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Es el proceso mediante el cual las personas captamos información del entorno a través de los sentidos y la organizamos para darle un significado personal. En el contexto laboral, la percepción determina cómo entendemos eventos y comportamientos de colegas y jefes. Por ejemplo, ante una crítica del supervisor, un empleado podría percibirla como retroalimentación constructiva mientras otro la siente como un ataque, dependiendo de sus experiencias previas y expectativas. La percepción no es completamente objetiva; está influida por factores individuales (valores, emociones, experiencia) y puede verse distorsionada por fenómenos como estereotipos o el “efecto halo”. Comprender la percepción es clave, ya que lo que creemos que ocurre guía nuestras respuestas y comportamientos en la organización.

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Figura 1. La ilusión visual “caras o jarrón” ejemplifica la percepción: distintas personas pueden interpretar la misma imagen de formas diferentes (Carvit56, 2022).

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Se refiere a cómo explicamos las causas de las conductas o resultados, ya sean nuestros o de otras personas. En el trabajo constantemente hacemos atribuciones: si un colega llega tarde a una reunión, podemos atribuirlo a su irresponsabilidad (factor interno) o al intenso tráfico matutino (factor externo). Tendemos a atribuir éxitos propios a causas internas (habilidad, esfuerzo) y fracasos a factores externos, mientras que con los demás muchas veces ocurre al revés –fenómeno conocido como error fundamental de atribución. Estas interpretaciones impactan nuestras actitudes y relaciones: un gerente que atribuye el bajo desempeño de un empleado a pereza podría responder con reproches, mientras que si lo atribuye a falta de entrenamiento ofrecerá apoyo. Por ello, atribuir con justicia y considerar factores situacionales antes de culpar o elogiar mejora el clima organizacional y evita malentendidos.

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Figura 2. Un dedo acusador simboliza la atribución de culpas o causas a alguien; en las empresas, entender por qué ocurren las cosas es vital antes de señalar responsables (OpenClipart-Vectors, 2016).

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Es la predisposición aprendida de un individuo para responder de cierta manera ante un objeto, persona o situación en el entorno laboral. Las actitudes se componen de creencias (componente cognitivo), emociones (componente afectivo) y tendencias de acción (componente conductual). Por ejemplo, la actitud hacia la empresa incluye lo que un empleado piensa de ella, cómo se siente al respecto y cómo actúa (trabajando con entusiasmo o mínima motivación). Una actitud positiva, como el compromiso con el trabajo, suele traducirse en comportamientos productivos y colaborativos; una actitud negativa, como el cinismo, puede llevar a ausentismo o resistencia al cambio. Las actitudes influyen fuertemente en el comportamiento organizacional porque moldean la satisfacción laboral, la motivación y las relaciones interpersonales. Además, las actitudes no son estáticas: la cultura de la organización y las experiencias diarias (elogios, oportunidades de crecimiento o, por el contrario, injusticias) pueden cambiarlas con el tiempo. Gestionar adecuadamente el clima laboral implica fomentar actitudes positivas –por ejemplo, mediante reconocimiento y alineación de valores– ya que empleados con buena actitud tienden a brindar un mejor servicio, cooperar con el equipo y adaptarse al cambio.

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Figura 3. Símbolo de actitud positiva vs. negativa en el trabajo: un pulgar hacia arriba y otro hacia abajo representan las disposiciones favorables o desfavorables que un empleado puede mostrar (Hain, 2016).

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En las organizaciones, decidir implica elegir una alternativa entre varias opciones para resolver un problema o aprovechar una oportunidad​. La toma de decisiones es un proceso crítico que combina análisis racional con factores intuitivos. En teoría, el proceso ideal incluye pasos como identificar el problema, buscar información, evaluar opciones y seleccionar la mejor solución posible. Sin embargo, en la práctica las decisiones se dan bajo limitaciones de tiempo, información incompleta y sesgos cognitivos. Por ejemplo, un gerente al decidir si lanzar un nuevo producto evaluará datos de mercado (razón), pero también puede dejarse influenciar por su experiencia previa o confianza personal (intuición). Las decisiones pueden ser programadas (rutinarias, con un procedimiento establecido) o no programadas (novedosas, que requieren juicio creativo). Además, existe la atribución dentro del proceso decisorio: cómo atribuimos causas a éxitos o fracasos pasados influirá en decisiones futuras (por ejemplo, atribuir una baja en ventas únicamente al mercado y no a nuestras estrategias podría llevar a repetir el error). Una buena toma de decisiones organizacionales equilibra el análisis objetivo con la experiencia, involucra a las personas adecuadas y considera las consecuencias a corto y largo plazo para la empresa​.

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Figura 4. Una persona frente a múltiples direcciones simboliza la decisión en el entorno laboral: elegir el camino a seguir entre varias alternativas (Marco, 2015).

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Problemática empresarial relacionada con la toma de decisiones

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Problemática empresarial relacionada con la toma de decisiones

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Problema: En una empresa de servicios se detecta que los equipos de proyecto están demorando excesivamente en elegir un plan de acción, lo que retrasa la entrega a los clientes. Los empleados evitan tomar decisiones por miedo a equivocarse y prefieren escalar todo a la gerencia. Esto genera parálisis por análisis: se recopila mucha información y se discuten opciones eternamente, pero nadie se atreve a dar el paso final. El clima interno sufre porque las personas se frustran ante la indecisión general y los clientes perciben falta de agilidad.

Solución (perspectiva de consultoría): Desde una visión consultiva, recomendamos implantar un proceso de toma de decisiones claro y formar al personal en esa competencia. Primero, establecer un protocolo decisorio: definir quién debe decidir qué (delegando autoridad en los niveles adecuados) y fijar plazos para cada decisión. Por ejemplo, pequeños problemas operativos podrían resolverse en 48 horas por el líder de equipo, sin necesidad de aprobación gerencial. Segundo, capacitar a los equipos en técnicas como matriz DAFO o análisis costo-beneficio para evaluar alternativas de forma objetiva y rápida. También se puede entrenar en decision making ágil, usando metodologías como Design Thinking para tomar decisiones iterativas sin esperar la “solución perfecta”. Adicionalmente, es vital fomentar una cultura sin miedo al error: la dirección debe comunicar que equivocarse de buena fe es parte del aprendizaje. Un consultor podría implementar sesiones post-proyecto (lecciones aprendidas) que analicen decisiones tomadas, reconociendo aciertos y extrayendo mejoras de los errores sin culpar personas. Estas acciones empoderan a los empleados para decidir con información suficiente y confianza, reduciendo demoras. Como resultado, la organización gana velocidad de respuesta y los clientes reciben un servicio más eficiente.

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Comunicación Empresarial. (2021, 5 de mayo). Estrategias de comunicación efectiva [Video]. YouTube. https://www.youtube.com/watch?v=bK2utmDqc_M

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Claves en el proceso de toma de decisiones

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Problemáticas de Comunicación Ascendente y Descendente

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Problemáticas de Comunicación Ascendente y Descendente

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La comunicación interna fluye en dos direcciones: ascendente (de subordinados hacia superiores) y descendente (de jefatura hacia niveles inferiores). A continuación se presentan dos problemáticas típicas de cada tipo de comunicación, con sus soluciones propuestas:

Comunicación Ascendente

Problema 1: Filtrado de la información por temor. Los empleados de niveles inferiores suelen ocultar o suavizar las malas noticias al reportar hacia arriba, por miedo a represalias o a quedar mal​. Por ejemplo, un coordinador ignora ciertos errores en el informe semanal para no alarmar a la gerencia. Esta filtración impide que la alta dirección conozca la realidad de los problemas hasta que se agravan. Solución: Crear un ambiente de confianza psicológica donde el mensajero no sea “disparado” por traer malas noticias. La empresa puede instaurar canales anónimos de feedback (buzones digitales de sugerencias) y, sobre todo, los directivos deben reaccionar constructivamente cuando se les comunica un problema. Si un gerente recibe un reporte negativo y en lugar de castigar agradece la sinceridad y trabaja junto al equipo en la solución, los colaboradores perderán el temor a comunicar hechos reales. Además, capacitaciones en asertividad pueden ayudar a los empleados a expresar problemas y propuestas de mejora de forma efectiva. Con estas medidas, la comunicación ascendente se vuelve más transparente y útil para la toma de decisiones.

Problema 2: Falta de participación e ideas desde abajo. A veces la organización carece de mecanismos para que las ideas, inquietudes o innovaciones de los empleados lleguen a la alta dirección. Esto provoca desmotivación –el personal siente que “su voz no cuenta”– y la empresa pierde valiosas sugerencias de quienes operan los procesos día a día. Solución: Implementar espacios formales de comunicación ascendente. Por ejemplo, reuniones periódicas de diálogo abierto entre empleados y alta gerencia, o comités mixtos donde representantes de cada nivel presentan propuestas. Un caso práctico es la reunión mensual de café con el CEO, donde un grupo rotativo de empleados conversa informalmente sobre cómo mejorar la empresa. Otra iniciativa es crear plataformas internas tipo foro o encuestas donde todos puedan aportar ideas para luego reconocer públicamente las mejores y ejecutarlas. Cuando la dirección demuestra interés (respondiento a las sugerencias e incorporándolas en planes de acción), los empleados se sienten escuchados. Esto no solo mejora la moral sino que enriquece la toma de decisiones con perspectivas de primera línea, fortaleciendo la innovación y la resolución de problemas operativos.

Comunicación Descendente

Problema 1: Instrucciones confusas o incompletas desde la gerencia. En la comunicación descendente, un fallo común es que los mandos emitan órdenes poco claras, información fragmentada o sin contexto. Por ejemplo, anunciar “reducción de costos inmediata” sin explicar el motivo o el alcance puede generar rumores y estrés en los empleados. La falta de claridad crea incertidumbre, errores en la ejecución y baja confianza hacia la dirección. Solución: Practicar una comunicación clara, concreta y completa en todos los niveles jerárquicos. Los gerentes deben capacitarse en habilidades comunicativas: aprender a estructurar sus mensajes (qué, por qué, cómo y para cuándo) y adaptar el lenguaje al nivel de su audiencia. Una buena práctica es acompañar las órdenes con el propósito (“Necesitamos reducir costos un 10% este trimestre para mantener la competitividad y evitar despidos a futuro”) y con guías de acción (“Cada área identificará gastos recortables, manteniendo calidad, y lo discutiremos en una reunión el lunes”). Asimismo, es útil verificar la comprensión, pidiendo retroalimentación o preguntando si hay dudas. Herramientas como manuales, infografías o una intranet con comunicados oficiales también ayudan a que la información descendente llegue estandarizada. Una comunicación descendente bien ejecutada brinda certidumbre a los empleados y alinea a todos con los objetivos organizacionales, evitando malentendidos y rumores.

Problema 2: Exceso de comunicación unilateral y poca retroalimentación. A veces la comunicación desde arriba se convierte en un monólogo: memorandos, correos masivos y discursos, sin canales para que los empleados respondan o consulten. Esto puede hacer que los colaboradores se sientan simplemente receptores pasivos. Por ejemplo, si la dirección anuncia un cambio de política por email y no abre espacio para preguntas, puede haber interpretaciones erróneas o resistencias silenciosas. Solución: Fomentar la comunicación bidireccional incluso en los flujos descendentes. Después de cada anuncio importante, habilitar instancias de preguntas y respuestas –sea en reuniones presenciales, conferencias virtuales o foros internos– de modo que los empleados aclaren sus dudas y expresen sus preocupaciones. Los líderes deben mostrarse accesibles: un jefe que trasmite un mensaje debería decir “mi puerta (o mi bandeja de entrada) está abierta para quien necesite discutir este tema”. Otra estrategia es realizar encuestas posteriores a las comunicaciones clave para medir si el mensaje fue entendido y recoger feedback anónimo sobre cómo fue recibido. Al promover estas interacciones, la comunicación descendente deja de ser dictado unidireccional y se convierte en diálogo, logrando mayor aceptación de las decisiones y detectando a tiempo el pulso del personal respecto a las medidas tomadas.

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Abiie Belmont. (2013, 20 de junio). Cortometraje comunicación ascendente, descendente y lateral [Video]. YouTube. https://www.youtube.com/watch?v=valjSVWszhY

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cortometraje comunicación ascendente, descendente y lateral

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Reflexión personal: Impacto de las nuevas tecnologías en la comunicación laboral

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Reflexión personal: Impacto de las nuevas tecnologías en la comunicación laboral

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Vivimos en la era digital, y como estudiante universitario que también trabaja, experimento a diario cómo las nuevas tecnologías de información transforman la comunicación en el trabajo. Uno de los impactos más notables es la inmediatez: gracias a herramientas de mensajería instantánea, videollamadas y plataformas colaborativas, la información fluye al instante sin importar las distancias. En mi empleo, por ejemplo, coordinamos proyectos vía Slack y Google Meet; esto ha reducido la necesidad de reuniones físicas y ha agilizado la toma de decisiones, pues un mensaje puede resolver en minutos lo que antes esperaba días por un memo impreso. Sin embargo, esta inmediatez también conlleva el desafío de la sobrecarga de información. Al estar siempre conectados, los empleados recibimos decenas de correos, notificaciones de chat y actualizaciones de sistemas cada día. A veces es abrumador y puede generar estrés o difuminar la línea entre vida laboral y personal (¿quién no ha respondido mensajes del trabajo desde el celular un domingo?).

Otra influencia de la tecnología es la democratización de la comunicación interna. Las redes sociales corporativas y herramientas tipo Yammer permiten que cualquier empleado comparta ideas a toda la organización, sin pasar exclusivamente por la jerarquía. Esto puede enriquecer la cultura organizacional haciéndola más horizontal: en mi empresa actual, un técnico pudo proponer en la red interna una mejora al proceso de atención al cliente, y la alta gerencia lo vio y apoyó directamente. La era digital también ha potenciado el teletrabajo y la comunicación en entornos virtuales – algo que viví intensamente durante la pandemia, al tener que coordinar con mi equipo desde casa. Aprendimos a sustituir el contacto cara a cara por emojis, reacciones y breves videollamadas informales para mantener la cercanía. Si bien la tecnología facilita el trabajo remoto y flexible, también nos recuerda la importancia de mantener el aspecto humano: un riesgo es perder matices emocionales en textos o sentir aislamiento detrás de la pantalla. Por eso, valoro cuando mi jefe agenda videoconferencias con cámara encendida para discutir temas delicados en vez de usar solo el chat, o cuando la empresa organiza “cafés virtuales” para socializar.

En conclusión, las nuevas TI han hecho la comunicación laboral más rápida, abierta y eficiente, pero exigen nuevas competencias: desde gestionar el exceso de información hasta desarrollar una netiqueta adecuada. En mi rol dual de estudiante-trabajador, advierto que adaptarse continuamente a las plataformas emergentes y equilibrar la hiperconectividad con la comunicación humana tradicional es clave para aprovechar lo mejor de la era digital en el ámbito laboral.

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Microsoft Teams. (n. d.). En Wikipedia. Recuperado el 20 de marzo de 2025, de https://es.wikipedia.org/wiki/Microsoft_Teams

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Recomendaciones para enfrentar barreras de comunicación en la empresa

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Recomendaciones para enfrentar barreras de comunicación en la empresa

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Promover capacitaciones en comunicación efectiva: Una de las barreras más comunes es la falta de habilidades comunicativas. Es fundamental ofrecer formación en expresión oral y escrita, escucha activa y empatía tanto a empleados como a directivos. Por ejemplo, talleres de “comunicación asertiva” y “escucha activa” ayudan a que los colaboradores aprendan a articular sus ideas con claridad y respeto, y a los gerentes a recibir comentarios sin ponerse a la defensiva. Con una mejor competencia comunicativa individual, se reducen malentendidos y conflictos, facilitando un flujo de información más claro en toda la organización.

Establecer canales formales e informales de comunicación: Muchas barreras surgen porque la información no encuentra el camino adecuado. Desde la formación profesional se aconseja diseñar una red de canales: circulares, boletines o intranet para comunicados formales, y también reuniones periódicas, buzones de sugerencias o chats corporativos para comunicaciones más informales. Detallar qué canal usar para cada tipo de mensaje (por ejemplo, procedimientos oficiales vía email/intranet; avisos urgentes vía chat o SMS) evita confusiones. Además, aprovechar herramientas tecnológicas —como plataformas colaborativas tipo Microsoft Teams— centraliza la información y permite que todos accedan fácilmente a los datos que necesitan, rompiendo barreras físicas o geográficas.

Fomentar una cultura de apertura y retroalimentación: Las barreras psicológicas (miedo, desconfianza, apatía) se superan cultivando un entorno donde la comunicación honesta sea valorada. Los líderes deben dar el ejemplo, compartiendo información pertinente sobre la marcha de la empresa y reconociendo las contribuciones comunicativas de su equipo (agradecer a quien señala un problema, por ejemplo). Asimismo, implementar políticas de puertas abiertas –que los empleados sepan que pueden acercarse a sus superiores para conversar– y encuestas de clima anónimas para recoger feedback sin represalias, refuerza la idea de que todas las voces importan. Cuando la organización premia la franqueza y no “mata al mensajero”, las personas se sienten seguras de expresarse, rompiendo barreras de silencio o ocultamiento.

Adaptar el mensaje al receptor y al contexto: Una barrera frecuente es el uso de lenguaje técnico, extranjero o corporativo complejo que algunos empleados no comprenden. La recomendación es ajustar el código comunicativo: enseñar a los emisores a identificar a su audiencia y nivelar el lenguaje. Por ejemplo, los departamentos expertos (TI, legal, financiero) deben traducir sus informes a términos sencillos cuando los comparten con áreas generales. Desde la perspectiva profesional, se puede implementar una revisión cruzada de comunicaciones clave: antes de enviar un anuncio, probarlo con alguien ajeno al área para ver si lo entiende. Asimismo, considerar diferencias culturales o de personalidad –alguien introvertido quizá prefiera recibir feedback por escrito en lugar de en público– demuestra consideración y facilita que el mensaje llegue sin distorsión ni resistencia.

Emplear retroalimentación y seguimiento para asegurar la comprensión: No basta con emitir un mensaje; para vencer las barreras de percepción y asegurarse de que fue entendido correctamente, es crucial cerrar el ciclo comunicativo. Se recomienda establecer el hábito de preguntar al receptor qué entendió del comunicado (“¿Podrías resumir lo acordado, para confirmar que estamos en la misma página?”) y de invitar preguntas. Igualmente, realizar follow-up: si se anunció un cambio de política, días después verificar cómo lo está implementando el personal y si alguien tiene dudas. Esta retroalimentación continua permite detectar y corregir ruidos en la comunicación (rumores, interpretaciones erróneas) antes de que crezcan. Desde la disciplina de comunicación organizacional, sabemos que una comunicación eficaz es un proceso de dos vías; por ello, incentivando la retroalimentación constante y mostrando disposición a reiterar o aclarar mensajes, la empresa desmantela barreras como la información incompleta o las interpretaciones equivocadas, asegurando una comunicación verdaderamente exitosa.

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Diario de un ortógrafo. (2020, 30 de noviembre). Barreras de la comunicación [Video]. YouTube. https://www.youtube.com/watch?v=e8CZfNw4MoI

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1. Abiie Belmont. (2013, 20 de junio). Cortometraje comunicación ascendente, descendente y lateral [Video]. YouTube. https://www.youtube.com/watch?v=valjSVWszhY

2. Carvit56. (2022). Faces, Vase, Illusion [Imagen vectorial]. Pixabay. https://pixabay.com/vectors/faces-vase-illusion-art-abstract-7215450/

3. Chiavenato, I. (2009). Comportamiento Organizacional: La dinámica del éxito en las organizaciones (2ª ed.). McGraw-Hill.

4. Comunicación Empresarial. (2021, 5 de mayo). Estrategias de comunicación efectiva [Video]. YouTube. https://www.youtube.com/watch?v=bK2utmDqc_M

5. Diario de un ortógrafo. (2020, 30 de noviembre). Barreras de la comunicación [Video]. YouTube. https://www.youtube.com/watch?v=e8CZfNw4MoI

6. Hain, J. (2016). Thumbs Up, Thumbs Down, Right [Ilustración]. Pixabay. https://pixabay.com/illustrations/thumbs-up-thumbs-down-right-wrong-1172213/

7. Marco, P. (2015). Path, Crossing, Direction [Ilustración]. Pixabay. https://pixabay.com/illustrations/away-junction-direction-1019796/

8. Microsoft Teams. (n. d.). En Wikipedia. Recuperado el 20 de marzo de 2025, de https://es.wikipedia.org/wiki/Microsoft_Teams

9. OpenClipart-Vectors. (2016). Accusing Finger Hand [Imagen vectorial]. Pixabay. https://pixabay.com/vectors/accusing-finger-hand-hat-male-man-1297987/