Arbeitskontext zwei Dinge hassen wie die Pest:

1. Das Gefühl, ausgegrenzt zu werden.

2. Fehlende Orientierung und Klarheit, wie sie einen Beitrag zum Gesamterfolg leisten können.

Wenn Menschen sich isoliert oder ausgegrenzt fühlen, dann wird mit dem Anterioren cingulären Cortex (ACC) genau die gleiche Gehirnregion aktiviert wie bei körperlichem Schmerz. Denn Isolation war in der Menschheitsgeschichte oft gleichbedeutend mit Hunger und existenzieller Not.

Der IT-Vorstand hatte mit seiner Bemerkung, er brauche niemanden, der länger als 5 Jahre im Unternehmen arbeitet, 1.500 Zuhörern eine kollektive Ohrfeige gegeben. Und so hatten diese sich auch gefühlt.

Kein Wunder, dass es ihm in der Folge nicht gelang, die Mitarbeitenden hinter seine
Strategie zu bringen und er nach einigen Jahren erfolglos aufgab.

80% des Erfolges im Wirtschaftsleben kann durch soziale Dynamiken erklärt werden

Menschen sind soziale Wesen. Wir sind es seit Urgedenken gewohnt, in Sippen zu leben. Und so ist es unser größtes Bedürfnis, einer „Sippe", also einer starken Gemeinschaft anzugehören und uns als wertvolles Mitglied dieser Gemeinschaft zu fühlen.

Ist die Stimmung gut und fühlt sich jede Person wertgeschätzt, ist auch die Gruppe motiviert, Konflikte werden offen angesprochen, gemeinsam Lösungen gesucht und umgesetzt.

Ist die Stimmung schlecht und es herrscht Sorge oder Misstrauen, ist die Gruppe unsicher, Konflikte werden unter den Tisch gekehrt, die Mitglieder verhalten sich abwartend und passiv.

Menschen in Führungsrollen kommt eine exponierte Rolle dabei zu, solche sozialen Dynamiken zu beeinflussen. Schon immer waren es die Leitfiguren oben in der Hierarchie, welche die Ressourcen und Aufgaben verteilt haben. Deshalb orientieren sich Mitarbeitende stark an ihren Führungspersonen - und deshalb hat deren Verhalten einen unmittelbaren Einfluss auf das Befinden der Mitarbeitenden.

Haben Sie im Zusammenhang mit Führung oder Strategieumsetzung schon mal über Neurotransmitter gesprochen?

Üblicherweise spricht man über Hormone, wenn sich das Gespräch um die Pubertät oder eine Schilddrüsenfunktionsstörung dreht. Doch auch, wenn wir andere Menschen als aktive Unterstützer unserer Ideen und Ziele gewinnen wollen, spielen Hormone eine zentrale Rolle.

Der Begriff „Hormon" kommt aus dem Altgriechischen hormān und bedeutet „antreiben/erregen". Hormone sind biochemische Botenstoffe, die als Signalstoffe spezifische Wirkungen und Regulationsfunktionen in Gang setzen. Sie steuern nicht nur unseren Körper, sondern auch unsere Emotionen, unsere Wahrnehmung und unser Denken.

Führung ist Kopfsache

Keine Führungskraft kann allein ihre Geschäftsziele erreichen. Sonst wäre sie nicht Führungskraft und hätte Mitarbeitende, die bei der Zielerreichung unterstützen sollen. Wer ein leistungsstarkes Team formen und gute Ergebnisse erzielen möchte, für den spielen Botenstoffe (Neurotransmitter) im Gehirn eine besondere Rolle. Diese Substanzen sorgen am synaptischen Spalt für die Informationsübertragung zwischen den Gehirnzellen. Das Faszinierende ist, dass die Regulation der Neurotransmitter davon abhängt, wie Menschen ihr Umfeld wahrnehmen und interpretieren.

Warum Neurotransmitter ein Führungsinstrument sind

Vier Substanzen prägen besonders die Vitalität und mentale Leistungsstärke der Individuen und in der Kombination auch des Teams. Sie haben einen starken Einfluss auf unseren physischen und psychischen Zustand:

Führung ist vor allem die Fähigkeit, Menschen zu bewegen, die Wege zu gehen,
die für den Erfolg des Unternehmens als sinnvoll erachtet werden.
Dabei kann Führung mentale Trigger bewusst einsetzen, um Einzelne und Teams in entscheidenden Momenten zu motivieren.

Die Wahrnehmung beeinflusst unsere Gedanken und Gefühle

Dazu muss man sich bewusst machen, wie Neurotransmitter wirken. Die Neuroampel ist hierzu ein hilfreiches Führungsinstrument. Man kann Sie in Team- oder Projektmeetings als Check-In nutzen, um zu verstehen, in welchem Zustand eine Gruppe gerade ist.

Die Neurampel misst, ob Mitglieder eines Teams sich gerade in einem „grünen", „gelben" oder „roten" Zustand befinden.

„Grün" steht für Serotonin und Dopamin. Diese beiden Botenstoffe erzeugen einen Zustand dauerhafter Leistungsfähigkeit.

Bei einem Check-In mit der Neuroampel werden Team-Mitglieder gebeten, ihr aktuelles Befinden im Hinblick auf vorgegebene Aussagen auf einer Skala von 0 (überhaupt nicht) bis 10 (voll und ganz) einzuschätzen.

Die entsprechende Aussage zum Botenstoff „Serotonin" lautet beispielsweise: „Ich fühle mich gerade energiegeladen und wertgeschätzt".

Um den Dopamin-Faktor zu ermitteln, eignet sich ein Satz wie: „Ich habe gerade das Gefühl, auf einem guten Weg zu sein".

In Hinblick auf Noradrenalin kann die Check-In-Frage lauten: „Ich bin positiv aufgeregt und gespannt".

Im Bezug auf das Langzeitstress-Hormon Cortisol kann man die Frage stellen „Ich fühle mich im Kampf- und Überlebensmodus".

Man kann die Mitglieder einer Gruppe zunächst anonym abstimmen lassen und dann jedes Mitglied einladen, kurz seinen Zustand zu kommentieren. So erhält man in einer Führungsrolle wichtige Informationen, was die einzelnen Kolleg:innen gerade bewegt und ob sie sich insgesamt in einem guten Zustand befinden.

Ist der Cortisol-Level hoch gilt das Motto: Störung hat Vorrang. Niemand lässt sich auf ein neues Thema ein, wenn man sich gerade im Überlebensmodus befindet. Oft reicht es allerdings, wenn man ausspricht, was einen gerade belastet. Allein die Aufmerksamkeit und das Mitgefühl der Kolleg:innen ist dann oft schon eine große Stütze.

Unten sind zwei Personen in unterschiedlichen kognitiven Zuständen abgebildet. Die rechte Person leidet unter Dauerstress. Hier herrscht Alarm im Kopf. Die Person fühlt sich alleingelassen und hat Angst zu versagen. Manche Situation kann diese Person lösen, aber selbst viele einfache Tätigkeiten kommen ihr jetzt herausfordernd vor.

Die linke Person ist in einem guten, vitalen Zustand. Sie kann sich gerade auf sinnvolle Ziele und Aktivitäten konzentrieren. Sie fühlt sich ihren Aufgaben gewachsen, kann ihre Wahrnehmungen stimmig einordnen und erlebt im Berufsalltag Situationen, die ihr Freude bereiten. Sie hat den Eindruck, Schritt für Schritt einem erstrebenswerten Ziel näherzukommen.

Gutes Leadership aktiviert die Neugierde

Kündigt sich eine Veränderung an, wird bei Mitarbeitern stets beides aktiviert: Die Neugierde und die Angst. Als Führungskraft sollte man beachten, dass dies zwei Aspekte ein und desselben Systems darstellen. Da der Mensch ein Gewohnheitstier ist, neigt er dazu, Veränderungen intuitiv als bedrohlich einzustufen. Wenn aber Führungskräfte in der Lage sind, Neugierde zu wecken und Chancen aufzuzeigen, werden die Mitarbeiter motiviert.

Neugierde ist der entscheidende Faktor: Dopamin - das Belohnungshormon - ist der Neurotransmitter, der ausgeschüttet wird, wenn wir neugierig sind. Gutes Leadership macht neugierig, denn es trägt dazu bei, dass die Mitarbeitenden in einem ausgeglichenen mentalen Zustand und somit maximal leistungsfähig sind. Mit Freude und ohne auszubrennen.

Die Wahrnehmung und Interpretation von Umweltdaten bestimmt über die Neurochemie unser Lebensgefühl und die geistige Leistungsfähigkeit. Im Zeitablauf entstehen in den Köpfen er Menschen riesige Datenautobahnen. Sie ermöglichen es, dass nicht alles, was auf uns einströmt, auch in unser Bewusstsein gelangt. Unbewusste Verhaltensweisen ermöglichen es uns, Routinen effizient zu erledigen. Aber sie erfordern eben auch bewusste Veränderungsstrategien.

Neue Wege in der geistigen Datenverarbeitung verankern

Um Mitarbeiter neugierig auf Veränderungen zu machen und sie zu überzeugen, neue Wege zu gehen, müssen Führungskräfte die „Nebenstraßen" ausbauen. Worauf wir unsere selektive Wahrnehmung lenken, spielt bei der Datenverarbeitung eine entscheidende Rolle. Wir können die Interpretation unserer Sinneseindrücke verbessern, indem wir unsere Erfahrungen reflektieren, die Gedanken sortieren und uns auf das konzentrieren, was uns konstruktiv weiterbringt.

Leadership bedeutet auch, in dieser Richtung Vorbild zu sein. Führungskräfte sollten sich immer wieder bewusst machen, wofür sie stehen und welche Signale sie aussenden, wenn Veränderungen anstehen.

Daraus ergibt sich ein anderes Verhalten, insbesondere auch die Art, wie wir mit anderen Menschen umgehen und kommunizieren. Gehirne sind trainierbar. Vorgesetzten kann es gelingen, dass Mitarbeiter flexibler im Denken werden und leichter bereit sind, neue Wege zu gehen.
Neurosoziale Führung bietet dabei konkrete Instrumente, um in den „Momenten der Wahrheit" für einen grünen, leistungsstarken Zustand im Team zu sorgen.

Die Grundlagen neurosozialer Führung sind in folgendem Buch beschrieben: EXPEDITION ZUKUNFT - Wie wir den Zufall nutzen können, um Ungewissheit und Komplexität zu meistern.

Kompakt und anschaulich erfahren Sie:

Neurowissenschaftliche Erkenntnisse für Menschen in Führungspositionen

Zwölf typische Denkfehler, die man in einer Führungsrolle kennen muss

Ansätze zur Entwicklung einer agilen Organisation

Bestandteile eines mentalen Navigationssystems, um kollektivem Denken eine gemeinsame Richtung zu geben.

Interviews mit dem Nobelpreisträger Muhammad Yunnus und dem Wirtschaftsphilosophen und Bestseller-Autor Nassim Nicholas Taleb („Antifragilität" und „Der Schwarze Schwan")

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Neurosoziale Führung | MLI Leadership Intitut

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Neurosoziale Führung: Was ist das? ✓ Alles zur Methode für leistungsstarke, resiliente Teams und Gemeinschaften ➔ Jetzt Beratungsgespräch vereinbaren

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Was ist ein Motiv in der Psychologie?

Ein Motiv ist in der Psychologie ein Beweggrund für menschliches Verhalten, der eine positive emotionale Konsequenz mit sich bringt. Häufig werden die Begriffe Bedürfnis, Drang, Trieb oder Streben synonym verwendet.

Kurz gesagt ist ein Motiv ein Grund, etwas zu tun.

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Egal, ob Sie Ihr Gehalt verhandeln, in Vertragsverhandlungen mit Kunden stecken, mit Auftraggebern über Zusatzanforderungen im Projekt diskutieren, eine Immobilie kaufen oder mit Ihrer Familie über den nächsten Urlaubsort abstimmen möchten – das Harvard-Konzept hilft Ihnen weiter und schafft Win-Win-Situationen.

Was ist das Harvard-Konzept?

Das Harvard-Konzept ist eine Vorgehensweise des sachbezogenen Verhandelns. Seltener wird sie auch als Harvard-Methode, Harvard-Ansatz, Harvard-Prinzip, Harvard-Modell oder Harvard-Technik bezeichnet. Längst hat sich das Harvard-Konzept als das Standard-Modell schlechthin für erfolgreiche Verhandlungsführung und Konfliktlösung etabliert. Das Beste am Harvard-Konzept: Beide Konfliktparteien haben etwas davon, denn das Ziel ist eine konstruktive Einigung, eine Win-Win-Situation – ganz ohne faule Kompromisse. Konflikte, die nur mit zufriedenen Beteiligten enden – wer will das nicht?

Die Prinzipien des Harvard-Konzepts formulierte der US-amerikanische Jurist Roger Fisher 1981 in seinem mit William Ury und Bruce Patton publizierten Buch „Getting to Yes“. Auf dem deutschsprachigen Markt erschien das Werk unter dem Titel „Das Harvard-Konzept“. Gegenstand war das Harvard Negotiation Project als Teil des „Program on Negotiation“ an der Harvard Law School der Harvard Universität. Im Rahmen dieses Verhandlungsprogramms wurde das Harvard-Konzept als interessenorientierte, konstruktive und friedliche Konfliktlösungsstrategie entwickelt.

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14.06.2022 - Fachartikel

Egal, ob Sie Ihr Gehalt verhandeln, in Vertragsverhandlungen mit Kunden stecken, mit Auftraggebern über Zusatzanforderungen im Projekt diskutieren, eine Immobilie kaufen oder mit Ihrer Familie über den nächsten Urlaubsort abstimmen möchten - das Harvard-Konzept hilft Ihnen weiter und schafft Win-Win-Situationen. Erfahren Sie hier, wie das Harvard-Konzept als Verhandlungs-, Konfliktlösungs- und Konflikt-Management-Strategie funktioniert und wie Sie sie anwenden.

Das Harvard-Konzept ist eine Vorgehensweise des sachbezogenen Verhandelns. Seltener wird sie auch als Harvard-Methode, Harvard-Ansatz, Harvard-Prinzip, Harvard-Modell oder Harvard-Technik bezeichnet. Längst hat sich das Harvard-Konzept als das Standard-Modell schlechthin für erfolgreiche Verhandlungsführung und Konfliktlösung etabliert. Das Beste am Harvard-Konzept: Beide Konfliktparteien haben etwas davon, denn das Ziel ist eine konstruktive Einigung, eine Win-Win-Situation - ganz ohne faule Kompromisse. Konflikte, die nur mit zufriedenen Beteiligten enden - wer will das nicht?

Die Prinzipien des Harvard-Konzepts formulierte der US-amerikanische Jurist Roger Fisher 1981 in seinem mit William Ury und Bruce Patton publizierten Buch „Getting to Yes". Auf dem deutschsprachigen Markt erschien das Werk unter dem Titel „Das Harvard-Konzept". Gegenstand war das Harvard Negotiation Project als Teil des „Program on Negotiation" an der Harvard Law School der Harvard Universität. Im Rahmen dieses Verhandlungsprogramms wurde das Harvard-Konzept als interessenorientierte, konstruktive und friedliche Konfliktlösungsstrategie entwickelt.

Streitfragen werden im Rahmen des Harvard-Konzepts nach Bedeutung und Sachgehalt entschieden. Ziel ist es herauszufinden, wie eine Differenz effizient und konstruktiv aufgelöst werden kann. Gefeilscht wird dabei nicht. Keine der beiden Konfliktparteien soll in eine Bittsteller-Position gedrängt werden. Die Methode folgt vier Grundprinzipien, die auch als die vier Säulen des Harvard-Konzepts bezeichnet werden.

1. Sachbezogen diskutieren

2. Interessen fokussieren

3. Entscheidungsoptionen entwickeln

4. Objektive Entscheidungskriterien anlegen

Im Sinne des Harvard-Konzepts gilt es, ähnlich wie beim Eisberg-Modell in der Kommunikation, persönliche Beziehungen und die sachlich-inhaltliche Ebene des Diskussionsgegenstands strikt zu trennen. Geschieht das nicht, kann es leicht vorkommen, dass eine sachliche Feststellung oder Aussage durch Partei A von Partei B als Beleidigung aufgefasst wird. Die persönlichen Beziehungen müssen nach dem Harvard-Konzept zunächst neutralisiert oder ausgeblendet werden, damit eine sachgerechte Verhandlung überhaupt erst möglich ist.

Folgende Aspekte helfen Ihnen dabei:

Der Mensch gegenüber ist weder Ihr Freund noch Ihr Feind. Er ist ein wichtiger Partner bei Ihrer Problemlösung, da ein Ergebnis nur unter Beteiligung beider Seiten entstehen kann. Teilen Sie Ihrem Verhandlungspartner ruhig mit, dass Sie überzeugt sind, dass Sie ihn oder sie für die richtige Person halten, um zu einer für beide Seiten fairen Lösung zu gelangen.

Anschuldigungen oder Aufzeigen subjektiv empfundener Verfehlungen des Gegenübers führen zur Verhärtung der Fronten, sind kontraproduktiv und haben keinen Platz.

Artikulieren Sie durchaus Ihre Emotionen und Probleme, ohne jedoch die Schuldfrage dabei zu stellen.

Benennen Sie die inhaltlichen Punkte/Sachprobleme klar und wertungsfrei.

Formulieren Sie Ihre Forderungen und begründen Sie sie nachvollziehbar.

Räumen Sie Ihrem Verhandlungspartner Raum ein, seine Anliegen ebenso frei und begründet vorzutragen. Fühlt sich Ihr Gegenüber verstanden, ist er auch umso gewillter, Ihren Anliegen Aufmerksamkeit zu schenken.

Hören Sie zu und zeigen Sie Empathie mit der Position und den Schilderungen des Gegenübers.

Führen Sie die Diskussion immer wieder zurück zu den Sachthemen.

Tipp

Bei Ihrem Gegenüber verursachen Sie mit dieser Strategie eine kognitive Dissonanz: In der Sache widerspricht Ihr Verhandlungspartner Ihnen, andererseits spürt Ihr Gegenüber menschlichen Respekt, Sympathie und Vertrauen. Dieser Widerspruch wird dafür sorgen, dass Ihr Gegenüber eher geneigt ist, Ihnen entgegenzukommen und auch Zugeständnisse in der Sachfrage zuzulassen.

Hinter jeder Forderung steht ein Interesse. Die Forderungen sind nach dem Harvard-Konzept nicht entscheidend. Vielmehr sollten Sie sich auf Ihre eigenen Interessen und die Interessen Ihres Konflikt- oder Verhandlungspartners fokussieren. Reflektieren Sie also zuerst, welche Ihre Interessen sind und fertigen Sie vor der Verhandlung wenn möglich auch eine Liste mit Ihren Interessen an.

Die Harvard-Orange: Interessen statt Positionen

Was aber sind Ihre Interessen? Das ist immer vom konkreten Einzelfall des Konflikts oder der Verhandlung abhängig. Interessen können grundsätzlich sein:

Wünsche

Gier

Ängste

Befürchtungen

Sorgen

Die Frage ist also nicht „Was fordern wir/die andere Seite?", sondern „ Warum fordern wir/die andere Seite das? ".

Beispiel Harvard-Prinzip #2

Legen Sie Ihrem Gegenüber daher nicht nur Ihre Forderung, sondern all Ihre Interessen offen und sachlich dar.

Damit aber nicht genug: Überlegen Sie sich auch bereits vorab, welche Interessen Ihre Gegenseite vertreten könnte. Im Gespräch selbst sollten Sie W-Fragen stellen, um mehr über die Forderungen und die Beweggründe/Interessen der Gegenpartei zu erfahren: „Warum fordern Sie das?" Positiver Nebeneffekt: Ihr Gegenüber wird Ihr Interesse an einer produktiven Lösung des Konflikts wahrnehmen.

Arbeiten Sie nun gemeinsam mit Ihrem Verhandlungspartner. Haben beide Seiten ihre Interessen identifiziert und begründet, können Sie sie in unterschiedliche und gemeinsame Interessen gruppieren und gegeneinander auflisten. Diese Visualisierung im Harvard-Konzept hilft ungemein, da sie Gemeinsamkeiten hervorhebt und dazu anregt, die divergierenden Interessen gezielt zu adressieren. Gut für Ihr Beziehungsmanagement, denn nebenbei fördern Sie so die Zusammenarbeit an gemeinsamen Zielen.

Interessen im Einklang

Eine Entscheidung „Entweder-oder" kennt das Harvard-Konzept nicht. Es schlägt stattdessen eine „Sowohl-als-auch"-Variante vor, indem Sie verschiedene Optionen betrachten und Ihr Verhandlungsziel durch Kreativität und Flexibilität erreichen.

In Prinzip #2 ist bereits der Schlüssel für dieses dritte Prinzip des Harvard-Konzepts enthalten. Denn wenn Sie sich bereits im Vorfeld mit ihren eigenen Zielen und den möglichen Interessen Ihres Gegenübers befasst haben, fällt es ihnen leichter bei konträren Positionen Alternativen zu finden, die die Interessen beider Konflikt- oder Verhandlungsparteien gleichermaßen berücksichtigen.

Fragen Sie hierbei nicht: „Was ist die richtige Lösung?", sondern wählen Sie einen kreativen Ansatz und sammeln Sie zunächst in einem Brainstorming möglichst viele denkbare Optionen und Lösungswege. Die Frage muss also lauten: „ Welche Lösungen wären denkbar? " Die Bedingungen:

Die Lösungswege müssen Interessen beider Parteien bedienen.

Die Lösungswege sollen nicht vorab beurteilt und gewichtet werden.

Die Lösungswege dürfen nicht das eigene Interesse als Ausgangspunkt und alleinigen Fokuspunkt haben.

Nach dem vierten Prinzip des Harvard-Konzepts sollten Sie im Sinne der Fairness objektive Kriterien bei der Entscheidung für einen Lösungsweg heranziehen. Einigen Sie sich gemeinsam auf einen Vorschlag, haben beide beteiligten Parteien das Gefühl, aktiv zur Entscheidungsfindung beigetragen und Ihre eigenen Interessen gewahrt zu haben - die Akzeptanz ist höher.

Unterbreiten Sie Ihrem Gegenüber Ihre nach Prinzip #3 erarbeiteten Vorschläge und diskutieren Sie gemeinsam das Für und Wider der verschiedenen Optionen. Unterbreitet Ihr Gegenüber ebenfalls Vorschläge, können Sie ausloten, wo Sie zu gleichen oder ähnlichen Lösungsansätzen gelangt sind. Messen Sie die verschiedenen Lösungsvorschläge an möglichst objektiven und fairen Kriterien, wie beispielsweise:

Gesetzliche Regelungen

Ethische Normen/Moralische Kriterien

Geltende Qualitätsstandards

Branchenübliche Konventionen

Vergleichsfälle

Marktwert

Kosten

Gegenseitigkeit

Gleichbehandlung/Fairness

Folgende Punkte sind bei der Entscheidungsfindung nach dem Harvard-Konzept außerdem zu beachten:

Die guten Beziehungen beider Verhandlungspartner bleiben erhalten.

Die Inhalte der gewählten Entscheidung müssen praktisch umsetzbar sein.

Beide Seiten verlassen die Verhandlung mindestens mit ihrem Minimalziel. Brauchen beide Partner das Gleiche, wird es fair geteilt.

Die Verhandlung findet zeiteffizient statt. Auf Positionen wird nicht beharrt oder herumgeritten.

Spielt Ihr Verhandlungspartner nicht mit oder finden Sie trotz einer Verhandlung nach den Harvard-Prinzipien nicht beide Verhandlungspartner zum erwünschten Ergebnis, ist das zwar ärgerlich, aber kein unvorhergesehener Fall. Nach dem Harvard-Konzept sollten Sie sich daher bereits vor der Verhandlung mit einem möglichen Scheitern und gangbaren Alternativen befassen: Was können Sie tun, wenn es trotz Harvard-Konzept zu keiner Einigung kommt?

Die Autoren von „Getting to Yes" bezeichnen die Lösung dieser Situation als BATNA, „Best Alternative To a Negotiated Agreement" (Beste Alternativoption, falls es bei einer Verhandlung nicht zu einer Einigung kommt). Wohl dem also, der einen Plan B in der Tasche hat. Haben Sie Ihren Alternativplan vorab überlegt, gibt Ihnen das natürlich auch Sicherheit in der Verhandlung und stärkt Ihre Position und Unabhängigkeit. Je attraktiver Ihre BATNA, desto stärker Ihre Verhandlungsmacht.

Bestimmen Sie Ihre BATNA so konkret wie möglich:

Fertigen Sie hierbei eine Liste mit möglichen Szenarien an.

Entwickeln Sie für beide Seiten Optionen.

Bedenken Sie auch, welche BATNA Ihr Gegenüber definieren könnte.

Sondieren Sie anhand objektiver und realistischer Kriterien, welche Erfolgsaussichten Ihr BATNA hat.

Kennen Sie Ihre BATNA, sollten Sie Ihre Schmerzgrenze danach definieren. Die BATNA dient also als Absicherung, damit Sie nicht versehentlich einer Lösungsoption zustimmen, die schlechter als die eigene BATNA ist. Fragen Sie sich, welches Ergebnis immer noch besser als Ihre BATNA wäre. Droht in einer Verhandlung ein Überschreiten Ihrer Schmerzgrenze in Richtung BATNA, unterbrechen Sie die Verhandlung und erbitten Sie Bedenkzeit.

Bei der Projektron GmbH nutzen wir das Harvard-Konzept in Verhandlungen mit unseren Kunden und Dienstleistern, aber auch zur Lösung von Konflikten, die in der alltäglichen Zusammenarbeit im Projektron-Team unvermeidlich sind.

Ein Beispiel für den Einsatz des Harvard-Konzepts bietet unsere Verhandlung mit einem auf Logistikprozesse spezialisierten Kunden. Vor Beauftragung des Angebotes hat der Kunde um ein Verhandlungsgespräch zum Angebot gebeten. Dabei haben wir über die gegenseitigen Interessen gesprochen:

Aus meiner langen Erfahrung aus Absprachen zu Einigungen sind mir folgende drei Erkenntnisse besonders wichtig:

1. Effektiv bei Absprachen mit den Entscheidern

Das Harvard-Konzept ist besonders effektiv, wenn man mit den Entscheidern spricht, was bei uns meistens die Geschäftsführer der mittelständischen Unternehmen sind. Hier treten die wahren bzw. langfristigen Interessen des Kunden am ehesten zu Tage:

Hinter dem Wunsch, die Software schnell einzuführen verbigt sich oft das Interesse, dass es keine Unruhe im Unternehmen wegen der Einführung einer Zeiterfassung gibt. In diesem Fall ist es aber keine sinnvolle Strategie, die Mitarbeiter schlichtweg zu übergehen. Vielmehr gilt es, durch Konfigurationsworkshops und Schulungen Akzeptanz zu schaffen. Wir haben in einem Unternehmen mit über 500 Mitarbeitern aus diesem Grund mit der Einführung des Urlaubsmanagement-Moduls angefangen. Da die bestehende Lösung im Unternehmen nicht sonderlich beliebt war, haben die Mitarbeiter des Kunden die Einführung unserer Software positiv gesehen. Die Projektplanung wurde erst viele Monate später eingeführt, viel später als ursprünglich geplant. Die Dauer der Einführung spielte nun keine Rolle mehr.

2. Schwierig bei Verhandlungen mit Einkäufern

Nach dem Harvard-Konzept mit Einkäufern zu sprechen, macht meist keinen Sinn, da sie zuvorderst am Preis, den Zahlungsbedingen und den rechtlichen Rahmenbedingen interessiert sind. Hier würde das Verhandeln nach Harvard nur dann nützen, wenn man die Vor- und Nachteilen bestimmter Regelungen in den AGBS, AEBs, VAVs, den eigenen Vertragsunterlagen und ähnlichen juristischen Dokumenten kennt wie seine eigene Westentasche. Dann könnte es passieren, dass der Kunde auf Vertragsstrafen beim Verpassen von Meilensteinen verzichtet, wenn er dafür seine Bedingungen zur Verwendung der Software bei Töchterunternehmen stärker beachtet sieht. Auf solche Ergebnisse kommt man aber nur mit viel Erfahrung in der Materie. Die bloße Kenntnis das Harvard-Konzepts reicht hier nicht, um erfolgreich zu sein.

3. Nicht bei Ausschreibungen anwendbar

Das Harvard-Konzept ist meist nicht bei Ausschreibungen anwendbar, das es gar nicht zum persönlichen Austausch mit dem Kunden kommt. Denkbar wäre eine Verhandlung nach Harvard nur, wenn der Kunde vorher seine Interessen deutlich in den Ausschreibungsunterlagen äußert oder vor der Entscheidung ansprechbar ist. Das passiert leider so gut wie nie, was auch verständlich ist. Der Kunde möchte natürlich nicht, dass sich die potentiellen Dienstleister mit leeren Versprechungen gegenseitig übertreffen. Wir haben hier das Dilemma, das man mit Ausschreibungen zwar Materialien einkaufen kann, nicht aber komplexe Software die individuell angepasst werden muss.

In gleichberechtigten Verhandlungssituationen bietet das Harvard-Konzept Vorteile:

Sie eignet sich hervorragend, um Konflikte strukturiert zu lösen.

Beide Parteien erreichen am Ende einen Verhandlungserfolg.

Die Beziehung beider Verhandlungspartner wird durch die Praxis gestärkt.

Natürlich birgt das Harvard-Konzept Nachteile:

Sie ist komplex und verlangt Übung.

Sie bedarf einiger Vorbereitung und situativer Anpassung auf den konkreten Konfliktfall.

Ist bei einer asymmetrischen Verhandlung eine Seite klar im Vorteil, weil Sie mehr Informationen besitzt oder weniger zu verlieren hat, ist das Harvard-Konzept nicht sinnvoll anwendbar.

Für spontan aufbrandende Konflikte und spontane Streitgespräche im Alltag eignet sich das Harvard-Konzept weniger. Auch zur Lösung von Beschwerdefällen eignet sich das Harvard-Konzept aufgrund der asymmetrischen Ausgangssituation nicht. In diesem Fall wenden wir bei Projektron Beschwerdemanagement nach der EVA3-Methode an.

Dennoch lohnt es sich, sich mit den Harvard-Prinzipien auseinanderzusetzen und die Methoden zu verinnerlichen. Denn Empathie und eine nüchterne, sachbezogene und konstruktive Einstellung werden Ihnen in zahlreichen alltäglichen privaten wie beruflichen Konflikten sehr nützen. Übung macht den Meister: Nehmen Sie sich anstehende Verhandlungen bewusst vor und wenden Sie gezielt Ihr Wissen um die Prinzipien des Harvard-Konzepts an. Sie werden schnell feststellen, dass die Methode nicht nur das Verhandlungsklima positiver gestaltet, sondern auch zum gewünschten Erfolg führt.

Über den Autor

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Harvard-Konzept: So erreichen Sie Win-Win-Situationen in Verhandlungen und Konflikten

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Konfliktsituationen und Verhandlungen erfolgreich meistern: Das Harvard-Konzept schafft Win-Win-Situationen und gute Beziehungen zum Verhandlungspartner.

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Harvard-Konzept erklärt: Wie Sie richtig verhandeln

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Vor 40 Jahren revolutionierten die Wissenschaftler Roger Fisher und William Ury mit ihrem Buch “Getting to Yes” die Verhandlungsforschung. Wie das Konzept funktioniert und wie es sich weiterentwickelt hat.

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Hallo Stanley, anbei nun das Board mit allen relevanten Inhalten für Deine Coachingthemen.

Wie gesagt diese sollten als Denkanstöße (Modelle) gesehen werden, welche deine "wirksame Führung" unterstützen.

Viel Freude beim Umsetzen

Marc Buchholz

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Zusammenfassung

Der Circle of Influence ist Teil eines Konzepts, das besagt, dass es Dinge gibt, die wir kontrollieren können, und solche, über die wir keine Kontrolle haben. Deshalb sollte unser Fokus immer auf den Dingen liegen, auf die wir einen Einfluss haben. In diesem Artikel gehen wir näher auf dieses Konzept ein und erläutern seine Bedeutung für das Projektmanagement.

Was lässt sich aus diesem Modell lernen?

Soviel zur Theorie. Doch inwiefern ist dieses Modell nun hilfreich? Warum ist es wichtig, diese drei Kreise zu kennen und zu verstehen? Genau darauf möchten wir in den folgenden Absätzen näher eingehen.

Stressreduktion

Im Alltag kann es oft vorkommen, dass wir uns von Dingen stressen lassen, die außerhalb unseres Einflussbereiches im “Circle of Concern” liegen. Wenn wir uns dessen nicht bewusst sind, lassen wir uns von solchen Ereignissen unsere gesamte Energie rauben. Energie, die wir für viele nützliche Aufgaben verwenden könnten.

Indem wir also verstehen und akzeptieren, dass diese Dinge nicht in unserer Verantwortung liegen, ist der erste Schritt getan, uns davon nicht mehr stressen zu lassen. Es liegt nicht in unserem Aufgabenbereich, eine Lösung für eine möglicherweise negative politische Entwicklung zu finden. Warum sollten wir uns also stundenlang darüber aufregen?

Veränderter Blickwinkel

Das Konzept des Circle of Influence von Stephen Covey betont ausdrücklich, wie wichtig die persönliche Verantwortung ist. Gerade im Circle of Control und im Circle of Influence haben wir mehr oder weniger direkt einen Einfluss auf unser Leben.

Deshalb ist es umso wichtiger, dass wir unseren Fokus im Alltag genau auf diese Bereiche richten. Wichtig dabei ist, dass wir uns auf beide Bereiche konzentrieren!

Und zwar aus folgenden Gründen:

Im Circle of Control haben wir die volle Kontrolle und daher auch die volle Verantwortung. Es obliegt uns selbst, mit welcher Einstellung wir in den Arbeitsalltag starten oder wie wir anderen Teammitgliedern begegnen. Darauf sollten wir stark achten.

Im Circle of Influence haben wir nicht die volle Kontrolle. Trotzdem sollten wir unseren eigenen Einfluss in diesem Bereich nie unterschätzen. Zudem können wir ihn aktiv erweitern und so auch Bereiche, die ursprünglich außerhalb unseres Einflussbereiches lagen, miteinschließen.

Zielerreichung

Die Erreichbarkeit unserer Ziele hängt auch von unserer Fähigkeit ab, zwischen den drei Kreisen zu wählen. Denn Ziele sind umso effektiver, wenn sie sich mit Dingen im Circle of Influence und Circle of Control beschäftigen.

Indem wir unsere Energie auf diese Bereiche konzentrieren, können wir schneller Fortschritte erzielen und so unsere Ziele verwirklichen.

Wie erweitert man seinen Circle of Influence?

Wie schon vorher angesprochen, ist vor allem der Circle of Influence kein statischer Kreis. Man kann ihn erweitern, indem man aktiv an seinen Fähigkeiten, seinem Wissen und seiner Kommunikation arbeitet. Im Folgenden möchten wir Ihnen einige Schritte mit auf den Weg geben, wie Sie Ihren Einflussbereich erweitern können.

Selbstreflexion

Eine kritische Selbstreflexion ermöglicht es Ihnen, Ihre Stärken und Schwächen zu erkennen. Dies ist der erste Schritt, um gezielt an sich selbst arbeiten zu können. Denn wenn Sie Ihre Stärken kennen, können Sie diese zu Ihrem Vorteil nutzen. Und wenn Sie Ihre Schwächen kennen, können Sie daran arbeiten.

Dies ist eine wichtige Voraussetzung, um Ihren Circle of Influence zu erweitern.

Weiterentwicklung

Bildung und kontinuierliche Weiterentwicklung sind entscheidend, um Ihren Einflussbereich zu erweitern. Nehmen wir dazu ein einfaches Beispiel: Nehmen wir an, Sie möchten beruflich aufsteigen. Aktuell gibt es aber eine starke wirtschaftliche Schwankung, auf die Sie natürlich keinen Einfluss haben.

Sie könnten sich über die wirtschaftliche Ausgangslage aufregen. Oder Sie könnten sich beruflich weiterbilden, Kurse absolvieren und sich mit Experten in Ihrem Bereich austauschen, um in einer besseren Lage zu sein, um auf der Karriereleiter aufzusteigen.

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Zusammenfassung

Seien wir ehrlich: Wie oft am Tag ärgern wir uns über Dinge, die wir eigentlich gar nicht kontrollieren können? Der Arbeitskollege, der die Aufgabe nicht rechtzeitig erledigt hat? Der Berufsverkehr, dem wir jeden Tag ausgesetzt sind?

Jeden Tag könnten Sie sich über so viele Dinge ärgern. Oder auch nicht! Denn mit dem Circle of Influence von Stephen R. Covey lernen Sie, wie und worauf Sie tatsächlich Einfluss nehmen können. In diesem Artikel möchten wir näher auf den Circle of Influence eingehen, was dieses Konzept besagt und wie es uns dabei helfen kann, unsere Ziele zu erreichen.

Und wenn wir schon bei Zielen sind: Mit Asana können Sie einfach und unkompliziert Ziele für Ihre Arbeit und Ihre Projekte erstellen, diese verfolgen und überwachen. Mehr dazu hier!
Ziele mit Asana setzen und erreichen
Was ist der Circle of Influence?

Beginnen wir mit den Grundlagen. Der sogenannte "Circle of Influence" (auf Deutsch auch "Einflussbereich" genannt) ist ein Konzept, welches in Stephen Coveys Buch " The 7 Habits of Highly Effective People " (auf Deutsch "Die 7 Wege zur Effektivität") eingeführt wurde.

Das Konzept des Circle of Influence soll uns daran erinnern, dass es in unserem Leben Dinge gibt, die wir direkt kontrollieren können und andere, über die wir keine echte Kontrolle haben. Dafür gibt es drei verschiedene Bereiche: den Circle of Concern (Kreis der Bedenken), den bereits angesprochenen Circle of Influence (Kreis des Einflusses) und den Circle of Control (Kreis der Kontrolle).

The Circle of Concern

Der Kreis der Bedenken stellt den äußeren Kreis dar. Er umfasst all jene Dinge, mit denen wir uns gedanklich viel beschäftigen. Dies kann positiv und negativ sein, in den meisten Fällen ist es jedoch negativ. Denn in diesen Bereich fallen Dinge, die uns zwar betreffen und auf die wir Einfluss haben möchten, die aber im Endeffekt außerhalb unserer Kontrolle liegen.

Dafür gibt es unzählige Beispiele: Globale Ereignisse, politische Entwicklungen, ja selbst die Gedanken und Verhaltensweisen von anderen Mitmenschen können uns nerven und uns Sorgen bereiten. Aber egal wie sehr wir es versuchen, einen direkten Einfluss auf all diese Dinge haben wir nicht.

The Circle of Influence

Der Kreis des Einflusses umfasst viele Dinge, die Sie wahrscheinlich im Alltag beschäftigen, über die Sie aber nicht direkt entscheiden können. Dennoch haben Sie in diesem Bereich die Möglichkeit, durch Ihre Handlungen einen Einfluss auszuüben.

Nehmen wir als Beispiel ein neues Marketingprojekt. Als Mitarbeiter im Marketing möchten Sie eine Kampagne vorschlagen. Ob diese Kampagne durchgeführt wird, entscheiden nicht Sie. Wenn Sie aber eine gründliche Marktanalyse durchführen, die Kampagne ordentlich gestalten und überzeugend präsentieren, erhöhen Sie Ihre Erfolgschancen und beeinflussen so die Entscheidung maßgeblich.
Kostenlose Vorlage für Marketing-Projektpläne
The Circle of Control

Der Kreis der Kontrolle ist der innerste Kreis in diesem System. Er umfasst all jene Dinge, auf die wir direkt Einfluss nehmen können. In diesen Bereich fallen unsere eigenen Handlungen, unsere eigene innere Einstellung und unsere Reaktionen auf Ereignisse.

Wie Sie vermutlich schon erahnen können, haben wir in diesem Kreis die größte Macht und Autonomie. Denn wir sind direkt in der Lage, unser Verhalten und unsere Einstellung zu ändern.

Beispiele in diesem Bereich gibt es unzählige. Unsere Arbeitsweise, unsere täglichen Routinen, unsere Essgewohnheiten; all das fällt in diesen Bereich. Dies bedeutet aber auch, dass wir selbst dafür verantwortlich sind, wie wir diesen Kreis gestalten.

Was lässt sich aus diesem Modell lernen?

Soviel zur Theorie. Doch inwiefern ist dieses Modell nun hilfreich? Warum ist es wichtig, diese drei Kreise zu kennen und zu verstehen? Genau darauf möchten wir in den folgenden Absätzen näher eingehen.

Stressreduktion

Im Alltag kann es oft vorkommen, dass wir uns von Dingen stressen lassen, die außerhalb unseres Einflussbereiches im "Circle of Concern" liegen. Wenn wir uns dessen nicht bewusst sind, lassen wir uns von solchen Ereignissen unsere gesamte Energie rauben. Energie, die wir für viele nützliche Aufgaben verwenden könnten.

Indem wir also verstehen und akzeptieren, dass diese Dinge nicht in unserer Verantwortung liegen, ist der erste Schritt getan, uns davon nicht mehr stressen zu lassen. Es liegt nicht in unserem Aufgabenbereich, eine Lösung für eine möglicherweise negative politische Entwicklung zu finden. Warum sollten wir uns also stundenlang darüber aufregen?

Veränderter Blickwinkel

Das Konzept des Circle of Influence von Stephen Covey betont ausdrücklich, wie wichtig die persönliche Verantwortung ist. Gerade im Circle of Control und im Circle of Influence haben wir mehr oder weniger direkt einen Einfluss auf unser Leben.

Deshalb ist es umso wichtiger, dass wir unseren Fokus im Alltag genau auf diese Bereiche richten. Wichtig dabei ist, dass wir uns auf beide Bereiche konzentrieren! Und zwar aus folgenden Gründen:

Im Circle of Control haben wir die volle Kontrolle und daher auch die volle Verantwortung. Es obliegt uns selbst, mit welcher Einstellung wir in den Arbeitsalltag starten oder wie wir anderen Teammitgliedern begegnen. Darauf sollten wir stark achten.

Im Circle of Influence haben wir nicht die volle Kontrolle. Trotzdem sollten wir unseren eigenen Einfluss in diesem Bereich nie unterschätzen. Zudem können wir ihn aktiv erweitern und so auch Bereiche, die ursprünglich außerhalb unseres Einflussbereiches lagen, miteinschließen.

Zielerreichung

Die Erreichbarkeit unserer Ziele hängt auch von unserer Fähigkeit ab, zwischen den drei Kreisen zu wählen. Denn Ziele sind umso effektiver, wenn sie sich mit Dingen im Circle of Influence und Circle of Control beschäftigen.

Indem wir unsere Energie auf diese Bereiche konzentrieren, können wir schneller Fortschritte erzielen und so unsere Ziele verwirklichen.

Wie erweitert man seinen Circle of Influence?

Wie schon vorher angesprochen, ist vor allem der Circle of Influence kein statischer Kreis. Man kann ihn erweitern, indem man aktiv an seinen Fähigkeiten, seinem Wissen und seiner Kommunikation arbeitet. Im Folgenden möchten wir Ihnen einige Schritte mit auf den Weg geben, wie Sie Ihren Einflussbereich erweitern können.

Selbstreflexion

Eine kritische Selbstreflexion ermöglicht es Ihnen, Ihre Stärken und Schwächen zu erkennen. Dies ist der erste Schritt, um gezielt an sich selbst arbeiten zu können. Denn wenn Sie Ihre Stärken kennen, können Sie diese zu Ihrem Vorteil nutzen. Und wenn Sie Ihre Schwächen kennen, können Sie daran arbeiten.

Dies ist eine wichtige Voraussetzung, um Ihren Circle of Influence zu erweitern.

Weiterentwicklung

Bildung und kontinuierliche Weiterentwicklung sind entscheidend, um Ihren Einflussbereich zu erweitern. Nehmen wir dazu ein einfaches Beispiel: Nehmen wir an, Sie möchten beruflich aufsteigen. Aktuell gibt es aber eine starke wirtschaftliche Schwankung, auf die Sie natürlich keinen Einfluss haben.

Sie könnten sich über die wirtschaftliche Ausgangslage aufregen. Oder Sie könnten sich beruflich weiterbilden, Kurse absolvieren und sich mit Experten in Ihrem Bereich austauschen, um in einer besseren Lage zu sein, um auf der Karriereleiter aufzusteigen.

Netzwerken

Ihr Netzwerk spielt eine entscheidende Rolle bei der Erweiterung des Circle of Influence. Im beruflichen Umfeld lässt sich dies einfach erklären. Nehmen wir an, Sie möchten in den Bereich "Immobilien" wechseln. Wenn Sie niemanden aus diesem Bereich kennen, sind die Einstiegschancen eventuell schlechter und Sie müssen sich womöglich zu Beginn mit nicht so gut bezahlten Jobs zufriedengeben.

Wenn Sie allerdings einen erfolgreichen Immobilienmakler oder einen Geschäftsführer aus diesem Bereich kennen, können Sie Ihr Netzwerk nutzen, um leichter in diese Branche einzusteigen.

Welche Rolle spielt der Circle of Influence im Projektmanagement?

Der Circle of Influence bzw. das allgemeine Konzept von Stephen R. Covey basiert auf einer spannenden und wichtigen Idee. Der Idee, dass wir unsere Energie und unsere Ressourcen nur auf die Dinge konzentrieren sollten, auf die wir auch tatsächlich einen Einfluss haben.

Auch im Projektmanagement lässt sich dieses Konzept nutzen. Als Projektmanager haben Sie im Circle of Control Einfluss auf die Projektziele, den Zeitplan, das Budget und die Ressourcen. Sie können diese Faktoren so gestalten, dass das Projekt auf Kurs bleibt.

Im Circle of Influence sind die Interaktionen mit Stakeholdern, dem Projektteam und anderen relevanten Parteien angesiedelt. Sie haben zwar keinen direkten Einfluss auf deren Verhalten, können jedoch durch eine effektive Kommunikation und eine herausragende Teamführung einen positiven Einfluss ausüben.
Verbessern Sie mit Asana die Kommunikation im Team
Der Circle of Concern umfasst externe Rahmenbedingungen. Diese können zwar das Projekt beeinflussen, liegen aber außerhalb der eigenen Kontrolle. Sie sollten daher nicht allzu viel Energie und Ressourcen in diesem Bereich verschwenden.

Indem Sie sich klar auf den Circle of Control und den Circle of Influence konzentrieren, können Sie als Projektmanager die Erfolgschancen maximieren und so Projekte erfolgreich zum Abschluss bringen.

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Circle of Influence: Definition und Anwendung im Überblick! [2023] * Asana

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Das Konzept des Circle of Influence besagt, dass wir viele Dinge kontrollieren oder nicht kontrollieren können. Mehr dazu hier!

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Coaching-Termine:

15.01.2024 | Chem call

1. 11.03.2024 | 1. Coaching

2. 06.05.2024| 2. Coaching

3. ..

4. ..

5. ..

6. ..

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...bei der Umsetzung der Imppulse Stanley.

...und bei Fragen bin ich  immer nur einen Mausklick oder Anruf entfernt.

Mail: kontakt@marc-buchholz-consulting.de

Mobil: 0174 200 2885

Marc Buchholz

Coach | Trainer

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Terminauswahl: click bitte HIER

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Notfall Backup Marc Buchholz:

Mobil: 0174 200 2885

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Lothar Seiwert (Autor), Friedbert Gay (Autor)

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Das 1x1 der Persönlichkeit: Mehr Menschenkenntnis und Erfolg mit dem persolog®-Modell (Lebenshilfe Potenzialentfaltung)

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Das 1x1 der Persönlichkeit: Mehr Menschenkenntnis und Erfolg mit dem persolog®-Modell (Lebenshilfe Potenzialentfaltung) : Seiwert, Lothar, Gay, Friedbert: Amazon.de: Books