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El autoconocimiento de la empresa: análisis interno

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El autoconocimiento de la empresa: análisis interno

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Eleva las condiciones que presenta la empresa en cuanto a los recursos y medios con los que cuenta. La idea no es ver las fortalezas o debilidades de la empresa, sino el potencial de sus recursos.
Los aspectos a considerar para un análisis interno son:

- Medios materiales.
- Situación financiera.
- Oferta de valor.
- Organización.
- Factor humano.

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Los sectores de actividad también sufren de pérdida de vigor, por eso el grado de madurez del sector es otra de las características más importantes que se deben tener en cuenta, y se mide según el grado de apego a la tecnología que este tenga.
Existen 4 tipos de sectores:
•Sectores emergentes: negocios vinculados a nuevas tecnologías.
•Sectores en crecimiento: cuya tecnología empieza a estar clara.
•Sectores maduros: usan tecnologías conocidas y consolidadas.
•Sectores en declive: tienen demanda en descenso.

Para la estrategia el grado de madurez es relevante porque determina la inversión y la rentabilidad del sector.

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(F5) RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES (15)

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(F5) RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES (15)

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La rivalidad define la rentabilidad de un sector: cuantos menos competidores se encuentren en un sector, normalmente será más rentable económicamente y viceversa.

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(F4) AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTIVOS (14)

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(F4) AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTIVOS (14)

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Como en el caso citado en la primera fuerza, las patentes farmacéuticas o tecnológicas muy difíciles de copiar, permiten fijar los precios en solitario y suponen normalmente alta rentabilidad. Por otro lado, mercados en los que existen muchos productos iguales o similares, suponen por lo general baja rentabilidad.

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(F3) AMENAZAS DE LOS NUEVOS COMPETIDORES ENTRANTES (13)

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(F3) AMENAZAS DE LOS NUEVOS COMPETIDORES ENTRANTES (13)

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Este punto se refiere a las barreras de entrada de nuevos productos/competidores. Cuanto más fácil sea entrar, mayor será la amenaza. O sea, que si se trata de montar un pequeño negocio será muy fácil la entrada de nuevos competidores al mercado.

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(F2) PODER DE NEGOCIACIÓN CON LOS PROVEEDORES (12)

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(F2) PODER DE NEGOCIACIÓN CON LOS PROVEEDORES (12)

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Este “poder de negociación” se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte de los proveedores, a causa del poder que estos disponen ya sea por su grado de concentración, por las características de los insumos que proveen, por el impacto de estos insumos en el costo de la industria, etc.

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(F1) PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES:
Si los USUARIOS son pocos, están muy bien organizados y se ponen de acuerdo en cuanto a los precios que están dispuestos a pagar se genera una amenaza para la empresa, ya que estos adquirirán la posibilidad de plantarse en un precio que les parezca oportuno pero que generalmente será menor al que la empresa estaría dispuesta a aceptar.

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TODO LO QUE HAY QUE CONSIDERAR ANTES... (10)

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TODO LO QUE HAY QUE CONSIDERAR ANTES... (10)

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El análisis estratégico, sirve para explorar el marco en el que desarrollaras la estrategia, ya que es fundamental saber a que escenario te enfrentas y con que recursos cuentas.

Para esto es esencial conocer tus:

Análisis estratégicos externos

Análisis estratégicos internos

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Aspectos que se deben de definir antes de diseñarla:

El ámbito de la estrategia: En que negocios piensa participar la empresa, con que productos y en que mercados va a trabajar.

Las capacidades o competencias distintivas: Las destrezas, recursos y habilidades con los que la empresa se propone competir y que son la base para construir su ventaja competitiva.

Ventaja competitiva: Es el núcleo de la estrategia, lo que hace que una empresa destaque de sus competidores y alcance una posición ventajosa.

El vector de crecimiento: Es la orientación con que la estrategia trata de hacer crecer la empresa.

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Los factores internos son los condicionantes propios de la organización que determinan que logre o no sus objetivos.
Cuando son positivos, son "Fortalezas", es decir, recursos con los que se cuenta para apoyarse y construir la ventaja competitiva.
Cuando son negativos, se llaman "Debilidades" y representan carencias que hay que resolver.

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Los factores externos son las circunstancias del entorno que pueden afectar al desarrollo de las actividades de la empresa. Si son negativos, pueden ser un peligro, y se clasifican como "Amenazas".
Si son positivos y sabes aprovecharlos, pueden clasificarse como "Oportunidades".

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Una herramienta muy utilizada para apoyar el análisis estrategico es esta matriz.
Acrónimo de Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades. Que se elabora a partir del análisis de los puntos positivos y negativos de la empresa, tanto del ámbito externo como del interno.

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Normalmente se habla de tres niveles en la estrategia:

Nivel de la estrategia corporativa o global: Corresponde a un grupo empresarial o conjunto de empresas con diferentes líneas de negocio. Plantea como competir considerándolas de forma integrada. Puede suponer que un negocio se especialice en un segmento de mercado.

El nivel de la estrategia de negocio o competitiva: Corresponde a cada una de las unidades estratégicas de negocio o actividad diferenciada, y se refiere a la estrategia que seguirá cada unidad empresarial para competir.

El nivel de las estrategias funcionales: Es la estrategia aplicada a cada área funcional para desplegar las actividades. Generalmente, la estrategia funcional de considera propiamente una estrategia, sino más bien una política.

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Tiene ciertas características intrínsecas:

Horizonte temporal dilatado

Amplitud de recursos afectados

Alcance global a todas las áreas de la empresa

Proyección externa

Enfoque en la mejora de la competitividad.

Por tanto, todo lo que no posean estas características, no se consideran estrategias.

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La estrategia es la interacción voluntaria constante de la empresa y su entorno que busca la defensa y la mejora de su competitividad a largo plazo.
La palabra estrategia procede del arte de dirigir ejercitos.

La estrategia es el resultado de aplicar el pensamiento estratégico. Se puede describir como un plan de acción para alcanzar metas importantes, pero también como la forma en que se ejecutan, desplegando la energía y los recursos necesarios.

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Hoy en día, la formación de directivos y lideres en general hace hincapié en la necesidad de fomentar el pensamiento estratégico, ya que es una de las principales competencias que un mánager debe desarrollar, no solo a nivel profesional, para su aplicación al mundo de los negocios, sino también individual.

El Pensamiento Estratégico es un requisito para estar preparados para los desafíos futuros, previsibles o imprevisibles, ya sean amenazas u oportunidades.
También lo es para explorar y sacar partido de todo el potencial con el que se cuenta, al tiempo que se hace conciencia y se trabaja para neutralizar las carencias.

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A lo largo del tiempo, las empresas han ido respondiendo sus desafíos probando nuevos modelos de gestión que han funcionado bien en las diferentes épocas de la historia empresarial.
El modelo más vigente y de los más usados es la dirección estratégica.

El origen de la dirección estratégica esta en el pensamiento estratégico, una actitud y una forma de dar respuestas a la complejidad de la predicción que caracteriza a los entornos de los negocios.