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Breve consideração sobre Politicas de Gestão Documental com Equipes em colaboração na nuvem

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Breve consideração sobre Politicas de Gestão Documental com Equipes em colaboração na nuvem

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Notion – The all-in-one workspace for your notes, tasks, wikis, and databases.

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A new tool that blends your everyday work apps into one. It’s the all-in-one workspace for you and your team

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#Fiocruz GED #COC #SIGDA

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Entre a Lei de Arquivos, a LAI e a LGPD: conquistas e novos desafios para o trabalho com Informação e Documentos é o tema do 14º Fórum Arquivos e Arquivos | O 14º Fórum Arquivos e Arquivos, nesta sexta-feira (3/12), às 10h, tem como tema ‘Entre a Lei de Arquivos, a LAI e a LGPD: conquistas e novos desafios... | By Casa de Oswaldo Cruz - COC | Fiocruz | Facebook

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O 14º Fórum Arquivos e Arquivos, nesta sexta-feira (3/12), às 10h, tem como tema ‘Entre a Lei de Arquivos, a LAI e a LGPD: conquistas e novos desafios...

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Site Colabora Fio

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Milhares de utilitários na matriz Add Ons App for ms 365  -  Oficina 02 Aplicativos - Ferramentas da Colaboração

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Lista de Aplicativos - AppSource MS 365 AddOns

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Lista de Aplicativos - AppSource MS 365 AddOns

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Add Ons App for ms 365 - Oficina 02 Aplicativos - Ferramentas da Colaboração

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Polotno Studio - Online Free Design Editor

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Free online design editor. Create images for social media, youtube previews, facebook covers

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Aprendizagem organizacional orientada às Equipes no ambiente da colaboração da Fiocruz-ENSP

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Aprendizagem organizacional orientada às Equipes no ambiente da colaboração da Fiocruz-ENSP

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O desafio de recompor o conhecimento sobre o ferramental tecnológico da Computação em Nuvem (CN)

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Proposição de uso da Aprendizagem Organizacional para os colaboradores da ENSP, envolvidos na composição das equipes no ambiente da colaboração da plataforma computacional em nuvem (CN), no domínio Fiocruz.br.

A implementação do ferramental tecnológico destinado à composição das equipes no ecossistema Fiocruz.br, se soma as demais iniciativas para a efetiva utilização do aparato que instrumentaliza a computação em nuvem (CN), e acontece concomitante ao surgimento de um numeroso conjunto de ações institucionais e empreendimentos estratégicos, voltados a execução de políticas e programas de fomento da Inovação na gestão pública e o atendimento as políticas governamentais de fomento a Transformação Digital incorporadas pela Fundação Oswaldo Cruz.

Ao ampliarmos a visão ao cenário atual da gestão da informação das empresas públicas no Brasil, na aceleração da evolução digital quando observada a ultima década (2013-2023), o contexto atual nos antecipa a perspectiva dos prognósticos obtidos na esteira da Transformação Digital, que mobilizou os investimentos para o avanço das políticas públicas multisetoriais, que buscam alinhar o poder público em seu aparato informacional, a predominância da computação em nuvem amplamente utilizada nas mais diversas esferas das instâncias do poder público, desde a sua introdução e comercialização no mercado nacional (2016, PNI - TCU, Normativa orienta implementação da CN nas empresas governamentais, órgãos e autarquias do Poder Público Brasileiro).

O uso de tecnologias emergentes na gestão da informação em escalas superlativas, condiciona as empresas do porte da Fundação Oswaldo Cruz à adoção de infraestrutura e meios computacionais, que suportem e garantam - em modo crítico - um conjunto inumerável de dados e registros informacionais, disponibilizados ao acesso digital pelos meios eletrônicos, retidos de modo seguro sob alta disponibilidade, de forma ininterrupta, atualizados com critérios rigorosos de privacidade e confidencialidade. Critérios estes que permeiam toda a cadeia informacional nas interfaces onde são operacionalizados tais ativos documentais, em seus registros nos formatos eletrônicos.

O avanço mais recente dessa dinâmica evolutiva do aparato tecnológico, marca o período de obsolescência dos sistemas, equipamentos e insumos eletrônicos que foram empreendidos para suportarem esse contingente de usuários e dados, e a multiplicidade das ferramentas e processos desenvolvidos sobre essas plataformas, nas dinâmicas de seus diferentes usos e finalidades praticadas em todo o conjunto das unidades nos últimos anos, que precedem a chegada da CN no mercado nacional.

Cada vez mais recorrentes os ciclos de atualização ofertados, ou updates programados, tornam-se menores. Parte das demandas pela atualização dos insumos e ferramentas digitais surgem sobre premissas sociais que permeiam as relações de trabalho, e mais recente a ´empregabilidade´ que envolve igualmente os profissionais em atividades nos setores publico ou privado. Seja pela necessária instrumentalização e familiarização dos indivíduos com as interfaces de uso (UX), e a experiência de utilização destes novos aplicativos, dispositivos e sistemas por parte dos trabalhadores. Seja pela resiliência na manutenção das práticas desempenhadas sobre o ferramental legado, para realizar o repertório das tarefas no cumprimento das rotinas operacionais, onde se utilizam dos sistemas e aplicativos digitais, e metodologias e processos já estabelecidos e vigentes.
A experiência que nos conduziu na elaboração dessa análise, se baseia no relato de dificuldades, que se apresentaram no instante da implantação das ferramentas do Microsoft 365 (Azure), junto aos colaboradores na composição e implementação das equipes na CN do domínio Fiocruz.br. Destinado aos colaboradores da Escola Nacional de Saúde Publica - ENSP.
Todo esse universo de colaboradores está integralizado aos sistemas de informação e comunicação digitais (TIC), pela disponibilização do acesso via internet, formando a nuvem sob o domínio Fiocruz.br. Estendendo a toda força de trabalho, o arranjo dos recursos tecnológicos e a expressa necessidade dos trabalhadores operarem no uso desse ferramental, destinados a adoção de práticas adequadas ao melhor manuseio destes aplicativos e sistemas por parte dos servidores, na melhoria do atendimento as rotinas institucionais de produtividade de suas áreas de trabalho.

A demanda constante na ampliação do conhecimento e atualização das capacidades dos trabalhadores para que mantenham-se aptos a acessarem, interagirem, organizarem suas tarefas, como: a composição de registros, criação e tramitação de documentos na produção continuada de ações sobre os suportes digitais, empreendem o desafio de reduzir a defasagem percebida pela ausência do domínio conceitual para manuseio desses recursos, que alinha a inabilidade no manejo prático de uso das novas ferramentas, a necessidade de continuidade na condução das tarefas perenes no ambiente presencial do trabalho, pela manutenção de métodos convencionais que poderão ser vertidos ao universo digital, por meio da operacionalização desse novo conjunto tecnológico sob a CN.

As plataformas em nuvem, conforme apresentadas no cenário atual do mercado nacional, dispõem de uma crescente variedade de ferramentas para aprimorar a comunicação e a colaboração, incluindo chat com diálogos em tempo real, compartilhamento de arquivos, comunicação e agenda de grupo e edição colaborativa de documentos, reuniões com equipes em modo híbrido ou remoto, e sistemas com interfaces remissivas aos pontos de extremidades (Sistemas responsivos) no acesso a partir de uma variada disponibilidade de interfaces e dispositivos de conexão às plataformas presentes na CN.

A estratégia de comercialização e difusão do uso desse ferramental, desenvolvido e comercializado pelas chamadas BIG_TECHS, se incumbe de levar ao cliente, o conteúdo de conhecimento, configuração e domínio de suas funcionalidades necessárias a implementação dos sistemas e ferramentas utilizados nas plataformas de CN. O conjunto farto de material ofertado em diferentes formatos, e o vasto conteúdo didaticamente elaborado e publicado na comercialização destes serviços, sistemas, ferramentas e produtos, não compreendem portanto, a orientação preliminar à customização deste ferramental complexo, como atributos previsíveis na operacionalização posterior desse arranjo tecnológico à sua implantação por partes das empresas clientes na topologia de sua estrutura interna.

A apresentação comercial do conjunto de sistemas e aplicativos ofertados a CN em larga escala por parte das corporações, ao traduzir seus produtos e serviços ao mercado nacional se utilizaram dos termos: ´TOOLKIT`, ´SUÍTE´, ´FERRAMENTAS´, ´PACOTE´ e ´UTILITÁRIOS´, dentre outros reafirmando o propósito dos fabricantes em fornecerem o mais atual conjunto de insumos tecnológicos a serem arranjados a posterior de forma sistêmica, adequando estrategicamente a orientação e a integração de seus componentes ferramentais às demandas e destinações dos clientes, em suas atribuições e finalísticas, gestão e operações consoantes a aplicabilidade de seu uso e a pretendida aderência no engajamento dos usuários, às suas interfaces e experiência de uso.

Para além do aparelhamento das estruturas organizacionais da gestão governamental, com a tecnologia mais recente voltada as empresas públicas, pela dimensão da missão de atender a gestão de um contingente de dados em escala nacional, justificam-se os investimentos massivos direcionados a esses fins. Ao passo que a constante atualização do conjunto das tarefas da gestão informacional dessas organizações, e o avanço na interação com estas novas interfaces tecnológicas de trabalho e produção, atentam para a necessidade constante de inflexão sobre as melhores práticas e os meios de empreender seu uso na topologia funcional vigente, voltando ao trabalhador do setor público a atenção necessária no desafio de acompanhar essa evolução, sob pena de incidir na dificuldade ou incapacidade operacional da força de trabalho sobre o atingimento dos recursos e benefícios vislumbrados nessas tecnologias.

Vale observarmos a que se propõem os fornecedores destas tecnologias, quando na instalação e configuração plena das ferramentas voltadas a CN. Estes conjuntos de sistemas estarão efetivamente disponibilizados ao uso, e atenderão as suas premissas técnicas e operacionais de funcionalidade, quando: carregados e ativos na plataforma digital. Configurado junto as unidades institucionais, com o aporte da estrutura vigente, às interfaces de uso desse novo ferramental, para a conexão e utilização nos meios digitais por parte de todos os colaboradores habilitados ao uso dos sistemas. Sem envolverem na entrega e homologação ao uso - dos sistemas em seu funcionamento original -, a incorporação do conjunto legado das práticas operativas, no acumulo de suas regras e procedimentos regimentais, e os métodos próprios às ações desenvolvidas nas áreas e departamentos envolvidos na gestão informacional, que inferem diretamente sobre o capital intelectual acumulado pela força de trabalho no desempenho de suas mais diversas funções, em meios analógicos ou digitais, ao longo dos últimos anos. Enquanto instrumentalizados do aparato tecnológico legado, e no conhecimento acumulado da equipe sobre a utilização do repertório tecnológico informacional a ser substituído/atualizado nos processos programáticos de obsolescência.

Cabe a cultura organizacional que permeia toda a força de trabalho, na pessoa do servidor ou colaborador, absorver no manejo operativo de suas rotinas, o ritmo da evolução tecnológica acelerada na oferta de sistemas e soluções de inovação, incorporados pela constante evolução digital na atualização dos meios eletrônicos, na substituição dos dispositivos, equipamentos e no ´upgrade´ necessário a manutenção da infraestrutura do parque informacional que os suportam.

Para além da integração das bases informacionais legadas a esse novo ambiente, uma tarefa se mostra urgente, é preciso operar esse ferramental e integra-lo aos modos da operação das rotinas e processos em curso, pela capacitação da força de trabalho atual - de modo instrucional, e por meio da aprendizagem organizacional - orientada ao uso desse ferramental, e aos critérios de sua utilização vinculados ao modelo estruturado para a composição das equipes nas suas áreas de atuação, de modo interno e intrínseco as suas unidades, as suas atribuições e aos perfis dos seus membros, observados os trabalhadores atualmente ativos no ecossistema Fiocruz.

Mapear as fontes e os meios de acesso aos volumes acumulados no ambiente da colaboração, torna-se uma tarefa essencial a composição da arquivística institucional pela interdependência das equipes, na produção e consumo dos ativos documentais oriundos dos processos operativos presentes na dinâmica vigente das áreas ao operarem sobre o ferramental na nuvem.

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Artigo 03 - Capacitação e atualização da força de trabalho para a inclusão de tecnologias emergentes da CN, o desafio de recompor o conhecimento sobre o ferramental tecnológico atualizado, com o uso de aprendizagem organizacional orientada as Equipes no ambiente da colaboração da ENSP

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Proposição de uso da Aprendizagem Organizacional para os colaboradores da ENSP, envolvidos na composição das equipes no ambiente da colaboração da plataforma computacional em nuvem (CN), no domínio Fiocruz.br.

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Projeto Natick, o Azure é nuvem no fundo do mar da Escócia

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Projeto Natick, o Azure é nuvem no fundo do mar da Escócia

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Nuvem Microsoft - submarina

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Microsoft tests Project Natick, self-sustaining underwater datacenter

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Oficina 01, 02, 03 - Desenvolvimento das Equipes no Ambiente da Colaboração Fiocruz-ENSP

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Oficina 01, 02, 03 - Orientação das Equipes para utilização do MS 365 no Ambiente da Colaboração da CN, na Fiocruz-ENSP

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Oficina 01, 02, 03 - Orientação das Equipes para utilização do MS 365 no Ambiente da Colaboração da CN, na Fiocruz-ENSP

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Pólen - Lab de Inovação em Gestão Pública da Saúde
Desenho do conteúdo instrucional para Aprendizagem Organizacional sobre as tecnologias para Computação em Nuvem (CN), na composição das Equipes da Fiocruz-ENSP

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OFICINA 01 - Implementação das Equipes com uso do modelo estruturado ao Ambiente da Colaboração na plataforma da computação em nuvem (CN) do domínio Fiocruz.br.

Orientação ao uso das `Melhores práticas´ no uso do Microsoft 365 na Rede Fiocruz.br, para a implantação das ferramentas do pacote MS 365 - ´customizadas´ as Equipes, na nuvem FIOCRUZ.BR

JUSTIFICATIVA - A orientação e capacitação dos colaboradores no Acesso, Colaboração e Consultas, demanda dos usuários o conhecimento das regras de privacidade e do modelo de taxonomia corporativa existente na Rede Fiocruz.br, que infere sobre o seu ´login´, a partir da conexão do E-mail institucional do colaborador nesse ambiente.

De forma ilustrativa, conhecer as regras de validação e autenticação, vinculadas ao Site e Equipe no Teams, nas Bibliotecas, Notificações e Mensagens, observando nessa integração a garantia da presença ativa da política de segurança e privacidade nos ´pontos de extremidades´ do ambiente da colaboração, refletida nos aplicativos OneDrive, Outlook, Teams nas Bibliotecas e no conjunto dos recursos associados ao Microsoft 365 na Fiocruz.br.

Composta de 03 módulos com duração aproximada de 45 minutos de duração, para cada módulo.

Pratica com as Equipes:

Configuração dos dispositivos pessoais de acesso, mais recorrentes de cada membro da equipe, para validação do login e teste de acesso e compatibilidade.

Módulo 02 - Gestão dos documentos e arquivos, guarda, recuperação e compartilhamento, segurança, privacidade e acesso remoto.

O maior obstáculo, quando se trata de produtividade na maioria das organizações, é o manuseio de papéis ou arquivos eletrônicos a procura de documentos armazenados em um método de arquivamento tradicional e majoritariamente praticado na administração dos acervos documentais.

O sistema de gerenciamento dos documentos e da informação é praticado de forma autônoma por todas as áreas produtivas, desde as camadas operacionais, aos níveis das coordenações e gestão corporativas, pela geração e o consumo de informações registradas em suportes documentais, que são permeados pela arquivística documental institucional.

O controle da retenção, do versionamento e da disponibilização ao acesso, inferem sobre a indexação e o conjunto dos metadados dos arquivos armazenados. Sobre sua autoria e exatamente onde estão localizados, para facilitar o gerenciamento de documentos nas bibliotecas, agregando indexadores secundários de identificação aos registros, que irão potencializar o resultado das buscas e a produtividade vislumbrada na colaboração da plataforma da CN aplicada as Equipes.

Biblioteca da Equipe (acervos institucionais da área > Repositório de Conteúdo PRIVADO à Equipe.

Tipologia Documental - Classes das Pastas no arquivo - Onde os ´Fólios´ serão ordenadas pelos tipos de documentos usuais à Equipe (Observado o inventário das áreas)

Portifólios por Áreas - Classificado por Temas - Apresenta as pastas de armazenamento dos documentos, classificadas pelo conjunto dos ´temas /assuntos´ alinhados ao perfil das Equipes, considerados seus volumes históricos que comporão o conteúdo a ser ´carregado´ às pastas, conforme classificadas nas Bibliotecas.

Apresentação do Modelo de Bureau de digitalização interna dos documentos em suportes físicos e analógicos, para conversão digital dos volumes relativos ao acervo histórico acumulado nos departamentos atendidos.

Prática com as Equipes: Macro classificação da tipologia documental da área, nas categorias apuradas no inventário dos volumes de documentos e das atribuições e finalística das áreas para configuração da Biblioteca da Equipe

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Oficina 01, 02, 03 - Ambiente da Colaboração Fiocruz-ENSP

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OFICINA 01 - Implementação das Equipes com uso do modelo estruturado ao Ambiente da Colaboração na plataforma da computação em nuvem (CN) do domínio Fiocruz.br.

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Colaboração para o Design Instrucional para as Equipes na Colaboração da CN

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Colaboração para o Design Instrucional para as Equipes na Colaboração da CN

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Geração compartilhada de conteúdo instrucional on demmand

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Photo by Levi Arnold on Unsplash

Instructional design is pivotal in crafting meaningful learning experiences for students in the educational landscape. In recent times, collaborative research has emerged as a powerful strategy to augment the impact of instructional design (Johnson & Johnson, 2009). This article delves into the significance of collaborative research in instructional design, highlighting its...

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The Power of Collaboration in Instructional Design: A Deeper Dive

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Instructional design is pivotal in crafting meaningful learning experiences for students in the educational landscape. In recent times, collaborative research has emerged as a powerful strategy to...

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Como desenvolver ambientes colaborativos em cenários multidisciplinares com Equipes 

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Como desenvolver ambientes colaborativos em cenários multidisciplinares com Equipes 

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Escalar modelos inovativos

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The business advantages of scale and scope are widely recognized, but large, global enterprises often fail to fully realize them when it comes to innovation. Innovations that are developed in one geographic region or business unit - new products to delight customers, new HR policies to attract and retain talent, new production processes that drive efficiency gains - too often stay within them instead of being disseminated across the enterprise.

Consider the experience of a global consumer packaged goods company, and three of its regional business units. (Innosight was an advisor to the company). Region 1 had developed a new brand targeted at younger consumers, who were increasingly seeking healthier products. Region 2 had changed its production processes in ways that increased profitability. And Region 3 had developed new sustainability focused business models. For reasons we've seen time and again, regions that could have imported these innovations dismissed them, or worse, were simply unaware of them, as they innovated in silos.

Not everything needs to scale globally. Local innovations for local markets matter. But there are meaningful downsides of not scaling the great many innovations that are born locally but do have significant global potential. These include lost revenues, since a new product originating in one region could be sold to customers in others, and higher costs, since teams around the world often end up duplicating (or triplicating, or quadruplicating) investments in solving common problems. The CEO of McDonald's, Chris Kempczinski, highlighted this in a recent memo, in which he noted that insufficient collaboration across regions meant that "we are trying to solve the same problems multiple times, aren't always sharing ideas, and can be slow to innovate."

Other disadvantages arising from insufficient global scaling are less obvious but also really matter. When regional businesses that started out with similar product portfolios don't share innovations and instead evolve in isolation of one another, those portfolios become more divergent over time. This leads to a proliferation of product lines, which makes it more difficult for the corporate center to optimally allocate resources, and for shareholders to value the company and understand its growth prospects.

There are three common obstacles to scaling innovations from one to many markets. To illustrate both the obstacles and the solutions for overcoming them we'll use the case of a global retail bank, which Innosight advised.

Fallacies about Local Uniqueness

Though every region is different, local leaders tend to overestimate the singularity of their markets, their customers, and the conditions under which they operate. But often, new products and other innovations - and the capabilities and learnings that come from their development - are much more transferable than they assume, in particular when they are aligned with innovation priorities that are shared across regions. An innovation priority, or "strategic focus area," is essentially a broad hunting ground for innovation. At the consumer goods company, for example, one innovation priority was packaging, which led to specific innovations in materials and size and format.

Let's turn to the bank. One of its regional units had made significant investments in developing a digital mortgage-application platform that further automated its mortgage-application process to make it faster and more consumer friendly. Though mortgages were an important product line across regions, most were reluctant to consider adopting this innovation, contending that the distinct ways that mortgages were regulated within their individual markets made it unfeasible.

Regulatory frameworks do vary from country to country, of course, but not in ways that precluded this innovation from being widely adopted, since the implementation of the platform could be adapted to address differences in regulatory requirements in each market, much in the same way that existing mortgage-application processes were customized to local markets. What's more, the platform was consistent with innovation priorities shared across regions, including digitizing and improving customer experiences across existing product journeys and increasing the profitability of mortgage lending.

To overcome this obstacle, the bank's central corporate strategy team facilitated a process to identify common innovation priorities across regions. First, regions were asked to define their individual innovation priorities in a standard way (for example, "new ecommerce payment and financing solutions"), identify the associated target customer segment, the customer problems to be addressed, and the broad types of technologies and capabilities required. Each of the bank's four regions defined between five and 10 innovation priorities.

The corporate strategy team then facilitated a series of discussions among senior leaders of each region to compare and identify commonalities in their innovation priorities. This surfaced multiple priorities that were shared across all four regions. In addition to those related to the mortgage-application platform, they included the development of new mobile-only products for millennial and Generation Z consumers and reduction of call center use and wait times.

Innovations aligned with those priorities could then be identified as sharable, no matter where they originated. Awareness of common innovation priorities among teams across regions also led communities of practice among designers and product developers to emerge organically. These convened regularly to exchange ideas, disseminate learnings, and co-create new innovations consistent with those shared priorities.

Misaligned Incentives and Culture

Various formal and informal disincentives are another obstacle to scaling innovations. For example, regional leaders' bonuses are typically based on their own unit's P&L performance, which can make them reluctant to spend time, energy, and resources on exporting an innovation that will benefit another region. Conversely, a "not invented here" mindset can make managers reluctant to import externally generated ideas.

The bank's bonus plans significantly penalized local leaders who missed ambitious profitability targets. This made them reluctant to dedicate resources to exporting innovations. In addition, a "not invented here" mindset was widespread - from regional leaders who wanted to prove their ability to innovate independently to developers who preferred to write their own code rather than use the software developed by peers in other regions.

To address these issues, the bank offered P&L relief to regions on a case-by-case basis, allowing them to deviate from profitability targets without risking their bonuses so that they could invest their own resources into scaling innovations for the benefit of other regions. It also established a central fund and team to support global scaling efforts.

Regions that were developing innovations that could address shared priorities were invited to submit short "global scaling resource requests" that summarized the additional investments required to scale them to other regions beyond just their own. The request could be to cover the cost of building a product in a way that made it operable across global technology environments, for example, or the team hours required to train and support users in other regions and the potential in-year P&L tradeoffs or broader operational challenges that would result.

A global scaling committee, comprised of corporate C-suite leaders and central strategy and finance executives, decided which requests to approve. Most resource requests submitted to scale innovations that addressed shared priorities were approved.

The bank's corporate leaders also tried to change attitudes by publicly celebrating both managers who shared their region's innovations and those who adopted those created by others. They spotlighted global scaling initiatives in all-day quarterly business-review sessions attended by top regional executives, where exporting and importing regions jointly discussed the innovations and the process of scaling them. The bank's leaders also highlighted such innovations and the teams involved in these efforts in company newsletters.

Finally, the bank's leaders encouraged and frequently reminded regional managers to ask themselves a series of questions before dismissing potential innovations developed by other regions. They included:

Could we better serve the customers we have or seek by adopting this innovation?

If the innovation isn't specific to one or more of our local circumstances - for example, if it has been developed in the context of a different technological, regulatory, or competitive environment, or requires a means of production or distribution that we lack - could it be adapted?

And might we be guilty of having a "not invented here" mindset if our first instinct is to dismiss this innovation?

Lack of Transparency

As we mentioned, one major reason that business units don't share innovations and instead often duplicate efforts is a lack of awareness of what one another has developed or is undertaking. One way to address this is by creating a central mechanism that makes it easy for regions to share knowledge of their innovation pursuits from their earliest stages.

Consider one innovation priority shared by all the bank's regions that we mentioned: developing mobile-only products for millennials. Innovations consistent with this priority across regions included distinct payment, savings, and investment products; new product features like roundup savings and cashback and rewards; innovations to streamline customer journeys within mobile-only apps, and integration with budgeting and bill-splitting tools that appealed to the millennial audience. But regions lacked awareness of each other's efforts and were in some instances even duplicating spend on development of the same things.

The bank addressed this issue in two ways: by establishing the process for identifying common innovation priorities across regions that we previously described and by instituting an innovation-portfolio-management system to profile and track innovations. Regions were required to enter into the IT system a description of each innovation project, including the associated innovation priority, the target customer segment, its revenue potential, and anticipated investment requirements.

Beyond supporting global scaling, the system helped each region better understand and manage its own innovation pipeline. When it surfaced instances of regions unknowingly duplicating each other's efforts, they were able to collaborate and pool their insights, development capabilities, and data assets.

Too many global enterprises don't make the most of local innovations. By systematically overcoming the obstacles to scaling them, they can spread them much faster and more effectively and generate a much higher return on their innovation investments.

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How to Scale Local Innovations in Big Companies

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All too often innovations - including new products, new HR policies to attract and retain talent, and new production processes -developed in one part of a business stay there. Other groups that could benefit from them don't know they exist.

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Formando Equipes para a Colaboração em Nuvem

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Formando Equipes para a Colaboração em Nuvem

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Yes, yes, this is a month note, not a week note, as I haven't written one since 19th May. But the way I see it is I'm writing these for me, as a practice, or discipline (or lack thereof), so if I skip it because I'm too busy doing things for other people it doesn't really do to beat myself up about it (guilt is a big creativity blocker!)

This is something I talk about a lot and try to do. But it's not something we are really taught how to do at school (which is why democratic school ROCK!). Collaboration and cooperation is a particular skill set (as well as a mind set) and its one many of us are scrabbling to upskill ourselves on, regardless of our sector. I come across groups all over the place (grant funded collaborations, funders, facilitators, policy makers, think tanks, community groups and infrastructure orgs all trying to be better at this. I have found collections of tools like the New Ways of Working Playbook and Navigate's Living Systems Resources super helpful, but getting it all right so everything works smoothly is going to take longer than doing things the 'old' way. These are my top reflections on collaboration this week:

People don't do it unless they have to - but right now to get the sort of scale of change we need and leverage limited resources we have to collaborate.

Its slower and its hard work, but it will be worth it in the end. You have to hold on to trust and keep at it because we haven't got time to fail - and maybe eventually it will be easier as we improve our skills!

If funders want to fund collaboration, because they think it is important, they need to collaborate more themselves, and through that realize how hard and slow it is - and so fund it better (yes I'm talking to me here).

Our world is so complex now that we have to find ways to manage our connections - in archaeological settlement theory suggests that humans have an optimum number of connections (around 200 I think) they can make and maintain (and after this settlements tended to split ) I have 1,600 connections on LinkedIn alone and I don't know half of them, and over 700 friends on Facebook from different phases of my life. There is no way I can interact with all these people meaningfully, which is why we use platforms and networks to help us access the groups we need when we need them, and find the friends of their friends, to allow us to reach further and find our people, or the expertise we need. The Law of the Seven Degrees of Separation suggests that any two people in the world are separated by at most only seven levels of connection - so with global communications technology we have never been more connected as a species.

Networks and collectives are beautiful, powerful, creative, productive, amorphous ways of making sense of this huge web of connections. They are necessary but quite hard to fund. Networks tend not to have business plans - although they may be in a position to have membership fees this isn't always the case. Normally at the centre of a network is a person or a cluster that listens to their members, plucking the threads in the web and listening to the ripples that come back, responding to needs, sharing connections, opportunities, knowledge, asks.

Sometimes these networks short term projects - like the UKRI funded Agri Food 4 Net Zero network that I encountered this week - but sometimes they intend to get going for longer term support, like Bristol Food Producers and the Community Supported Agriculture Network, both of which I was involved in establishing, or the Better Way Network, which I'm part of. They maybe collectives of professionals or people with shared goals like the Agroecology Research Collaboration and Rootz into Food Growing, both of which Farming the Future have given funding to in the past.

Networks, collectives and collaborations are important in helping us use our collective knowledge to solve complex social, environmental and economic challenges, and they need resourcing for their light touch ongoing core functions. I'm thinking about this a lot and i know a lot of other people are too...

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(Month)Note #10: On Collaboration, Networks and Collectives

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On what collaboration and networks mean to me as a funder in the agroecology sector

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Publicações e Artigos, sobre Colaboração com Equipes, Computação Nuvem, Ambientes Colaborativos, Aprendizagem Organizacional, Transformação Digital, Inovação 

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Polen - Lab Inovação em Gestão Pública da Saúde

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Notion – The all-in-one workspace for your notes, tasks, wikis, and databases.

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A new tool that blends your everyday work apps into one. It’s the all-in-one workspace for you and your team

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Elaboração do Modelo Estruturado para criação das Equipes na plataforma da CN. A composição do ambiente da colaboração no domínio Fiocruz.br

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Elaboração do Modelo Estruturado para criação das Equipes na plataforma da CN. A composição do ambiente da colaboração no domínio Fiocruz.br

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A elaboração de um Modelo Estruturado para composição das Equipes na implementação do ambiente colaborativo da nuvem Fiocruz.br com uso do MS 365 [AZURE] - MAIO 2023

A introdução de novas tecnologias e métodos como instrumentos propulsores da inovação na gestão pública de empresas governamentais no Setor Público brasileiro, implica na exposição das classes trabalhadoras que compõem a força de trabalho dessas instituições, ao ferramental tecnológico que operacionaliza nas plataformas computacionais, o conjunto das ações institucionais realizadas em suas rotinas produtivas, que remetidos a condição de usuários desse conjunto de aplicativos e sistemas quando inseridos nessa nova perspectiva do ambiente de trabalho, sob o domínio dos modelos sistematizados da gestão pública na era digital. Sobretudo, nas práticas mais recentes que introduzem a cultura do trabalho virtualizado, com suas equipes e colaboradores conectados em conglomerados de sistemas e bases informacionais publicadas eletronicamente, e disponibilizadas em tempo real para o acesso via internet, nas variadas plataformas que compõem a computação em nuvem (CN).

O uso da computação em nuvem tornou-se uma tendência por parte das empresas de grande porte e se consolidou no Brasil desde o final da década passada (2010-2020) em larga escala quando voltado as empresas públicas. Sobretudo as quais possuem em seus quadros um grande contingente de colaboradores mobilizados na realização das tarefas institucionais em cobertura nacional, considerada a dimensão territorial que a abrangência das redes de comunicação e suporte informacional devem dispor em sua infraestrutura de atendimento, nas funções da gestão pública de empresas governamentais.

No livro Tecnologias da Informação e Comunicação na administração pública no Brasil, (ENAP, 2020 - pág.64), observamos a cronologia das primeiras iniciativas governamentais que envolvem a Computação em Nuvem.

O cumprimento burocrático do desafio de gerir informações em escala institucional, favoreceu o surgimento das demandas por investimento tecnológico do setor público, que visa para além da atualização informacional, instrumentalizar os servidores do aparato tecnológico mais atual, que os permita trabalharem interconectados por redes digitais, via internet, com a interação a bases informacionais com grandes volumes de dados e informações - muitas vezes sensíveis em seus níveis de privacidade -, para atenderem as demandas de acessos as plataformas das mais diversas, pela conectividade e mobilidade de interação em diferentes ambientes e tecnologias emergentes que os integre aos meios digitais de produção, pesquisa e comunicação.

Atualmente, o parque informacional das grandes empresas, seja nas esferas privada ou pública, está disposto em plataformas computacionais suportadas pela composição de tecnologias digitais na gestão da informação, firmadas no mercado brasileiro pela liderança de grandes fornecedores globais, em um mercado altamente competitivo e de constante obsolescência; pela predominância de uso dos seus produtos ofertados em larga escala, hoje sob a forma de serviços, com aplicativos e plataformas de sistemas concebidos para a realização da computação em nuvem.

O crescimento da computação em nuvem, foi propício ao surgimento de um crescente repertório de soluções tecnológicas que exploram os recursos dessa plataforma, ampliados às camadas mais operacionais e funcionais do conjunto dos usuários desses sistemas computacionais, nas extremidades de seu acesso: o ambiente colaborativo.

A presença do colaborador nesse ambiente, como um ator ativo no cenário do registro e do consumo de informações, fortalece as interações e o compartilhamento de dados para orientar o curso das ações institucionais na gestão pública. É no ambiente da colaboração onde serão operacionalizados os processos e as tarefas de geração dos insumos documentais e da comunicação institucional, a serem retidos nos repositórios e bases informacionais.

Capacitar as equipes, traz ao colaborador a possibilidade de se integrar ao procedimento arquivístico regimental.

A utilização de tecnologias voltadas a computação em nuvem, traz para os níveis da atuação nas rotinas dos servidores, um conjunto de atributos e critérios institucionais outrora centralizados, muitas vezes realizados com a injunção de suportes físicos e analógicos para o registro dos dados, que se observados à prática de seu uso cotidiano, incidem na possibilidade de virtualizar ao ambiente da nuvem esses insumos, ao digitalizar parte das tarefas, documentos e demandas das equipes para a gestão compartilhada com o uso desse ferramental, de forma normalizada ao universo digital.

Para ordenar a destinação da aplicabilidade destes sistemas, aplicativos e recursos desenvolvidos para a implementação da computação em nuvem, observamos algumas das ferramentas mais comuns ofertadas ao mercado brasileiro:

Virtualização: tecnologia que permite criar várias máquinas virtuais em um único servidor físico, permitindo que recursos de hardware sejam compartilhados de forma eficiente entre diferentes clientes.

Containers: tecnologia que permite empacotar uma aplicação com todas as suas dependências em um contêiner leve e portátil, que pode ser executado em qualquer ambiente.

Orquestração de contêineres: ferramentas como o Kubernetes, que permitem gerenciar automaticamente a implantação, escalar e operação de aplicativos em contêineres em um ambiente em nuvem.

Armazenamento em nuvem: serviços de armazenamento em nuvem, como o Amazon S3, Google Cloud Storage e Microsoft Azure Storage, permitem que os usuários armazenem dados de forma segura e acessível a partir de qualquer lugar do mundo.

Bancos de dados em nuvem: serviços como o Amazon RDS, Google Cloud SQL e Microsoft Azure SQL Database permitem que os usuários criem e gerenciem bancos de dados escaláveis e de alta disponibilidade na nuvem.

Serviços de plataforma: como o Amazon Elastic Beanstalk, Google App Engine e Microsoft Azure App Service, que permitem que os usuários implantem aplicativos em diferentes linguagens de programação sem se preocupar com a infraestrutura subjacente.

Rede em nuvem: serviços de rede em nuvem, como o Amazon VPC, Google Cloud VPC e Microsoft Azure Virtual Network, permitem que os usuários criem redes virtuais privadas em nuvem para conectar recursos em nuvem e locais.

Segurança em nuvem: serviços de segurança em nuvem, como o AWS Security Hub, Google Cloud Security Command Center e Microsoft Azure Security Center, permitem que os monitorem e protejam seus usuários em nuvem contra ameaças de segurança.

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Artigo 02 - Composição das Equipes no Ambiente da Colaboração da ENSP no domínio Fiocruz.br

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A elaboração de um Modelo Estruturado para composição das Equipes na implementação do ambiente colaborativo da nuvem Fiocruz.br com uso do MS 365 [AZURE] - MAIO 2023

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X EBAP 2023

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Relato Técnico NUBIO Apresentação X EBAP

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Composição da Equipe NUBIO, no ambiente da colaboração Fiocruz-ENSP
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Relato Tecnico NUBIO Apresentação X EBAP (1)

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Relato da experiência do Núcleo de Biossegurança da ENSP, na implantação do ferramental para CN e composição da Equipe NUBIO

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Relato da experiência do Núcleo de Biossegurança da ENSP, na implantação do ferramental para CN e composição da Equipe NUBIO

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Relato Técnico com a experiência de uso do ferramental tecnológico (MS 365), voltado a computação em nuvem, na implementação da Equipe Nubio,

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Relato técnico do desenvolvimento de ambiente colaborativo e repositório institucional, uma experiência baseada em aprendizagem organizacional na implementação de ferramentas de produtividade, comunicação e gestão documental em nuvem.

Resumo:

O Poder Executivo busca promover sua modernização, com ações que estão sendo desenvolvidas no âmbito tecnológico. A Estratégia de Governo Digital - EGD que visa nortear a transformação do governo por meio de tecnologias digitais, faz parte desse escopo. A EGD oferece políticas públicas e serviços acessíveis a um custo menor para o cidadão. Como parte desse esforço a Escola Nacional de Saúde Pública Sergio Arouca - ENSP, da Fundação Oswaldo Cruz - Fiocruz promove projetos para a implantação do trabalho em equipe, na promoção de ambientes colaborativos. Nesse relato técnico é abordado um dos modelos que capacitou recursos humanos e ampliou a utilização dos recursos tecnológicos. O projeto focou na criação dos Repositórios Institucionais, e no planejamento da comunicação entre as equipes, integrados aos grupos de trabalho, no ecossistema denominado " Fiocruz.br ", e tem como ferramenta tecnológica o Microsoft Office 365, disponibilizado no ambiente de nuvem da Fiocruz.

Palavras-chaves: Ambiente Colaborativo. Repositórios Institucionais. Aplicações em Cloud. Recuperação da Informação.
1. Introdução
A Escola Nacional de Saúde Pública Sergio Arouca (ENSP) atua na capacitação e na formação de recursos humanos para o SUS e para o sistema de ciência e tecnologia, na produção científica e tecnológica e na prestação de serviços de referência no campo da saúde pública (ENSP, 2023). O esforço de promover um ambiente de trabalho colaborativo e a criação do Repositório Institucional na ENSP, está alinhado a um conjunto de fatores dentre os quais destacam-se as questões relacionadas, a preservação da informação, preservação digital de conteúdo de interesse institucional, gestão da informação, usabilidade e suporte tecnológico.

Adotar um princípio de Ambiente Colaborativo numa instituição pública envolve mudanças na cultura organizacional, que favoreçam a cooperação e a integração entre os colaboradores. Lumis (2023) define a colaboração como o trabalho que cada indivíduo oferece, para contribuir como parte do esforço para solucionar certo objetivo corporativo. Para a construção e implementação dos Repositórios Institucionais, "é importante que seja constituída uma equipe capacitada e comprometida com a realização do projeto. Idealmente, uma equipe multidisciplinar" (Leite, 2009, p. 49).

Com estas diretrizes, o Núcleo de Biossegurança - NUBIO, da Vice Direção de Escola de Governo em Saúde - VDEGS, da ENSP, formado por uma equipe multidisciplinar, que atua na pesquisa, ensino e serviços no âmbito da Biossegurança e temáticas correlatas, enquadrando se no aspecto acima mencionado em parceria com Laboratório de Inovação na Gestão Pública em Saúde - PÓLEN, da ENSP, na busca pela viabilização de soluções tecnológicas e metodologias para empreender o esforço de promover um ambiente de trabalho colaborativo e a criação do Repositório Institucional na ENSP, dentre os quais destacam-se as questões relacionadas, a preservação da informação, preservação digital do conteúdo de interesse institucional, gestão da informação, usabilidade e suporte tecnológico, viabilizou-se este projeto.

Este relato técnico é baseado nos esforços realizados por ambos, para incorporar na equipe do NUBIO, bem como na sua estrutura de atividades, as propostas metodológicas, ações e mudanças de paradigmas, propostos pelas equipes que conduziram o projeto de Ambiente Colaborativo, que tem como objetivo oferecer sistemas de informação para apoio aos serviços que sustentem as atividades institucionais, como também viabilizar informações e serviços, que orientem e direcionem as equipes associadas a estrutura funcional, subordinada a VDEGS, buscando agilizar seus processos e demandas informacionais.
2. Antecedentes político administrativos
Na ausência de um modelo normativo para uso do ferramental e aparato tecnológico disponibilizado, necessários para atender as demandas dos processos digitais existentes e da crescente necessidade de dar suporte às tecnologias da informação, cada colaborador de forma autônoma, conduziu a adoção de um incontável número de aplicativos e sistemas, plataformas e dispositivos de comunicação e armazenamento de dados, que foram se consolidando durante o passar do tempo, sob os quais os colaboradores se utilizam para o cumprimento das suas tarefas, rotinas, ações institucionais e no atendimento as demandas que de forma crescente. Assim, foi realizada uma migração para os suportes eletrônicos e meios digitais, no qual cresceram sem nenhum controle. Os compartimentos de retenção de dados institucionais foram sendo compartilhados, em toda a rede de dados, denominada como Rede Fiocruz.br, bem como nos demais ambientes no qual a força de trabalho está conectada, no âmbito público e privado. Assim foram criando Arquivos e Repositórios pessoais e departamentais, que são armazenados em itens institucionais, equipamentos locais e/ou externos, e outros meios digitais, dispositivos móveis e na internet, que retém conteúdo e informação armazenados sem nenhum controle ou monitoramento, que permitam o conhecimento da sua origem, propósito e relevância institucional. Nesse ambiente controverso se torna difícil compartilhar a informação que possa ser usada para dar apoio as atividades dos colaboradores, e que garanta sua origem e qualidade para o desenvolvimento da missão institucional.
3. Diagnóstico do problema
O cenário existente se caracterizava por impedir a sinergia entre os colaboradores no ambiente da rede de dados e de informação da VDEGS, fracionando a obtenção e troca da informação pelo fluxo da entrada e saída de arquivos criados ou compartilhados entre os mesmos. O que inviabiliza o versionamento, o compartilhamento, a confiabilidade e portabilidade no encaminhamento desses Ativos Documentais, sobretudo o cumprimento de prazos no atendimento às demandas das rotinas nas áreas observadas. Se demandava um avanço no uso das tecnologias a favor da inovação, pela revisão do paradigma de utilização do ferramental disponível para esses fins, nesse contexto a principal linha de ação consistia na potencialização da ferramenta Microsoft Office 365, no sentido de implementar os recursos e ferramentas para dar suporte aos acervos apurados nas áreas subordinadas a VDEGS. Teria que ser analisado e filtrado os excessos de duplicidades, ser classificado os volumes legados e a obtenção de volumes categorizados por sua natureza e tipologia documental, a serem carregados nas bibliotecas e municiarem os resultados das pesquisas, quando das buscas realizadas por seus Colaboradores. Tornar mais eficientes as interações sobre a tramitação de informações entre os membros da equipe, partilhando de forma síncrona o acesso aos ativos comuns. Mitigar as perdas no registro documental, o retrabalho gerado pela replicação de arquivos não localizados e obsoletos, a sobrecarga exponencial dos volumes de armazenamentos comuns, pela redundância de arquivos na triplicação de registros anexados aos e-mails, e pelo uso de recursos tecnológicos para além da matriz de compatibilidade do ambiente Fiocruz.br.
4. Metodologia Adotada
Foram realizadas reuniões com todos os grupos de trabalho para apresentar os conceitos e objetivos a serem alcançados, e ainda foram estabelecidas as seguintes responsabilidades: definir as políticas e níveis de acesso; estabelecer critérios para inclusão de conteúdo e povoamento do Repositório Institucional; prover orientações sobre o uso do Repositório Institucional e o arquivamento de itens; definir padrões metadados para a representação dos documentos; realizar e apoiar as ações para a promoção do Repositório Institucional junto à comunidade da ENSP e fora dela. Realizaram-se as entrevistas e dinâmicas com as áreas, no qual foram apurados os aspectos da Gestão Documental adotada em cada uma das áreas, bem como os aspectos da comunicação, sistemas e bases de dados departamentais, na integração dos colaboradores para a formação das equipes. A composição das equipes instrumentalizadas pelo web site, trouxe ao ambiente da colaboração as principais funcionalidades relativas às suas áreas/departamentos na plataforma Microsoft Office 365. Permitindo a cada área figurar nesse ambiente, o uso de todo o conjunto de aplicativos que compõem o ferramental colaborativo, integrando a gestão da biblioteca aos recursos da comunicação, mensageria, notificações, publicações, tarefas compartilhadas e a agendas das equipes.
4.1. Estrutura da arquitetura proposta
A composição das equipes se baseia na integração dos colaboradores conforme sua hierarquia de trabalho, área, departamento relativo a ENSP, onde atua o colaborador. Situando na plataforma digital o arranjo organizacional da estrutura vigente e de seus colaboradores agregados aos recursos e rotinas relativas à sua área. O que amplifica o universo da retenção dos ativos documentais de cada colaborador (individual), para além de seu universo pessoal ou dispositivos de uso individual, no tocante as tarefas de arquivamento e comunicação, com seus pares no conjunto da sua equipe, seu departamento ou área de atuação. A partir do momento que estiver sob a conformidade dos critérios regimentais seus arquivos estarão retidos no ambiente institucional da Rede Fiocruz.br, em uma biblioteca compartilhada pelos membros do Site da Equipe, e restritos ao acesso compartilhado e a colaboração pelos membros de cada área. A adoção desse critério nos permite trazer ao ambiente institucional, de modo normalizado, os ativos documentais gerados e acumulados pelos colaboradores, que estão hoje distribuídos de forma heterogênea, nos mais variados formatos, meios e suportes informacionais, geridos por cada colaborador. Esse universo disperso e volumoso de itens documentais - também denominado ´massa crítica´ - compõe os volumes do acervo institucional de cada Equipe. E, classificados e identificados, passarão a compor as bibliotecas das equipes, seus portifólios departamentais nos acervos de cada uma das áreas. Quando estabelecido a identificação, classificação e categorização das tipologias documentais relativas a cada equipe, define-se as bibliotecas de cada área/departamento e enseja a normalização do registro da informação sob os suportes e meios adotados em conformidade regimental, a arquivística institucional.
4.2. Mapeamento das áreas a serem atendidas, levantamentos - entrevistas

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Artigo 01 - Relato Técnico com a experiência de uso do ferramental tecnológico (MS 365), voltado a computação em nuvem, na implementação da Equipe Nubio, do ambiente da colaboração na rede Fiocruz.br

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Relato técnico do desenvolvimento de ambiente colaborativo e repositório institucional, uma experiência baseada em aprendizagem organizacional na implementação de ferramentas de produtividade, comunicação e gestão documental em nuvem.