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Bâtissez une tour, bâtissez une équipe. 

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Bâtissez une tour, bâtissez une équipe. 

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Février 2010

En quoi des spaghettis et un marshmallow favorisent-ils la collaboration ? Dans ce TED Talk, Tom Wujec parle du Marshmallow Challenge, une épreuve durant laquelle des équipes de quatre personnes doivent construire la plus haute structure tenant debout avec 20 spaghettis, un mètre de ruban adhésif, un mètre de ficelle et un marshmallow qui doit être placé au sommet.

L’objectif de ce challenge est d’aider les équipes à réussir leur projet. Grâce au Marshmallow Challenge, Tom Wujec a constaté que les équipes qui améliorent leurs performances sont celles qui gèrent et suivent attentivement le déroulement du travail et comprennent les processus. Enfin, il parle également de l’importance du prototypage, c’est-à-dire de créer différentes versions d’un produit et de les tester pour voir celle qui fonctionne le mieux.

- 7 min

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Tom Wujec: Tom Wujec: Bâtissez une tour, bâtissez une équipe.

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Tom Wujec présente les résultats surprenants de ses recherches approfondies sur le "problème du marshmallow" -- un simple exercice de construction en équipe, qui implique des spaghettis secs, un mètre de ruban collant et un marshmallow. Qui construit la plus haute tour, avec ces ingrédients ?

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Renforcez les liens avec vos cadres supérieurs. 

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Renforcez les liens avec vos cadres supérieurs. 

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16/05/2019

Exemple de l'entreprise Swisscom : mise en place d'une nouvelle approche grâce au leadership. Nouvelle approche leadership pour poser les bases d’une compréhension commune, de révéler le manque d’alignement, et d’accélérer la prise de décision par le biais d’exercices physiques. A la fin de ce processus, l’équipe de direction avait abouti à la vision « North Star » de Swisscom pour 2025 et alloué des ressources à des domaines qui représentaient des opportunités de croissance telles que la sécurité des données, l’Internet des objets, et des marchés verticaux incluant la technologie financière et les transports.

- 21 min

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Le magazine

Temps de lecture : 21 minutes

Comment les dirigeants de Swisscom se sont fédérés autour d'une stratégie de croissance.

En 2016, l'entreprise Swisscom, basée à Berne, semblait s'être enlisée dans un secteur arrivé à maturité. Le secteur mondial des télécommunications avait atteint une phase de stagnation, avec une progression du chiffre d'affaires de seulement 1% par an, ainsi que des bénéfices et des prix en pleine érosion. En dépit du savoir-faire remarquable de Swisscom en termes d'innovation (l'entreprise a été la première à permettre de composer directement un numéro étranger dans les années 1960, elle a été une pionnière dans les services mobiles avec le réseau 2G dans les années 1990, et a joué un rôle déterminant pour permettre à la Suisse d'atteindre le meilleur taux de déploiement de réseau à haut débit au monde), l'entreprise de 12 milliards de dollars était en état d'inertie. Son P-DG, Urs Schaeppi, et ses hauts dirigeants savaient que l'organisation devait parfaire sa stratégie de croissance à long terme pour l'adapter à un monde transformé par les technologies numériques, mais ils ne parvenaient pas à s'entendre quant à la meilleure voie à suivre. Certains cadres se satisfaisaient d'une croissance lente et de bénéfices plus élevés grâce à des gains d'efficacité ; d'autres pensaient que la société devait faire preuve d'audace et se lancer dans de nouveaux marchés. " Aucun programme commun ne semble se dessiner ", remarqua un leader. La culture et le style décisionnel de Swisscom compliquaient encore davantage les choix stratégiques. " C'est une vraie démocratie suisse ", indiqua un cadre, faisant allusion à la politesse helvétique qui consiste à se ranger derrière l'avis majoritaire. " Nous ne gérons pas très bien le conflit ", ajouta un autre.

Cette situation est très fréquente dans les grandes entreprises prospères. Dans un article paru en 1995 dans HBR qui a posé les bases de l'ouvrage " Le Dilemme de l'innovateur ", Clayton Christensen et Joseph Bower ont constaté que, lors de changements disruptifs, le principal défi était humain. Les leaders comprennent le choix qui se présente à eux : allouer des ressources humaines et financières à de nouveaux projets de croissance ou se préparer à être dépassés par des start-up et d'autres adversaires. Pourtant, ils sont souvent paralysés par le statu quo et les désaccords concernant l'avenir.

Ce problème d'alignement est si tenace qu'un corpus de recherches s'est constitué pour le décrire. Par exemple, un récent sondage de la Sloan School of Management du MIT, réalisé auprès de plus de 4 000 managers, a révélé que seuls 28% d'entre eux pouvaient donner correctement trois des priorités clés de leur organisation. De nombreuses entreprises sont prisonnières d'un cercle vicieux qui engendre souvent des écarts entre la stratégie et l'exécution. " Notre monde évolue, et notre stratégie doit évoluer aussi ", insistent les leaders. Des consultants sont embauchés, des données sont collectées, des calculs sont faits et des décisions sont prises. Mais le consensus apparent ne se traduit pas en actes. Alors le processus se répète, mais l'alignement présumé n'est pas assez solide pour entraîner de réels changements.

Conscient des dangers d'un leadership divisé, Urs Schaeppi a constitué une petite équipe dédiée à la transformation stratégique, codirigée par l'un d'entre nous, Markus Messerer, et par un manager de changement interne de Swisscom. Bernard Kümmerli, d'Innosight, agissait quant à lui en tant que conseiller auprès de l'équipe. Ce groupe a travaillé en liens étroits avec le comité exécutif, composé de dix membres, que nous appellerons " l'équipe de direction ". Etant donné que le processus traditionnel de planification stratégique de Swisscom se concentrait sur des projets à court et à moyen terme, Urs Schaeppi a décidé de tenter une nouvelle approche. Celle-ci se composait de trois discussions sur le leadership avec visualisation de données, dont le but était de poser les bases d'une compréhension commune, de révéler le manque d'alignement, et d'accélérer la prise de décision par le biais d'exercices physiques. A la fin de ce processus, l'équipe de direction avait abouti à la vision " North Star " de Swisscom pour 2025 et alloué des ressources à des domaines qui représentaient des opportunités de croissance telles que la sécurité des données, l'Internet des objets, et des marchés verticaux incluant la technologie financière et les transports.

Les techniques utilisées chez Swisscom s'appuient sur des réflexions issues de domaines comme les neurosciences, la psychologie comportementale et la recherche au sujet de l'impact de l'activité physique sur la pensée créative. La méthode est généralisable et a porté ses fruits de par le monde dans des secteurs aussi divers que l'équipement médical et les services juridiques. Cet article présente les éléments clés de cette approche, en commençant par la nécessité de poser des bases solides facilitant la discussion.

Trouver un terrain d'entente

Pour briser le cycle du manque d'alignement, il faut d'abord commencer par les fondamentaux : préciser les termes que vous employez. D'après Ludwig Wittgenstein, un philosophe du XXe siècle, on ne peut pas réellement entrer dans un monde dont on ignore le langage. Pour comprendre une stratégie future, les cadres doivent avoir des références et des hypothèses communes concernant trois questions clés.

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Renforcez les liens avec vos cadres supérieurs - HBR

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Le magazine Temps de lecture : 21 minutes En 2016, l'entreprise Swisscom, basée à Berne, semblait s'être enlisée dans un secteur arrivé à maturité. Le secteur mondial des télécommunications avait atteint une phase de stagnation, avec une progression du chiffre d'affaires de seulement 1% par an, ainsi que des bénéfices et des prix en pleine érosion.

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4 ingrédients pour la transformation organisationnelle

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4 ingrédients pour la transformation organisationnelle

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"The problem is how to combine the energy, innovation and resilience of decentralisation with the ability to provide some direction and to cumulate and share knowledge, ideas and best practice that comes from centralisation. That is where network design comes in - or, more broadly, strategies of connection." Anne Marie Slaughter

When it comes to facing the unavoidable transformation of our companies, we are learning a great deal from networked organisations. This article summarises the four factors that should be considered in any initiative that aims at changing the culture of any company, be it directly or as a by-product.

From The Connected Company, by Dave Gray

What do I mean by initiatives?

Here are some examples of what companies are doing:

1. We keep reinventing the wheel, so we are building a knowledge platform where people can share and find useful files.

2. We have acquired companies in different countries and we have little cohesion between offices. We are building a network of experts so people can find help without having to go through the formal chain of command.

3. We attract hundreds of volunteers who love our mission but they can't figure out how to contribute. We have built an online platform so people can discover other people and get together to work on projects.

4. Our market is becoming more and more competitive and our services are not valued by the clients as they used to. We are creating a community of practice to innovate around 'data science' capabilitites.

Strategies of connection are based on small victories

Putting in place strategies of connection can be challenging due to company culture and resistance to change. I already wrote about how to design your transformation journey by coupling together short-term business objectives and humble changes in how things get done. While impressive, I don't think companies need to be as radical as Haier in their strategy to become a platform.

Four ingredients

This is what we have learned at OuiShare that might be relevant for some companies out there. Any transformational initiative that wants to exploit those network dynamics would seriously benefit from these four ingredients:
Ingredient #1 - Openness
The command and control days are done and dusted. A good idea is not enough. Initiatives start with a good idea but need to attract and generate momentum. Heard of pull-based motivation? Openness generates participation.
Ingredient #2 - Informality
I often raise some eyebrows when I mention informality as a key ingredient. Historically employees could build relationships with relative ease, since they used to work in the same office and they had plenty of opportunity to chat and to get to know each other. If you have worked in a company that occupies different floors of a building, you probably know what I mean. As we become more distributed, these opportunities of creating connections become more rare.

When we build distributed networks, such as Communities of Practice, networks of experts, offices in different countries, network of freelancers, etc we should ensure we allow for informality. In fact, we should design for informality.

I see many companies falling in this trap. Initiatives start with a lot of energy, with plenty of legitimacy from top managers, with statements such as "We have to boost collaboration and knowledge exchange" and they go ahead and deploy a software solution (or worse, they develop it themselves). In a matter of two months there is a group of 200 people sharing a platform and they are expected to share and help each other. As they say in a big media agency in London when they want to dismiss an idea: "Put it on Yammer!"

In my experience, start small - small team, small objectives, small deadlines - and allow for informal interactions. Informality builds trust.
Ingredient #3 - Experimentation
I struggled a lot with this one. I have an engineering mind and I never gave proper value to 'work in progress' stuff. Often I would hold on to my designs, improving my work before I shared it with the other stakeholders. I felt my company's reputation and my own were at stake. How wrong I was. Agile teams are so much more effective, by creating the right prototypes, by issuing early, by getting feedback quickly and by correcting the course of their work.

A culture of experimentation is the real substance of innovation, it goes without saying. Still, many organisations struggle to promote such a culture. People need to feel safe and when we start an initiative there is much me can do to make them feel safe.
Ingredient #4 - Knowledge Sharing
Once an initiative gets underway, we don't want it to be isolated and to work on its new silo. From the onset we need to nurture a culture of working out loud, of sharing even when stuff is still 'work in progress'. The benefits of doing so are many: we build feedback loops, we gain serendipitous innovation, other teams discover us, we create connections between professionals, we accrue reputation, etc. Sharing knowledge allows for scale.

Ask yourself these questions

Take a minute to think of one or two initiatives that are happening at your company. Whatever is it that you are doing, ask yourself where it sits in the following chart, and maybe you can think of some easy wins that could move some of the dials towards the left...
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Links you might find interesting

The Human Networks Festival - In the face of growing complexity and global challenges, humans are innovating in the way we come together to work on the answers. Join us in Barcelona at the Human Networks Festival to learn, contribute and connect.

Rethink & Remix is the OuiShare space for all things about business and organizational transformation for more collaborative, more value-driven and more meaningful work.

OuiShare Open Source - This is where we are opening up the knowledge of OuiShare (or, I should say, all the explicit knowledge we manage to capture).

The Future of Recruitment - As companies are transforming towards outside-inside open models, employer branding and brand experience are inevitably blending into one

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"The problem is how to combine the energy, innovation and resilience of decentralisation with the ability to provide some direction and to cumulate and share knowledge, ideas and best practice that comes from centralisation. That is where network design comes in - or, more broadly, strategies of connection."

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Nouveaux modèles mentaux et organisationnels

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Nouveaux modèles mentaux et organisationnels

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2021

Impulsée par la transformation numérique, la 4ème révolution Industrielle bouleverse les schémas traditionnels des entreprises et oblige ces dernières à s’adapter à un monde en pleine mutation.

- 5 min

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Impulsée par la transformation numérique, la 4ème révolution Industrielle bouleverse les schémas traditionnels des entreprises et oblige ces dernières à s'adapter à un monde en pleine mutation. La démographie, la mondialisation et la technologie imposent de réinventer les modèles socioéconomiques existants. " Se réinventer en donnant la priorité à l'Humain au Collaboratif ", telles sont les nouvelles tendances. Accompagner la transformation des métiers, donner du sens, repenser les modes de management et d'organisation, acquérir et fidéliser les talents..., tout cela est en profonde mutation.
Les mutations de notre société

Nous assistons là à un changement de paradigme qui opère un mouvement des anciens vers les nouveaux modèles sociétaux et mentaux qui s'appuient sur de nouvelles conceptions du travail et de nouveaux besoins. De profondes mutations sociétales sont en cours : les collaborateurs ne se reconnaissent plus dans le modèle d'entreprise figé qu'on leur propose. Ils veulent plus de liberté, d'agilité, de flexibilité, de sécurité et de qualité dans ce qui leur est proposé. Le monde est en quête de sens.
Ce phénomène a pour conséquence un accroissement profond du free-lancing en France avec une augmentation du nombre d'indépendants. Une proximité directe avec le client, la liberté de s'organiser, une flexibilité dans son emploi du temps, ... ces composantes modifient en profondeur notre rapport au travail, en particulier pour des collaborateurs habitués à un environnement de bureau.

Émergence des nouveaux modèles de travail

Le travail est en pleine mutation. Il ne ressemble plus à celui d'hier, et entre le remplacement de l'humain par l'IA et la mort du salariat au profit du modèle "freelance", comme ce à quoi nous assistons depuis une dizaine d'années (+126% de freelance en 10 ans), nous peinons à dessiner ce qu'il sera réellement dans le futur. Mais les entreprises expérimentent un modèle plus collaboratif et humain.
Le boom du free-lancing, de l'entreprenariat, du nomadisme, des tiers lieux ... marque un véritable tournant dans nos modèles de travail. Ces nouveaux modes de travail sont de plus en plus nombreux. Ils privilégient leur liberté d'action, et l'épanouissement personnel et la quête de sens son-t très importantes.
Les principales qualités de ces travailleurs indépendants sont l'adaptabilité, la flexibilité et l'agilité ! Le progrès technique en constante évolution rend les compétences rapidement obsolètes. L'enjeu du travail de demain est donc de s'adapter et se former aux nouvelles compétences à venir. Côté entreprises, l'adaptation est également un passage obligé. Les organisations devront donc composer avec ces collaborateurs d'un genre nouveau, ces profils atypiques, et apprendre à travailler avec et les gérer. De nouveaux modes de collaboration vont ainsi poindre. Par exemple le travail en remote, l'apparition de tiers lieux, d'espaces de co-working exigent de nouveaux usages. Le fait de n'être plus dans le même bureau, ni dans la même ville, altère les relations de travail et les échanges. Il faut donc repenser totalement la collaboration.

Mise en avant du collaboratif

Le travail collaboratif est un enjeu majeur pour les entreprises, notamment depuis que les équipes travaillent de plus en plus en remote et sont décentralisées. En effet, les modes de travail ont considérablement changé ces dernières années, amenant les équipes à travailler à distance (télétravail, co-working, flex-office ou encore remote...). Au-delà d'être une tendance pour les organisations, la culture du collaboratif apparaît aujourd'hui comme une nécessité, jusqu'à devenir l'un des piliers de l'entreprise de demain. En effet, d'une part, il favorise le bien-être et est porteur de sens pour le collaborateur qui questionne sans cesse son rapport au travail. D'autre part, parce qu'il permet de partager les intelligences, il améliore la productivité, génère ainsi de l'innovation, pour répondre à des attentes business toujours plus exigeantes.

Nouveaux modèles mentaux et organisationnels

La transformation consiste à changer de modèle mental individuel et collectif. Les schémas mentaux des dirigeants et des cadres sont le premier obstacle au changement des organisations. En effet, lorsque nos modèles sociétaux changent, si les personnes qui constituent une organisation, et en premier les dirigeants et les cadres de cette organisation, ne font pas évoluer au même moment leurs schémas mentaux, ils prennent ainsi des décisions fondées sur des hypothèses tronquées et bloquent les transformations nécessaires à la réussite de celle-ci.
Il faut donc, en tout temps, que les cadres et dirigeants se questionnent, intègrent de nouvelles manières de travailler, s'ouvrent sur de nouvelles méthodes, pour intégrer au mieux les mutations de notre société et les transmettre ainsi au sein de leur structure.

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mutations sociétales et modes de travail, d'organisation et de management

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Impulsée par la transformation numérique, la 4ème révolution Industrielle bouleverse les schémas traditionnels des entreprises et oblige ces dernières à s'adapter à un monde en pleine mutation. La démographie, la mondialisation et la technologie imposent de réinventer les modèles socioéconomiques existants. " Se réinventer en donnant la priorité à l'Humain au Collaboratif ", telles sont les nouvelles tendances.

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Avant de tout changer, prenez le temps de faire un bon diagnostic. 

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Avant de tout changer, prenez le temps de faire un bon diagnostic. 

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07/04/2015

L’enjeu de l’expertise en conduite du changement réside non pas dans l’application de méthodes livrées clefs en main, aussi judicieuses soient-elles, mais dans la capacité à comprendre finement la manière dont une organisation fonctionne « en vrai ». C’est à cette condition que l’on anticipe les écueils et que l’on parvient à bâtir une stratégie ad hoc.

- 3 min

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Chroniques d'experts

Temps de lecture : 3 minutes
Abraham Lincoln affirmait que s'il disposait de six heures pour abattre un arbre, il en consacrerait quatre à affuter sa hache. Cette formule pourrait aussi bien s'appliquer à la conduite du changement, tant le diagnostic mené en amont de la transformation s'avère primordial. En effet, l'enjeu de l'expertise en conduite du changement réside non pas dans l'application de méthodes livrées clefs en main, aussi judicieuses soient-elles, mais dans la capacité à comprendre finement la manière dont une organisation fonctionne " en vrai ". C'est à cette condition que l'on anticipe les écueils et que l'on parvient à bâtir une stratégie ad hoc.
Prenons l'exemple de la communication à destination des salariés, donc chacun sait l'importance pour convaincre du bien-fondé d'une transformation et mobiliser en sa faveur. Scott Keller et Carolyn Aiken (" The irrational side of change management ", McKinsey Quarterly, avril 2009) dans leur travail sur les causes profondes du manque de réussite des stratégies de conduite du changement, identifient classiquement deux approches de communication. La première, dite " deficit based ", revient à pointer tout ce qui ne fonctionne pas dans l'organisation, et ce qu'il conviendrait de changer pour s'en sortir (la " burning platform " dans la jargon des experts du changement). La seconde, plus positive, consiste à expliquer ce qu'il faudrait faire pour (re)conquérir le leadership (" nous ne sommes pas mauvais, mais nous devons devenir des champions "). Ces types d'argumentaires, déclinés sous de multiples formes, sont rationnels et correspondent souvent à la réalité effective de l'entreprise. Mais sont-ils pour autant convaincants ? Font-ils réellement appel aux valeurs de l'entreprise, à sa culture, à ce qui fait la fierté des employés et les motive pour se surpasser dans leur travail quotidien ? A négliger les caractéristiques propres à chaque entreprise et à chaque situation de changement, on développe des messages " moyennés " qui auront souvent des résultats décevants.

Ainsi, sur un site français de l'un des grands producteurs mondiaux d'acier, certains opérateurs ont vécu cinq ou six programmes de transformation majeurs en l'espace de quelques années, et voient se profiler le suivant avec une certaine résignation. Tous les discours alarmistes et globaux sur le futur de la compagnie, les périls, la nécessité de changer, de s'adapter, ils les ont entendus ad nauseam, et n'y prêtent même plus vraiment attention. Alors comment convaincre ces salariés et les embarquer dans la transformation suivante ? Et comment le faire quand on se trouve non pas face à un petit groupe d'employés, mais face à un grand nombre de personnes dont les facteurs de motivation peuvent être assez variés ?

Pour sortir de ces impasses, on ne saurait trop investir dans l'étape du diagnostic initial. Sa vocation ? Recenser tous les possibles points d'ancrage de la transformation à venir, et ce à tous les niveaux de l'organisation, pour chaque groupe de " parties prenantes ". Un bon diagnostic couvre les catégories habituelles de la stratégie et se doit d'apporter des réponses aux questions suivantes :

- L'objectif. Sommes-nous certains d'avoir correctement compris notre problème ? L'objectif que nous nous fixons est-il le bon ? La façon dont nous l'avons fixé est-elle la manière la plus efficace d'embarquer tout le monde ?

- Les forces en présence. Dans l'état actuel des choses, qui dans l'entreprise souscrirait au changement proposé ? De quels leviers dispose-t-on pour augmenter le nombre " d'alliés " potentiels ? Quelles sont les composantes de l'organisation qui pourront être pilotes, et celles qui risquent de bloquer ?

- Le plan de bataille. Le projet est-il réalisable ? Quels sont les blocages potentiels ? Comment lever les obstacles ? Faudra-t-il faire évoluer les manières de penser et d'agir ? Et si oui, comment ? Quelles valeurs professionnelles seront bousculées, et comment accompagner la transition ? Combien de temps faudra-t-il pour provoquer cette évolution ? Peut-on raccourcir ce délai ? Faudra-t-il différencier notre stratégie de transformation selon les entités concernées ?

- Le rôle dévolu aux différents acteurs. Qui sera impliqué, et de quelle manière ? Comment faudra-t-il manager et impliquer - ou pas - chaque groupe d'acteurs ? En l'état actuel des choses, l'équipe de direction est-elle armée pour conduire ce changement ? Comment renforcer son impact ? Le management intermédiaire sera-t-il en mesure de relayer le projet ? Comment l'aider à être un levier de changement ?

Dès lors que la stratégie de changement s'appuie sur une réelle expertise du fonctionnement de l'organisation, le dirigeant diminue son risque d'erreur de trajectoire. Mieux vaut y penser avant que le processus de changement ne soit enclenché, car ensuite, les réactions du corps social ne se feront pas attendre. Une transformation est un paquebot lancé à toute vapeur : il n'est aucun écueil ou iceberg inévitable, à condition toutefois de l'avoir repéré à la longue vue et d'avoir donné le coup de gouvernail à temps !

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Valérie Brunel

Docteur en sociologie, psychosociologue, fondatrice du cabinet Kairos Accompagnement et Recherches. Experte en changement humain et organisationnel, elle accompagne depuis 17 ans les entreprises et les dirigeants dans leurs projets de transformation. Elle a publié " Les Managers de l'âme. Le développement personnel en entreprise, nouvelle forme de pouvoir ? " aux [...]

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Hervé Le Guennec

Directeur d'Orphoz, une filiale du cabinet de conseil McKinsey & Company dont la mission est d'accompagner la mise en œuvre de programmes de transformation de grande envergure. Auparavant, il était directeur de projets chez McKinsey, où il s'est spécialisé la conduite du changement. Diplômé d'HEC et de l'ENSAE, il avait [...]

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Avant de tout changer, prenez le temps de faire un bon diagnostic - HBR

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Chroniques d'experts Temps de lecture : 3 minutes Abraham Lincoln affirmait que s'il disposait de six heures pour abattre un arbre, il en consacrerait quatre à affuter sa hache. Cette formule pourrait aussi bien s'appliquer à la conduite du changement, tant le diagnostic mené en amont de la transformation s'avère primordial.

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La trans-formation puissant levier à l indispensable adaptabilité de nos organisations

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La trans-formation puissant levier à l indispensable adaptabilité de nos organisations

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La situation que nous traversons a renforcé l'impérieuse nécessité de revoir nos modèles de croissance. Nous évoluons dans un monde complexe, d'accélération des changements, où l'organisation, tel un organisme vivant, doit faire en sorte de s'adapter et de se transformer en permanence. Dès lors, comment s'y prendre ? Quelle place occupe la formation ? En quoi la formation va aider à la transformation des organisations ?
Par Caroline Isidore-Weibel, Responsable de Programmes thecamp

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La formation professionnelle doit envisager le développement de compétences pour servir de manière efficace les enjeux économiques des entreprises. Néanmoins, au regard de cette impératif de faire autrement, elle doit aussi devenir un levier puissant de la transformation des organisations pour leur permettre de répondre justement aux enjeux humains et environnementaux de notre siècle.

Au cœur du sujet de la compétence : le lien entre savoir et action

La compétence se définit communément comme un " Savoir-Agir ", la conjugaison d'un savoir, savoir être, savoir-faire en situation. La compétence se mesure donc dans l'action comme une réponse appropriée à un certain contexte.

Ainsi définie, la compétence met en lumière le lien invisible entre le fonctionnement de notre cerveau et nos comportements. Former pour " Savoir-Agir ", c'est mettre en place un processus adapté pour créer des modèles mentaux qui génèrent les actions appropriées et efficaces dans le maximum de contextes.

Comment construire ces modèles mentaux adaptés ?

Des neurosciences à la pratique empirique, il est démontré depuis plus d'un siècle que la pédagogie de l'apprentissage par l'action est adaptée. Aujourd'hui on réduit communément celle-ci au geste, voir au prototypage dans le lieu emblématique du Fablab... Selon moi, la puissance de cette pédagogie réside dans son " humanité ", c'est-à-dire sa capacité à projeter le participant dans un devenir.

Elle repose sur trois piliers. D'abord le sens que l'on donne à l'action, l'apprentissage doit s'inscrire dans un projet motivant pour le participant. Ensuite l'analyse critique de cette action en revalorisant l'erreur comme une avancée. Enfin le groupe pour pouvoir confronter ses modèles mentaux à ceux des autres et les faire évoluer. Il s'agit bien ici développer des compétences plus rapidement car construites autour d'un projet, moteur d'action pour le formé et des compétences plus performantes car adaptables et co-construites par et avec le groupe qui en légitime la pratique.

Les résultats de cette pédagogie peuvent être amplifiés par le contexte dans lequel ils sont mis en œuvre. Ainsi le groupe placé dans un climat de respect et de coopération, a la capacité de créer des interactions qui génèrent une dynamique et donc de l'énergie, limitant ainsi les efforts à produire pour apprendre. Les éléments matériels de la formation et le lieu sont également des catalyseurs à l'apprentissage (ergonomie des espaces de travail, taille du groupe, lieu différent).

La "trans-formation" pour permettre aux organisations de répondre aux enjeux de notre époque

La transformation des organisations passe par la définition d' un cadre nouveau dans lequel l'expression de la compétence individuelle va faire sens, en particulier : définir une raison d'être engageante qui répond aux défis de notre époque (l'histoire) et une gouvernance adaptée (les moyens de la faire vivre). La loi pour le plan d'action pour la croissance et la transformation des entreprises promulguée en mai 2019 (Loi PACTE) reconnait d'ailleurs ce cadre donnant à ce type d'entreprise la dénomination d' entreprise à mission.

Pour se faire, la gouvernance de l'entreprise doit mettre en place les conditions pour que ses collaborateurs puissent agir autour de la vision partagée : le " Savoir-Agir " ensemble. Ce concept est décliné dans l'approche des organisations apprenantes ; selon Peter Senge, il s'articule autour de cinq éléments : la maîtrise individuelle (la compétence évoquée plus haut), le partage de schémas mentaux (les représentations sociales ou pensées " naïves "), l'intelligence collective (capacité à travailler ensemble pour produire des solutions nouvelles), une vision partagée (autour de projets d'équipe alignés sur celui de l'entreprise), et enfin une intelligence de contexte (qui permet aux collaborateurs d'envisager les sujets dans leur complexité).

La pédagogie de l'apprentissage par l'action est au service de ces piliers. Déployée dans des équipes de petite taille ayant des projets en commun, elle permet d'amorcer des communautés apprenantes pour faciliter une transformation culturelle vers l'organisation apprenante.

Ainsi "trans-former" les organisations, c'est à la fois accompagner les leaders dans leur capacité à définir ce cadre nouveau pour répondre aux objectifs de lucrativité et d'impact sociétal et environnemental de l'entreprise et donner les moyens aux collaborateurs de développer un " Savoir-Agir " collectif dans lequel ils sont des acteurs reconnus.

Inspirer sur les enjeux, engager sur une vision, former aux compétences pour " Savoir-Agir " ensemble, deviennent des outils incontournables pour engager les organisations, les entreprises, sur la voie de l'indispensable adaptabilité dont elles doivent faire preuve. Il s'agit de la condition sine qua non pour que les entreprises puissent répondre aux enjeux de durabilité dans un contexte de transformation rapide et permanent de nos écosystèmes.

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La "trans-formation", puissant levier à l'indispensable adaptabilité de nos organisations

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OPINION. La situation que nous traversons a renforcé l'impérieuse nécessité de revoir nos modèles de croissance. Nous évoluons dans un monde complexe, d'accélération des changements, où l'organisation, tel un organisme vivant, doit faire en sorte de s'adapter et de se transformer en permanence. Dès lors, comment s'y prendre ?

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Le secret d'une équipe : la confiance | Patrice Naudy | TEDxISAESUPAERO

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Le secret d'une équipe : la confiance | Patrice Naudy | TEDxISAESUPAERO

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04/12/2019

"La confiance est un muscle, qui se travaille et se développe". Patrick Naudy étudie le thème de la confiance dans notre vie personnelle et professionnelle, sous tous ses angles : la confiance en soi, en une équipe, ou encore en une organisation.

- 17 min

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Le secret d'une équipe : la confiance | Patrice Naudy | TEDxISAESUPAERO

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Les 3 structures de pouvoir de toute organisation

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Les 3 structures de pouvoir de toute organisation

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Org Physics: The 3 faces of every company

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How a triad of structures allows companies to absorb complexity

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Quand vulnérabilité rime avec leadership.

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Quand vulnérabilité rime avec leadership.

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27/01/2021

Autrement dit, la vulnérabilité comme fragilité assumée. C’est la source de toute énergie de transformation personnelle, puis collégiale, et donc d’une certaine forme de leadership.

- 4 min

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Chroniques d'experts

Temps de lecture : 4 minutes

La vulnérabilité, une dimension clé du leadership ? Certains y croient, d'autres non. Comme si la vulnérabilité était un trait de leadership que nous pourrions prendre ou laisser, en fonction du style de chacun. Il n'en est rien, voilà pourquoi.

Souvenez-vous du moment décisif de l'envol de votre carrière. Le moment où, d'une certaine manière, tout a commencé. Prenez un instant pour tranquillement l'identifier. Pour le revivre, comme si vous y étiez. Que s'est-il passé ? Vous n'étiez pas seul, n'est-ce pas ? Une personne vous a accordé sa confiance en vous attribuant une mission hors norme par rapport à ce que vous aviez réussi jusqu'alors ? Et elle a assumé cette décision, malgré certaines heures difficiles qui ont suivi, pour elle comme pour vous. Vous y êtes parvenus ensemble.

Pourquoi ce moment d'inflexion a-t-il été si fécond pour vous, pour celui ou celle qui vous a fait confiance, pour la mission en question et pour tous ceux qui, depuis ce jour, ont bénéficié de votre élan ? Pourquoi tant d'énergie déclenchée en un seul instant ? Que s'est-il passé ? Trois questions peuvent vous aider à le comprendre.

- Vous êtes-vous senti(e) accueilli(e) pour ce que vous êtes, sans aucun jugement ?

- Avez-vous eu l'impression de bénéficier du meilleur de l'autre, sans aucune retenue de sa part ?

- Vous êtes-vous senti(e) libre et responsable de prendre la décision que vous souhaitiez face à la proposition qu'il vous faisait ?

Pour chacune de ces questions, comment vous situez-vous ? Quel a été, dans ce contexte, l'apport réel de celui ou de celle qui était à vos côtés ?

- Votre interlocuteur ou votre interlocutrice a choisi de vous accueillir sans vous juger. Ce qui signifie qu'il a renoncé à sa représentation du monde, aux préjugés qu'il aurait pu avoir sur vous. Il a opté pour la surprise, l'étonnement, la rencontre authentique ;

- Votre interlocuteur ou votre interlocutrice a choisi de recevoir ce que vous pouviez apporter et de vous fournir sans calcul ce dont vous aviez strictement besoin, ni plus ni moins. Ce qui signifie qu'à cet instant, il a renoncé, sans savoir ce qui allait advenir, à toutes les occupations alternatives qui devaient presser son agenda et s'est totalement investi dans l'échange avec vous ;

- Votre interlocuteur ou votre interlocutrice a choisi de vous laisser libre et responsable. Ce qui signifie qu'il ou elle a envisagé et accepté la possibilité d'un refus de votre part. Et dans le cas d'une issue positive, qu'il ou elle est prêt à assumer, à vos côtés, les conséquences de votre " oui ".

Voilà pourquoi cet instant a généré tant d'énergie. Et il y a un point commun à chacun des traits suivants : se laisser surprendre ; s'investir pleinement pour un à-venir incertain ; assumer l'augure d'un " tout ça pour rien "... C'est la capacité à vivre paisiblement la fragilité objective d'une situation. Autrement dit, la vulnérabilité comme fragilité assumée. C'est la source de toute énergie de transformation personnelle, puis collégiale, et donc d'une certaine forme de leadership.

Oui si...

Mais à y regarder de plus près, nous faisons l'expérience d'une étonnante asymétrie. Nous nous réjouissons rapidement de la vulnérabilité des autres avec nous : nous apprécions d'être accueillis sans jugement, de recevoir ce qu'il y a de plus ajusté à notre potentiel et à nos besoins, et d'être laissés libres d'agir selon notre discernement. Mais lorsqu'il s'agit de devenir à notre tour vulnérables, nous nous mettons soudainement à contester et à discuter cette belle notion. Pourquoi ? Parce qu'être vulnérable, c'est prendre le risque de l'autre, de sa liberté, de son potentiel. Donc nous avons peur. Et il y a en nous certaines choses - matérielles ou immatérielles - que nous ne sommes pas prêts à mettre en jeu. Alors nous introduisons du conditionnel. Oui si... Accueillir ? Oui si... S'engager à donner le nécessaire ? Oui, si... Laisser l'autre décider ? Oui, si... Et ces " si " sont le début d'une transaction, d'un négoce, d'un rapport de force, voire d'un équilibre de la terreur. Et c'est la fin du leadership. Le contraire du leadership, c'est la peur. C'est dommage, car bien souvent notre peur est auto-réalisatrice. A craindre ceci, nous le faisons advenir.

Pas de grand soir mais un pas à pas

Alors comment développer le courage d'avoir peur ? Occasion après occasion, rencontre après rencontre. Le grand soir de notre vulnérabilité n'aura pas lieu. Il y aura simplement une décision consciente d'aller un peu plus loin dans l'accueil et l'ajustement à l'autre. En puisant - avant chaque rencontre - dans la mémoire d'un moment où nous avons nous-mêmes bénéficié d'un accueil inconditionnel et d'une valeur ajoutée sans esprit de retour, au point d'en être touchés intimement. Voilà comment rendre la vulnérabilité plus accessible. Parce qu'elle permet de voir grand. Parce qu'elle invite le plus grand nombre à se joindre à l'effort. Parce qu'elle sécurise l'aventure en faisant des défis et des risques, des opportunités de croissance pour tous.

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François-Daniel Migeon

Fondateur du cabinet Thomas More Partners (conseil en développement du leadership) et auteur de " Leader Authentique " (éditions Eyrolles, 2017), il a été auparavant en charge de la réforme de l'Etat (DG de la Modernisation de l'Etat, 2007-2012) et associate partner d'un grand cabinet de conseil de direction générale entre 1999 [...]

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Quand vulnérabilité rime avec leadership - HBR

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Chroniques d'experts Temps de lecture : 4 minutes Souvenez-vous du moment décisif de l'envol de votre carrière. Le moment où, d'une certaine manière, tout a commencé. Prenez un instant pour tranquillement l'identifier. Pour le revivre, comme si vous y étiez. Que s'est-il passé ? Vous n'étiez pas seul, n'est-ce pas ?

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20/09/2021

Les quatre grands défis du leadership de demain ne sont pas la puissance et le réenchantement, mais ceux qui ouvrent la possibilité d’une nouvelle voie, celle d’une vie commune durable. Un leadership à la hauteur de la tâche qui nous attend : permettre à un nouveau monde d’éclore : un leadership fécond pour demain.

- 10min

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Les quatre grands défis du leadership de demain, un leadership à la hauteur de la tâche qui nous attend : permettre à un nouveau monde d’éclore.
Pandémie dont on ne voit plus la fin, rapport alarmant du Giec sur le dérèglement...

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Leadership stratégique : les compétences clés

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Leadership stratégique : les compétences clés

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21/05/2014

Nous avons identifié six compétences qui, lorsqu’elles sont maîtrisées et utilisées de concert, permettent aux dirigeants de réfléchir stratégiquement et de garder le cap en territoire inconnu : ce sont les capacités à anticiper, remettre en question, interpréter, décider, fédérer et apprendre.

- 13 min

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Le magazine

Temps de lecture : 13 minutes

Le légendaire banquier et financier britannique Nathan Rothschild a fait remarquer que les grandes fortunes se construisent quand les boulets de canon s'abattent sur le port, et non quand les violons jouent dans la salle de bal. Il avait compris que plus l'environnement est imprévisible, plus les opportunités abondent, à condition de disposer des compétences de leadership requises pour savoir les exploiter.

Grâce à une étude menée par la Wharton School et notre cabinet de conseil sur plus de 20 000 cadres, nous avons identifié six compétences qui, lorsqu'elles sont maîtrisées et utilisées de concert, permettent aux dirigeants de réfléchir stratégiquement et de garder le cap en territoire inconnu : ce sont les capacités à anticiper, remettre en question, interpréter, décider, fédérer et apprendre. Disposez-vous des bons réseaux qui vous permettront de voir les opportunités avant vos concurrents ? Vous sentez-vous capable de remettre en cause vos idées, ainsi que celles des autres ? Savez-vous amener un groupe d'individus aux profils variés à adhérer à une vision commune ? Savez-vous tirer des leçons de vos erreurs ?

En répondant à des questions de ce type, vous obtiendrez un bon aperçu de vos capacités. Le test proposé à la fin de cet article vous aidera à évaluer vos forces et vos faiblesses, à combler vos lacunes et à optimiser votre potentiel. Mais d'abord, penchons-nous sur chacune de ces six compétences qui composent le portefeuille d'un leader.

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Leadership stratégique : les compétences clés - HBR

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Le magazine Temps de lecture : 13 minutes Le légendaire banquier et financier britannique Nathan Rothschild a fait remarquer que les grandes fortunes se construisent quand les boulets de canon s'abattent sur le port, et non quand les violons jouent dans la salle de bal.

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5 idées reçues sur la conduite du changement

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5 idées reçues sur la conduite du changement

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27/08/2015

Même si la conduite du changement est une discipline qui existe depuis une vingtaine d’années, il subsiste encore de nombreux mythes à son propos. Les cinq principaux vont être ici confrontés à la réalité des organisations et de leurs collaborateurs.

- 3 min

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Chroniques d'experts

Même si la conduite du changement est une discipline qui existe depuis une vingtaine d'années, il subsiste encore de nombreux mythes à son propos. Les cinq principaux vont être ici confrontés à la réalité des organisations et de leurs collaborateurs.
Mythe 1 : La conduite du changement sert à agir sur les aspects visibles et tangibles d'un changement.
Le changement est souvent représenté comme un iceberg dont on ne voit pas la partie immergée. En général, seuls sont traités les aspects opérationnels et visibles comme les structures, les modes de fonctionnement, les systèmes... Les hommes et les femmes qui vont les mettre en œuvre sont régulièrement oubliés. Pourtant, la réalité de la conduite du changement est que soit prise en compte leur dynamique individuelle et collective pour les mobiliser.
Mythe 2 : La conduite du changement se limite à la mise en œuvre d'un plan de communication et de formation.
Communiquer en " top down " aux collaborateurs sur l'intérêt d'un changement est certainement positif, car pourvoyeur d'informations, mais si personne n'écoute leurs questionnements, l'appropriation de celui-ci va rester limitée. De même, former les collaborateurs à l'utilisation d'un nouveau dispositif est important mais suffit rarement à faire évoluer leur façon de travailler. En effet, le changement agit aussi sur les émotions en faisant émerger des questions comme " que va-t-il se passer pour moi ? ", " vais-je réussir à faire ce que l'on va me demander ? " ou " ne vais je vais pas perdre ce que j'ai aujourd'hui ? " Une des activités clés de la conduite du changement est de répondre de manière adaptée à ces questions afin de favoriser l'engagement des collaborateurs.
Mythe 3 : La conduite du changement doit s'attacher à faire évoluer les comportements ainsi que les modes de fonctionnement et la culture suivra.
La mise en place de nouveaux dispositifs entraîne, quant tout se déroule comme prévu, une évolution des modes de fonctionnement et des comportements des professionnels. Pour autant le changement de culture de l'organisation ne va pas suivre mécaniquement. Pour qu'elle évolue, certaines actions doivent être mises en place comme un projet d'entreprise. Selon la nature du changement, l'adéquation de la culture à la vision de déploiement de l'organisation peut être une des premières questions à aborder. La culture en place va-t-elle permettre le changement ? Est-elle adaptée à la situation ciblée ? Toute culture porte en son cœur un système de croyances. Aucune transformation pérenne n'est possible si celui-ci n'est pas compatible avec le changement.
Mythe 4 : La conduite du changement ne peut être déployée que par des intervenants externes
Dans la plupart des cas, les organisations font appel à des intervenants externes pour conduire le changement car elles ne possèdent pas de ressources dédiées en interne. Ils peuvent être présents seulement au début du projet, ou bien être appelés lorsque des difficultés apparaissent. C'est un état de fait, mais il n'a aucune justification intrinsèque. Il est plus pertinent de recruter en interne et de former un Change Manager qui aura l'avantage de connaitre l'organisation et ses collaborateurs ainsi que sa culture, ses modes de communication et de fonctionnement... Et dans la mesure où les changements se font de plus en plus fréquents dans les organisations, elles ont tout intérêt à internaliser cette compétence.
Mythe 5 : La conduite du changement se réduit à une boite à outils
La majeure partie des publications françaises récentes s'apparentent à des listes hétérogènes d'outils. On trouve alors sans aucune cohérence le modèle de Lewin ou celui de Kotter, la matrice sociodynamique, le modèle du tissu culturel de Johnson et Scholes, la courbe de deuil de Kübler-Ross... En fait, la conduite du changement est une problématique humaine qui doit prise en compte dans toute sa complexité. Le monde VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity and Ambiguity) nécessite de repenser en partie ses approches, pas seulement son outillage.

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5 idées reçues sur la conduite du changement - HBR

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Même si la conduite du changement est une discipline qui existe depuis une vingtaine d'années, il subsiste encore de nombreux mythes à son propos. Les cinq principaux vont être ici confrontés à la réalité des organisations et de leurs collaborateurs. Mythe 1 : La conduite du changement sert à agir sur ...

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Les nudges au service de la conduite du changement. 

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Les nudges au service de la conduite du changement. 

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14/08/2017

Dans un contexte où les entreprises doivent faire preuve d’agilité, les nudges sont des outils efficaces pour transformer les comportements.
Le nudge est un concept en pleine expansion. Apparu dans les années 2000, il se base sur les théories d’économie comportementale qui visent, par l’activation de biais, à faire évoluer positivement les comportements. Il existe plus de 200 biais cognitifs mis en évidence à ce jour.

- 4 min

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Chroniques d'experts

Temps de lecture : 4 minutes
Dans un contexte où les entreprises doivent faire preuve d'agilité, les nudges sont des outils efficaces pour transformer les comportements.
C'est un fait, 70% des plans de transformation échouent. L'explication est à chercher dans le facteur humain. Dans les entreprises, ce dernier n'est en effet pas suffisamment pris en compte dans la manière dont les stratégies de changement sont menées. L'irruption du numérique a été à l'origine d'une révolution technologique pour les entreprises et leurs collaborateurs. Le digital, l'utilisation des réseaux sociaux ou encore les chaînes d'information en continu ont profondément modifié notre rapport aux temps et fait évoluer nos modes de communication. Nous sommes aujourd'hui entrés dans l'ère de l'immédiateté et de l'instantanéité. Ce phénomène nous pousse par ailleurs à baser nos jugements et nos décisions sur le contexte et sur nos émotions, en fonction de notre environnement et des biais qu'il présente.

Pour faire évoluer les comportements dans leur entreprise et ainsi inciter à des transformations plus rapides et mieux acceptées par les collaborateurs, les directions de la communication et des ressources humaines doivent intégrer les sciences sociales et comportementales dans leur stratégie. Des atouts indispensables pour influer sur la conduite du changement de manière efficiente, avec des messages précis. L'utilisation des nudges apparaît alors comme une solution efficace pour répondre à ces nouveaux enjeux.

Faire évoluer les comportements

Le nudge est un concept en pleine expansion. Apparu dans les années 2000, il se base sur les théories d'économie comportementale qui visent, par l'activation de biais, à faire évoluer positivement les comportements. Il existe plus de 200 biais cognitifs mis en évidence à ce jour. Les possibilités d'intervention sont donc multiples. De même, les situations dans lesquelles l'utilisation des nudges est possible sont très variées. Ils peuvent intervenir face à des problématiques aussi diverses que la santé des collaborateurs, l'environnement de travail, la productivité ou le bien-être (lire aussi la chronique : " Le nudge, le nouvel allié du marketeur "). Voici trois exemples concrets de leur l'utilisation en entreprise pour favoriser la conduite du changement :

1. La lutte contre le tabagisme

Pour réduire le tabagisme chez General Electric, un groupe de fumeurs a été incité financièrement à arrêter de fumer (250 dollars pour six mois, 400 dollars pour douze mois). Résultat, ce groupe a enregistré un taux de réussite trois fois supérieur au groupe sans incitation financière (14,7% d'arrêt en douze mois contre 5% pour les autres).

2. L'égalité femmes-hommes

Juste avant la période des demandes de promotion, Alan Eustace, un des vice-présidents de Google, envoie un e-mail à son équipe relatant deux études :

- Les femmes lèvent moins la main que les hommes quand on leur demande de résoudre un problème mathématique, alors qu'elles ont un meilleur taux de réussite quand elles le font.

- En réunion, les femmes ne partagent pas autant leurs idées que les hommes, même si les observateurs relèvent que celles-ci sont souvent meilleures que celles proposées par leurs collègues masculins (lire aussi l'article : " Pour changer le monde, misez sur une femme ").

Résultat : le taux de candidature des femmes a immédiatement augmenté, tout comme le nombre de femmes qui ont reçu des promotions. Chaque fois qu'Alan Eustace a envoyé ce même rappel par courrier électronique, les taux de promotion des femmes ont grimpé. Lorsqu'il a oublié d'envoyer cet e-mail, le nombre de candidates a brusquement chuté.

3. Les bonnes habitudes alimentaires

Afin d'encourager les comportements vertueux, le Massachusetts General Hospital a décidé de mettre des pastilles de couleur à côté des plats proposés (vert = sain / rouge = gras) dans la cafétéria. En conséquence, les ventes de produits verts ont augmenté considérablement et les ventes de produits rouges ont quant à eux baissé.

Ces différents exemples illustrent bien la nécessité de connaître et de comprendre la mécanique des choix pour pouvoir influer sur les comportements. Le champ d'application est infini : formation, mobilité, lutte contre les déchets, productivité, lutte contre les discriminations, etc.

Nous vivons une accélération du rythme des affaires sans précédent. Pour survivre, les organisations doivent être en mesure de s'adapter rapidement. Les changements de comportements nécessaires à ces transitions prennent du temps. La vitesse d'adaptation devient alors un avantage compétitif majeur. Dans ce contexte, le nudge représente un outil au potentiel inexploité. En délaissant l'infiniment grand pour l'observation de l'individu, il remet l'humain dans sa singularité et dans ses comportements, au centre de la décision.

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Jonathan Bros

Directeur général de l'agence Proches, spécialiste des stratégies de communication, il intervient aussi sur le conseil en stratégie auprès des dirigeants de grands groupes et d'institutions, et donne des cours à Sciences-Po Paris sur la communication corporate. Diplômé de la Westminster Business School à Londres et passionné d'économie comportementale, il était précédemment [...]

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Les nudges au service de la conduite du changement - HBR

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Chroniques d'experts Temps de lecture : 4 minutes Dans un contexte où les entreprises doivent faire preuve d'agilité, les nudges sont des outils efficaces pour transformer les comportements. C'est un fait, 70% des plans de transformation échouent. L'explication est à chercher dans le facteur humain.

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Votre antisèche pour vous orienter dans les théories du changement. 

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Votre antisèche pour vous orienter dans les théories du changement. 

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13/01/2015

La conduite du changement reste un art incertain, que diverses théories se proposent de codifier. Elles suggèrent des grilles de lecture pour décrire une réalité éminemment complexe, mouvante, chaotique : celle de la dynamique des organisations. Cet article offre un « mode d’emploi » des discours experts auxquels tout manager ne manquera pas d’être confronté.

- 6 min

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Votre antisèche pour vous orienter dans les théories du changement - HBR

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La conduite du changement reste un art incertain, que diverses théories se proposent de codifier. Elles suggèrent des grilles de lecture pour décrire une réalité éminemment complexe, mouvante, chaotique : celle de la dynamique des...

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« Dans une entreprise vertueuse, les renoncements d’aujourd’hui sont les revenus de demain »

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« Dans une entreprise vertueuse, les renoncements d’aujourd’hui sont les revenus de demain »

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04.05.2021

Les  entreprises qui ont du sens nous bercent des récits de leurs périples respectifs sur le chemin de la vertu. Mais au-delà du storytelling, la « raison d’être » de ces sociétés bouleverse-t-elle vraiment leur manière d’être au monde ? Décryptage à l’occasion de la dernière Longue-Vue sur le thème « Être ou ne plus être » de la Cité de l’Économie et des Métiers de Demain d’Occitanie.

- 8 min

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Les entreprises qui ont du sens nous bercent des récits de leurs périples respectifs sur le chemin de la vertu. Mais au-delà du storytelling, la " raison d'être " de ces sociétés bouleverse-t-elle vraiment leur manière d'être au monde ? Décryptage à l'occasion de la dernière Longue-Vue sur le thème " Être ou ne plus être " de la Cité de l'Économie et des Métiers de Demain d'Occitanie.

" La question de la raison d'être de l'entreprise grandit depuis des années ", rappelle Raphaelle Lamoureux, directrice de la Cité de l'Économie et des Métiers de Demain, en introduction de la table-ronde. " En 2000, le Pacte Mondial de l'ONU a incité les entreprises du monde entier à adopter une attitude socialement responsable ; en 2011, la Commission européenne a reposé la question de la responsabilité sociétale de l'entreprise en passant d'une possibilité à une nécessité ; en 2019 en France, la Loi PACTE a introduit dans le droit les notions nouvelles de raison d'être et de mission. Pendant toutes ces années, l'ESS grandissait. Juste avant la pandémie, les patrons de la Business Roundtable réunissant plus de 180 firmes américaines appelaient à " un capitalisme plus responsable ". Le Financial Times titrait "Why capitalism needs to be reset in 2020 ?", et le 16 mars 2020, à 19h59, nous avons quitté le " monde d'avant ". Le monde du care et de la sollicitude s'ouvre à nous. Et si l'entreprise de demain ne pouvait plus être sans raison d'être ? ".

L'entreprise à mission : une hype toute fraîche

À chaque jour, ou presque, son faire-part. En 2020, selon l' Observatoire de la Communauté des Entreprises à Mission (CEM), ce sont pas moins de 80 sociétés qui ont annoncé l'heureuse naissance d'une mission, soit presque deux par semaine. C'est dix fois plus qu'en 2019, année de création du statut par la Loi PACTE, et probablement beaucoup moins qu'en 2021, alors que les six derniers mois ont déjà été témoins d'une multiplication par trois du nombre d'entreprises à mission.

De fait, selon une étude du cabinet de conseil en transition énergétique Carbone 4, même si tous les citoyens adoptaient des gestes quotidiens éco-responsables, seulement 25 % du chemin aurait été parcouru pour atteindre les objectifs fixés par l'Accord de Paris. " Le reste revient aux entreprises ", tranche avec fermeté Emery Jacquillat, PDG de la Camif, entreprise pionnière des sociétés à mission en France. " Les dirigeants ont une responsabilité comme il n'en ont jamais eue. L'entreprise est le plus puissant levier de transformation de société que nous avons à notre disposition aujourd'hui ". Même constat pour Nicolas Hazard, ancien vice-président du groupe SOS, aujourd'hui fondateur et président d'INCO - un groupe mondial qui construit une nouvelle économie écologique et solidaire dans 50 pays. " Nous sommes dans un siècle de transformation important, explique-t-il. Les avancées technologiques et numériques, parce qu'elles ne sont pas toujours aussi inclusives qu'elles voudraient l'être, ont fait naître le besoin de réinventer le monde du travail ". Et d'ajouter, reprenant les termes de Laurent Fabius lorsqu'il était Président de la COP21 : " Nous sommes la première génération à savoir, et la dernière à pouvoir faire quelque chose ".

Contre le " mission washing ", la transparence

Pour des entreprises soucieuses de séduire une jeunesse désormais engagée, la raison d'être et la mission de l'entreprise deviennent un véritable levier pour le recrutement. De fait, le fabricant français de produits naturels et biologiques Léa Nature a reçu quatre fois plus de CV depuis qu'[il] est devenu entreprise à mission, a révélé Anne Mollet, Directrice générale de la CEM au journal Le Parisien. Dans un tel contexte, comment ne pas craindre le mission washing ? À ce sujet, Emery Jacquillat n'est pas inquiet : " J'ai la conviction que les citoyens et consommateurs décryptent très bien le greenwashing et réclament des preuves de l'engagement sociétal des marques. Pour l'entreprise, ne pas être sincère serait un grand risque : les collaborateurs seraient les premiers à la voir ". Son entreprise joue ainsi à fond la carte de la transparence en affichant pour chaque produit son lieu de fabrication, ses composants, ses critères sociaux et environnementaux et ses certifications. " Nous offrons aux consommateurs la possibilité d'utiliser leur pouvoir d'achat pour favoriser des acteurs locaux. 73 % de notre chiffre d'affaires est réalisé avec seulement une trentaine de fabricants français et, fin juin 2021, nous serons à 100 % " ajoute-t-il.

C'est que l'entreprise à mission change en réalité profondément la nature de l'entreprise et son affectio societatis, c'est-à-dire le fondement de la volonté d'entreprendre. Son objet social est élargi pour dépasser la simple recherche de profit : il s'agit désormais de participer à un projet d'intérêt général, à la manière des coopératives ou des mutuelles. La Loi PACTE introduit en effet la création d'un nouvel organe : le comité à mission, composé d'au moins un salarié et de personnalités externes.

Le boom de la gouvernance partagée

Ce nouvel engouement pour les gouvernances partagées ne s'observe pas que dans le secteur des entreprises à mission. " Sur les cinq dernières années, l'emploi coopératif a bondi de + 30 % " rappelle Fatima Bellaredj, Déléguée Générale de la Confédération Générale des SCOP, impliquée dans le milieu coopératif depuis vingt ans. En écoutant les échanges, elle s'amuse de l'ironie de la situation : " Les SCOP font fêter leurs cent-vingt ans et, malgré leur ancienneté, elles incarnent la modernité en 2020. Le slogan historique des SCOP, c'est d'ailleurs "acteur dans l'entreprise, citoyen dans la cité". L'humain est au cœur de l'entreprise, mais aussi une force de proposition pour ce qui se passe autour d'elle ".

De fait, les success stories de salariés qui s'allient en coopérative pour reprendre l'activité de leur entreprise en crise ne manquent pas. Celle de l'éditeur de logiciel de généalogie BSD Concept, devenue la SCOP Heredis suite à sa reprise en main par ses salariés, en fait partie. " Lors de la reprise de l'activité, nous n'avions pas tous le même apport monétaire, mais nous ne voulions pas que cela ait d'impact sur le pouvoir de chacun au sein de l'entreprise ", relate Audrey Cavalier, co-manager et CEO d'Heredis. " Nous avons donc choisi le format SCOP, dans lequel 1 associé = 1 voix. Nos concurrents nous ont traités de communistes, mais aujourd'hui nous sommes passés de 9 à 23 salariés, et la performance de l'entreprise est là ". Dans son livre Le bonheur est dans le village (Flammarion, 2021), Nicolas Hazard mentionne également l'initiative du village Luc-sur-Aude, devenu autonome en énergie grâce à un parc photovoltaïque citoyen dont les habitants sont eux-mêmes propriétaires. Grâce à la société locale coopérative 1, 2, 3 Soleil, souligne Nicolas Hazard, " le projet n'appartient pas à un grand groupe mais aux habitants. Le plus jeune à avoir cassé sa tirelire avait d'ailleurs 11 ans ".

La CAMIF elle-même, malgré son nouveau statut de SAS, fonctionne sur un modèle coopératif depuis plusieurs années. " Il n'est pas obligatoire d'être une SCOP pour avoir une gouvernance partagée ", rappelle Emery Jacquillat. " Notre organe de décision est collectif, et nous avons depuis dix ans un point hebdomadaire ouvert à tout collaborateur et animé de manière tournante avec tirage au sort ".

Une grande décision et de grands renoncements

Outre le fait de devoir repenser son modèle de gouvernance, définir sa raison d'être et ses missions impose parfois de repositionner son activité. Le Baromètre de l'Observatoire de la Communauté des Entreprises à Mission rappelle en effet que sur cinq sociétés à mission, quatre n'ont pas été créées sous ce statut. Dans le cas de la Camif elle-même, pourtant devenue société à mission en 2017, avant même que le statut n'existe, c'est la réinvention permanente. Pour faire de l'économie circulaire, l'entreprise a dû intégrer la gestion de la fin de vie des produits, et donc changer de métier pour n'être plus seulement un distributeur mais un éditeur.

Une évolution qui a engendré de réels renoncements. Une semaine après l'écriture de sa mission, la Camif a ainsi pris la décision de fermer ses portes le jour du Black Friday. " On a besoin de cette radicalité pour aller au bout du projet et pour marquer l'engagement, raconte Emery Jacquillat. Nous avons passé un mauvais moment avec le Comité d'Administration, donc heureusement que c'était écrit dans nos statuts ". Dans une incertitude totale à l'époque, l'entreprise voit vite son culot récompensé : un an plus tard, 88 % de ses consommateurs et clients soutiennent le boycott et, trois ans plus tard, ce sont pas moins de 1000 sites de e-commerces qui rejoignent l'initiative. Aujourd'hui, le PDG de la Camif n'hésite pas à remettre le couvert en prenant le risque de se couper de 5 % de son chiffre d'affaires au nom du made in France. " J'ai l'habitude de dire que PDG ça veut dire Prof De Gym : on se muscle en se mettant en tension ", conclut-il, un sourire aux lèvres.

Planter des graines sans se planter

Reste qu'à force de vouloir se mettre en tension, certains vont jusqu'au claquage. Au cours de la table-ronde, tous les intervenants ont à l'esprit la récente débandade de Danone, dont l'échec du PDG déchu sonne comme un rappel. Ce qui s'est passé, en l'occurrence, est une histoire de gros sous. Depuis 2014 qu'Emmanuel Faber est aux manettes de Danone, le cours de bourse de la marque n'a bougé que de + 3 % quand ceux des concurrents (Nestlé et Unilever) ont respectivement sauté à + 45 % et + 70 %. " Plus globalement, le monde de la finance globale marche sur la tête, conclut Fatima Bellaredj. On fait la course au produit le moins cher possible, et après on s'étonne que les usines délocalisent ".

Pour éviter un tel incident, chacun sa recette. Épaulé par le fond à impact Citizen Capital, Emery Jacquillat s'assure en permanence que la performance économique reste au service de l'impact. Audrey Cavalier, elle, mentionne le nouveau fonds d'investissement vert et participatif Coopventure et l'accélérateur de croissance des entreprises de l'ESS Alterventure. " En choisissant des partenaires qui nous ressemblent, on peut avancer dans une croissance maîtrisée ". Sans compter que de nouvelles solutions ne vont cesser de voir le jour, car si elle reste pour l'heure une goutte d'eau dans l'océan du monde financier, la finance à impact grandit de 50 % chaque année. La simple existence du pionnier de l'investissement à impact INCO Ventures, qui conseille et gère plus de 200 millions d'euros d'investissements dans les start-up et entreprises de l'économie inclusive et durable, en est la preuve.

À l'heure de la multiplication des crises (environnementales, sociales, économiques), la recherche de l'intégration des territoires constitue un enjeu stratégique pour les entreprises. Quelles coopérations et actions concrètes ont d'ores et déjà vu le jour ? Quels freins existent ? Comment établir de nouveaux partenariats entre entreprises et acteurs publics pour imaginer des solutions au service de l'intérêt général ?

2 réponses

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" Dans une entreprise vertueuse, les renoncements d'aujourd'hui sont les revenus de demain "

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Les entreprises qui ont du sens nous bercent des récits de leurs périples respectifs sur le chemin de la vertu. Mais au-delà du storytelling, la " raison d'être " de ces sociétés bouleverse-t-elle vraiment leur manière d'être au monde ?

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Conduite du changement : 6 conseils pour éviter la saturation de vos collaborateurs.

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Conduite du changement : 6 conseils pour éviter la saturation de vos collaborateurs.

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27/02/2017

Plus de mobilité, plus de digital, plus de verticalité. Les entreprises se transforment à un rythme effréné et les salariés sont en première ligne. Ils doivent aujourd’hui être à la fois acteurs, force de proposition et spectateurs de ces mutations externes et internes à l’entreprise. Pourtant, seulement 22% des collaborateurs d’une organisation pensent que les projets de changement améliorent leur bien-être.  A partir de l’analyse de plus de 400 programmes de transformation depuis 2009, notre cabinet Oresys a pu déterminer six pistes pour anticiper et éviter au mieux la saturation des collaborateurs.

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Chroniques d'experts

Temps de lecture : 5 minutes

Avant de transformer une entreprise, mesurer la capacité des salariés à absorber le changement est indispensable.

Plus de mobilité, plus de digital, plus de verticalité. Les entreprises se transforment à un rythme effréné et les salariés sont en première ligne. Ils doivent aujourd'hui être à la fois acteurs, force de proposition et spectateurs de ces mutations externes et internes à l'entreprise. Pourtant, seulement 22% des collaborateurs d'une organisation pensent que les projets de changement améliorent leur bien-être, selon les chercheurs du Centre d'études en transformation des organisations (CETO). Ces changements peuvent-ils devenir contre-productifs ? Et comment mieux les appréhender ? A partir de l'analyse de plus de 400 programmes de transformation depuis 2009, notre cabinet Oresys a pu déterminer six pistes pour anticiper et éviter au mieux la saturation des collaborateurs.

1. Savoir mesurer la saturation

Ces dernières années, l'impact des changements sur les collaborateurs a augmenté significativement. Ainsi, les entreprises qui lancent plusieurs projets ou programmes de transformation simultanés doivent s'interroger sur la capacité de leurs salariés à faire face à ces mutations (lire aussi la chronique : " 5 idées reçues sur la conduite du changement "). Elles doivent donc disposer d'une mesure pour évaluer le niveau de saturation. Cela implique de connaître parfaitement tous les facteurs qui peuvent influer sur la capacité à accepter le changement :

- Des facteurs intrinsèques à la population étudiée tels que la " distance " entre le siège et les équipes opérationnelles (éloignement géographique, dispersion, niveaux de management), le volume de population, l'hétérogénéité ou le niveau d'encadrement.

- Des facteurs explicatifs de la traditionnelle " résistance au changement ", comme le délai écoulé depuis le dernier changement.

- La " marche " que représente le changement mis en place, par exemple le pourcentage de la fiche de poste qui représente des activités fortement impactées ou nouvelles.

A partir de la mesure de ces facteurs, on peut ainsi définir trois niveaux de saturation des équipes :

- Une saturation élevée : la transformation demandée dans le délai prévu est alors presque impossible. Les équipes ne pourront pas s'adapter aux transformations, ce qui risque de se traduire soit par des arbitrages décidés localement, soit tout simplement par l'absence de prise en compte des changements. Les conséquences sont visibles sur la performance de l'organisation.

- Une saturation moyenne : dans ce cadre, les changements restent absorbables sous réserve de coordination entre les porteurs de projets, pour s'assurer que l'ensemble des transformations décidées au sein de l'organisation soient compatibles entre elles.

- Une saturation faible ou nulle : les changements seront absorbés sans difficulté particulière, en s'appuyant sur les dispositifs d'accompagnement traditionnels existants.

2. Réguler et échelonner la transformation

Idéalement, la mesure de la capacité d'absorption devrait faire partie intégrante de la gouvernance des programmes, au même titre que le sont les budgets, les business cases, les plannings etc. Une fois le diagnostic établi, cette mesure doit être utilisée pour réordonnancer ou échelonner le déploiement des changements. Ainsi, certaines entreprises ont instauré des règles vertueuses, souvent dans le cadre du dialogue social, comme par exemple le fait d'espacer deux changements majeurs ou deux réorganisations sur une période d'au moins 18 mois.

3. Appréhender la transformation dans sa globalité

Dans un contexte de projets menés en silo, la clé est de mobiliser dans un même cadre collectif les différents directeurs de projets porteurs de changement. Car c'est la plupart du temps l'approche multiprojet qui est compliquée à gérer dans un même laps de temps pour les collaborateurs concernés, et ce d'autant plus si les porteurs de projets ne se coordonnent pas suffisamment.

Le schéma ci-après illustre l'impact potentiellement négatif de l'approche multiprojet sur la capacité d'absorption des équipes (en l'occurrence un manager d'un établissement d'environ 30 personnes). Le déploiement d'un système d'information de pilotage occasionne des changements tout à fait absorbables pour lui. En revanche, le déploiement de projets simultanés, dont la mise en œuvre d'une nouvelle réforme managériale, entraîne un niveau de changement beaucoup plus élevé, absorbables sous réserve de mesures d'accompagnement spécifiques.

4. Impliquer le management

Les différents responsables de projets et de programmes doivent produire collectivement la feuille de route de la conduite des changements par population et non par projet.

Cette feuille de route doit être explicitée par la hiérarchie. C'est au manager intermédiaire d'être à la fois porteur des changements, de leurs sens et, dans le même temps, d'impulser la transformation auprès des équipes sur le terrain. C'est la cible prioritaire vers laquelle concentrer ses efforts.

5. S'adapter au secteur d'activité

Ces dernières années, les changements ont pris de l'ampleur dans la majorité des secteurs d'activités. Parmi les premiers touchés, le secteur bancaire a par exemple traversé en 2014 et 2015 une période de transformations majeures : aménagement des agences, passage au numérique, accélération du développement commercial compte tenu de la conjoncture et de la compétition... A cela se sont ajoutés des projets liés à la performance tels que les regroupements d'agences ou l'évolution du modèle managérial.

Ces transformations ont des impacts en agence. Pour un conseiller, cela peut par exemple se traduire par des difficultés à accompagner un client dans un nouvel espace, à s'approprier les outils mobiles dont les fonctionnalités s'enrichissent régulièrement et à mener une campagne auprès des clients patrimoniaux. Tout cela à un horizon de quatre à six mois.

6. Identifier les zones de " non changement "

La mesure de la capacité d'absorption va également mettre en évidence des zones de non changement, c'est-à-dire des populations peu concernées par les transformations de l'entreprise. Cette mesure permettra de travailler sur la souplesse de l'organisation.

Car l'immobilisme est aussi préoccupant que la saturation face au changement. L'un des principaux freins à ce dernier est par exemple la durée pendant laquelle une catégorie de population donnée n'a pas eu de modifications à opérer. Certaines entreprises adoptent donc des pratiques ou des modes de fonctionnement qui instaurent des changements réguliers et systématiques de bureaux ou d'espaces de travail, un renforcement des sujets à traiter transversalement ou une réévaluation périodique des responsabilités et des missions. Tout cela provoque un brassage régulier des équipes, des idées et par conséquent une plus grande agilité.

Y a-t-il un risque de saturation ? Comment les différents programmes régulent-ils entre eux la quantité de changements qu'ils génèrent pour les collaborateurs de l'entreprise ? Avez-vous dans votre tableau de bord un indicateur sur la capacité ou non de l'organisation à absorber les changements ? Avez-vous créé les modes de fonctionnement qui développent l'initiative, le mouvement, l'agilité ?

Si vous engagez votre entreprise dans de multiples transformations organisationnelles, digitales, de nouveaux business, voilà quelques questions utiles à vous poser.

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Olivier Chaussard

Directeur associé du cabinet Oresys, il intervient depuis plus de vingt-cinq ans auprès des entreprises en tant qu'expert de la conduite du changement.

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Conduite du changement : 6 conseils pour éviter la saturation de vos collaborateurs - HBR

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Chroniques d'experts Temps de lecture : 5 minutes Plus de mobilité, plus de digital, plus de verticalité. Les entreprises se transforment à un rythme effréné et les salariés sont en première ligne. Ils doivent aujourd'hui être à la fois acteurs, force de proposition et spectateurs de ces mutations externes et internes à l'entreprise.

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Le développement durable, un programme de conduite du changement.

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Le développement durable, un programme de conduite du changement.

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03/04/2018

Dominic Barton, directeur associé monde de McKinsey :
"Se fixer des objectifs en matière de développement durable va de pair avec la performance d’une entreprise ou d’une organisation. Si nous voulons améliorer la performance, en particulier dans les entreprises, nous devons intégrer le développement durable. Nous devons penser à l’environnement. Nous devons réfléchir à la gouvernance de l’organisation et à sa « licence to operate » (légitimité sociétale à opérer sur un marché, NDLR)".

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Chroniques d'experts

Temps de lecture : 10 minutes

Dominic Barton est le directeur associé monde de McKinsey. Le département développement durable et productivité des ressources du cabinet aide les dirigeants d'entreprise du monde entier à comprendre et à mettre en œuvre des pratiques opérationnelles durables.

Les consultants de McKinsey travaillent avec des fournisseurs d'énergie, des institutions financières, des villes ainsi que des pays pour leur permettre de s'adapter à l'instabilité environnementale croissante.

Dans le cadre du projet Economie du Futur, une initiative de HBR visant à partager les leçons des entreprises pionnières en matière de développement durable, Dominic Barton nous a présenté les efforts engagés par sa société dans ce domaine.
Qu'est-ce qui vous a incité à mettre le développement durable à l'ordre du jour de McKinsey ?
Dominic Barton : Se fixer des objectifs en matière de développement durable va de pair avec la performance d'une entreprise ou d'une organisation. Si nous voulons améliorer la performance, en particulier dans les entreprises, nous devons intégrer le développement durable (lire aussi l'article : " Le développement durable, une opportunité qui se chiffre en milliards "). Nous devons penser à l'environnement. Nous devons réfléchir à la gouvernance de l'organisation et à sa " licence to operate " (légitimité sociétale à opérer sur un marché, NDLR).

Mais c'est travailler en Corée qui m'a vraiment ouvert les yeux. En 2002, Séoul avait un maire, Lee Myung-bak, qui est ensuite devenu président. Il était surnommé " le bulldozer " ; son truc, c'était la construction. Il était clair pour lui que nous devions nous soucier de l'environnement, que nous devions amener les entreprises à faire de même, et il m'a poussé dans mes retranchements en me demandant : " Pensez-vous en faire assez ? Pourquoi n'y réfléchissez-vous pas plus ? " Et, honnêtement, ce fut une prise de conscience, d'autant que cela venait d'un homme d'affaires pur et dur, construisant des infrastructures.

Plus tard, au milieu des années 2000, il y a eu un associé principal chez McKinsey qui s'appelait Jeremy Oppenheim. Il a rédigé une note à mon attention pour me suggérer de créer un nouveau département dédié à la gestion durable des ressources. Quand j'ai lu son mémo, et vu la passion qu'il y avait mise, ça m'a enthousiasmé. C'est lui qui est à l'origine de la courbe des coûts de production pour la réduction des gaz à effet de serre que nous avons utilisée auprès de nos clients, de gouvernements et d'autres.
Y a-t-il d'autres éléments qui ont nourri votre démarche depuis lors - des auteurs, des articles, des livres, des films ou d'autres choses de cette nature ?
Oui, il y a eu les écrits d'Al Gore, mais aussi un voyage que j'ai effectué en Arctique pour voir la fonte des glaciers de mes propres yeux. L'une des forêts les plus intéressantes qui puisse exister se trouve sur l'île d'Ellesmere qui, il y a des millions d'années, ressemblait beaucoup à la forêt de séquoias de Redwood, en Californie. Cette " forêt " avait été ensevelie sous de la glace. Mais avec la fonte de celle-ci, aujourd'hui, on peut voir le bois momifié. On voit, littéralement, le réchauffement climatique en action.

Travailler avec des fonds de pension a sans doute été l'un des moteurs professionnels les plus puissants. Lorsqu'il travaillait pour le régime de pensions du Canada, au milieu des années 2000, Mark Wiseman, aujourd'hui l'un des dirigeants de BlackRock, me disait à quel point les critères environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG) étaient une chose concrète et qu'ils avaient besoin de les évaluer car, comme leur échelle de temps est de soixante ans, ils ont un impact réel sur la performance de leurs investissements. Ce n'est donc pas juste quelque chose de sympa à avoir ; c'est concret et vous avez intérêt à comprendre de quoi il retourne. Cette vision à long terme d'investisseur a également été un élément moteur.
En tant que conseiller, comment vous y prenez-vous pour attirer l'attention des entreprises sur ce sujet quand celles-ci ne saisissent pas encore les enjeux liés au développement durable et aux risques à long terme ? Quel est votre argumentaire ?
Nous avons un livre sur la mesure de la valeur que consultent de nombreux directeurs financiers, et quand vous pensez à la création de valeur, je pense que vous devez commencer par réfléchir aux facteurs quantifiables qui affectent la performance de votre organisation. Quand vous pensez aux coûts et à la performance, vous devez tenir compte de tous les coûts, des coûts réels.

Prenez, par exemple, l'industrie des boissons sans alcool. Il faut beaucoup d'eau pour fabriquer un litre de soda. Que vous soyez Coca-Cola ou Pepsi, vous ne pouvez pas vous contenter de dire " c'est comme ça que ça marche ". Si vous voulez développer une entreprise et que vous vous implantez dans un endroit où il n'y a pas beaucoup d'eau, vous avez intérêt à réfléchir à la façon dont vous allez utiliser cette eau parce que sinon, les gens autour de vous qui n'y ont pas accès risquent d'être assez énervés. Et il y a beaucoup d'exemples qui illustrent que le fait de réfléchir aux ressources que vous utilisez et aux déchets que vous produisez peut avoir des conséquences sur votre " licence to operate " (lire aussi la chronique : " Comment créer des business model plus durables "). Je pense que, récemment, et en particulier ces cinq dernières années, il y a eu une vraie prise de conscience à ce sujet. Les consommateurs mettent la pression aux entreprises, de même que les employés et les communautés locales où celles-ci sont implantées.

En tout cas, de mon modeste poste d'observation privilégié, j'ai pu constater une accélération de ce phénomène. Nous disposons de technologies et de moyens meilleurs pour mesurer [les impacts environnementaux] et nous utilisons des systèmes de reporting intégrés, qui comportent des éléments liés au développement durable. Enfin, les investisseurs eux-mêmes en sont demandeurs.
Vous avez pris l'habitude de vous entretenir chaque jour avec deux P-DG différents. Je suis curieux de savoir s'ils vous arrivent de discuter avec certains qui vous disent : " Contentez-vous de m'expliquer comment maximiser la valeur pour l'actionnaire ? "
Oui, ça arrive. Je pense que personne n'oserait dire " c'est n'importe quoi, pas question de faire quoi que soit [à propos du développement durable]! " C'est qu'ils ne voient pas en quoi cela peut se mesurer et se chiffrer. Et je pense que ces entreprises ont tendance à s'intéresser davantage au court terme. Certaines d'entre elles sont soumises à de fortes pressions pour fournir des résultats immédiats, avec des individus qui tiennent des discours partisans et virulents du genre " c'est sympa le développement durable, mais moi je dois sauver ma peau. "
Donc que répondez-vous à ceux qui vous disent : " Bien sûr que j'aimerais m'y mettre, mais je dois tenir compte de mes objectifs à court terme " ?
Ce que j'essaie de faire, c'est de leur dire : " Peut-être devrions-nous regarder qui sont vos investisseurs. Pouvez-vous changer votre base d'investisseurs ? Peut-on en trouver qui soient plus intéressés par le long terme et qui y croient ? Peut-on trouver un moyen d'impliquer le fonds de pension global norvégien, parce que les Norvégiens, eux, y croient vraiment ? Peut-on au moins commencer par mettre en place des indicateurs ? Vous ne voudrez peut-être pas les faire changer d'avis tout de suite, mais ce sera nécessaire avec le temps, en supposant que vous serez dans les parages sur le long terme. Peut-on au moins élaborer les indicateurs liés au développement durable adaptés à votre entreprise ? " Cependant, si celle-ci est soumise à de fortes pressions partisanes, ce n'est probablement pas le moment d'insister, parce qu'on ne prendra pas le temps de vous écouter.
Pensez-vous que des progrès ont été accomplis, des progrès de nature à changer le monde ?
Je pense qu'on a fait de réels progrès, mais qu'ils sont trop lents. Je vois vraiment des entreprises qui se soucient de développement durable, même parmi celles qui ont opposé le plus de résistance par le passé. Je suis également d'avis que tant la vitesse à laquelle nous avançons que l'envergure des actions menées sont insuffisantes et, en disant cela, je ne pense pas seulement à la température moyenne sur Terre, mais aussi à des choses comme l'eau, comme les pénuries auxquelles nous pourrions être confrontés dans vingt ans parce que la tarification de cette ressource est inadéquate et que nous ne réfléchissons pas aux moyens de l'utiliser avec efficience, ou comme les déchets et la pollution que nous déversons dans les océans, etc. Les solutions avancées ne sont tout simplement pas à la hauteur des problèmes auxquels nous allons devoir faire face.
Ce qui suggère que l'on doit mettre en place des solutions d'ampleur allant bien au-delà de ce que n'importe quelle entreprise peut faire en matière de réduction volontaire de ses émissions de carbone ou d'autres substances. Quelles obligations les entreprises ont-elles quant à la promotion de ces actions ?
Je pense qu'il est très important que les entreprises montent au créneau et agissent sans attendre que ces solutions soient déployées parce que j'ignore qui sera en mesure de le faire. C'est pourquoi je suis personnellement en faveur d'une taxe carbone ou d'un système équivalent qui rende compte du coût des émissions de dioxyde de carbone. Je pense que le défi est d'arriver à rendre les règles du jeu équitables pour tous et que, pour ce faire, il vaudrait mieux avoir une solution globale. La nécessité d'une réponse substantielle m'apparaît donc évidente.
Etes-vous plutôt optimiste ou pessimiste quant à notre capacité à administrer le climat et l'environnement avec sagesse ?
Ça dépend un peu des jours. Encore une fois, je pense qu'une prise de conscience a eu lieu. Je suis très enthousiaste concernant le nouveau maire de Pékin. Il a été président de l'université de Tsinghua puis ministre de l'Environnement. Sa ville, dont la taille excède celle de certains pays, se doit de changer de mode opératoire (lire aussi l'article : " Construire des villes durables "). Vous avez aussi des gouvernements très offensifs et des entreprises qui ont envie d'agir, donc les ingrédients commencent à être réunis.

Sauf que cela ne prend pas l'ampleur nécessaire assez vite. On va avoir besoin de persévérance, de plus d'exemples à suivre et peut-être aussi de solutions intégrées. Par exemple, dans les villes, vous avez un maire pour les administrer, vous avez des entreprises, des fournisseurs d'énergie, et tous les différents acteurs nécessaires : et s'ils servaient de modèle réduit pour un déploiement à plus vaste échelle ?
De l'autre côté de la planète, vous avez les Etats-Unis, dont le gouvernement fédéral a dit en substance que tout cela n'était pas une priorité et était vraisemblablement un canular élaboré par les Chinois. Quel impact cela a-t-il sur les entreprises et leurs décisions de poursuivre ou non une stratégie agressive de développement durable sur le long terme ?
Tout d'abord, je dirais que je trouve cela très triste. C'est triste et c'est une erreur. Ces assertions ne reposent sur aucune science ni sur aucune preuve. Mais ce qui est étrange, c'est que cela en a aiguillonné ou titillé certains. Prenez les personnes qui ont publiquement manifesté leur désapprobation suite au retrait du pays de l'accord de Paris, cette histoire les a poussés à se dire qu'il ne fallait jamais rien prendre pour acquis. Curieusement, cela a en fait mobilisé les gens. Ce qui est inquiétant, en revanche, c'est que cela relâche la pression sur certaines organisations. Cela a secoué et galvanisé les leaders sur le front du changement climatique tout en permettant aux traînards de se dire " Bon, on a plus de temps pour réfléchir à tout ça, en attendant ne faisons rien ". Donc, en définitive, ce n'est pas une bonne chose.
Comment faites-vous en sorte que ces valeurs, que vous défendez chez McKinsey, vous survivent ?
Heureusement, cela ne dépend pas de moi. Nous avons un flux continu de nouvelles recrues - probablement de l'ordre de 5000 par an, soit près de 20% des effectifs de la société - ce qui permet à McKinsey de rester plutôt jeune. Et ces nouvelles générations prennent ce problème très au sérieux. Dans un sens, la pression vient de la base, ce qui, à mon avis, est fantastique. Je ne veux pas faire de généralités et dire que les millennials sont tous écolos, mais ils sont sans aucun doute beaucoup plus sensibles à l'importance [du développement durable]. Et les collaborateurs poussent en ce sens et nous disent qu'ils ont rejoint le cabinet pour travailler sur ces sujets, avec des entreprises engagées. Alors cela me donne confiance.

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Le développement durable, un programme de conduite du changement - HBR

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Chroniques d'experts Temps de lecture : 10 minutes Les consultants de McKinsey travaillent avec des fournisseurs d'énergie, des institutions financières, des villes ainsi que des pays pour leur permettre de s'adapter à l'instabilité environnementale croissante.

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Objectifs de développement durable de 2030

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Objectifs de développement durable de 2030

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15.05.2020

Objectifs établis par les États membres des Nations Unies et qui sont rassemblés dans l'Agenda 2030. Ces objectifs regroupent les axes majeurs pour "sauver le monde".

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Label B Corp : prenez part aux entreprises à impact positif ! 

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Label B Corp : prenez part aux entreprises à impact positif ! 

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Création en 2006

Le label «B Corp» vise à identifier et certifier les entreprises ayant un impact environnemental et social ainsi qu’un fonctionnement transparent et éthique.

- 10 min

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B Corp France - Prenez part au mouvement des entreprises à impact positif !

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B Corp est un mouvement international qui fédère plus de 4000 entreprises de toutes tailles et tous secteurs dans 74 pays, dont plus de 145 en France.

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Comment passer d'une vision managériale à une vision philosophique de l'entreprise ? 

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Comment passer d'une vision managériale à une vision philosophique de l'entreprise ? 

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08/10/2021

"Si la directive, comme le stipule la philosophie de l’entreprise mature, est une entrave à la puissance d’exister, que les jeux de pouvoir sont un frein à la fluidité ou encore que la reconnaissance amène à une pollution intersubjective, il faudrait donc s’occuper de ces effets systèmes afin de permettre à l’individu de libérer son potentiel car « Nul ne peut avoir autre désir volontairement que la réalisation de soi »."

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Comment passer d’une vision managériale à une vision philosophique de l’entreprise

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Si le monde du travail connait autant de désillusions, c’est probablement parce que les conditions ne sont pas propices à la réalisation de soi des individus. Il est temps de réorienter l’action managériale non plus sur les individus mais sur le système permettant un déploiement de la puissance d’ag…

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La crise du leadership et une nouvelle voie pour avancer.

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La crise du leadership et une nouvelle voie pour avancer.

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07/02/2019

L’entrepreneure et ancienne candidate à la présidence islandaise Halla Tómasdóttir, interviewée ici par la curatrice Bryn Freedman, délivre sa vision d’un leadership d’avenir : courageux, humble, non-genré et guidé par une conscience morale. « Je pense que l’arrogance est le cancer du leadership », affirme-t-elle. Pour Halla Tómasdóttir, il y a un leader en chacun de nous.

- 14 min

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Depuis quelques années, on a vu émerger de nouvelles formes de management. Pourquoi ce nouveau souffle ?
Arnaud Lacan : L'explication est toute simple : les désirs des collaborateurs ont changé. De nouvelles générations de salariés arrivent avec une autre vision du monde du travail et de nouvelles formes de management en tête. Pour être efficace, ce dernier doit donc s'adapter.

Quels sont les changements qu'apporte ce nouveau management ?
AL : Pendant longtemps, le rapport entre le manager et ses équipes était vertical. On parlait d'ailleurs de " chef de service ". Chef, caput en latin, signifie tête. Le manager était donc la tête et les collaborateurs, les jambes. Cette verticalité s'exprimait par le pouvoir autoritaire et hiérarchique de ce chef, et était globalement acceptée. Mais depuis quelques temps, on assiste à un basculement du plan vers un plus horizontal. Le manager se mue de plus en plus en père et perd son statut tout-puissant de patron. Il est au milieu de ses équipes et pas au-dessus, il est un membre de l'équipe comme les autres mais avec des responsabilités supplémentaires. Cela change tout car on passe d'un chef qui met l'équipe à son service à un manager qui se met au service de son équipe. Avec ce changement d'axe, on observe l'émergence de nouvelles pratiques pour incarner cette horizontalité.

" Les nouvelles pratiques abandonnent le management par la menace pour aller vers un management par l'envie "

Quelles sont ces nouvelles pratiques ?
AL : De plus en plus, on voit l'apparition de managers " temporaires ". Des chefs de projet ou chefs de mission pour 6 mois, un an, qui prennent les rênes pendant une période définie sans être pour autant supérieur hiérarchique. Les nouvelles pratiques abandonnent aussi le management par la menace pour aller vers un management par l'envie. Le chef n'impose plus, mais entraîne. Les salariés sont moins contrôlés sur leurs performances, moins mis sous pression psychologiquement. Très concrètement, cela se remarque aussi par des codes vestimentaires moins rigides, par plus de spontanéité dans les échanges avec l'abandon du vouvoiement ou encore par un espace de travail plus ouvert et partagé.

Ces nouvelles méthodes peuvent-elles vraiment être appliquées dans toutes les entreprises ?
AL : Oui, je le pense. Cela sous-entend évidemment une révision conceptuelle et culturelle de l'entreprise. Et ce n'est pas n'est pas facile car beaucoup de managers de grandes sociétés, qui ont été formés par l'ancienne méthode, ne veulent pas l'abandonner. Mais il y a des contre-exemples : la Maïf qui a basculé vers le management par la confiance avec l'abandon de zones de contrôle, ou encore Michelin qui a mis en place des îlots de décision pour chaque équipe.

" Il y a moins d'arrêts maladie, moins d'absentéisme, moins de turn-over et donc de meilleurs résultats économiques. "

Quels résultats peut-on observer suite à la mise en place de ces nouvelles pratiques?
AL : Il y a des résultats évidents sur la productivité et la qualité de l'engagement du personnel. Il y a moins d'arrêts maladie, moins d'absentéisme, moins de turn-over et donc de meilleurs résultats économiques.

Alors à quand la domination du nouveau management ?
AL : Pas pour tout de suite car il y a encore beaucoup de résistance, mais pour bientôt. Les entreprises devront prendre ce cap, car on remarque que les meilleurs éléments des sociétés partent vers des entreprises qui mettent en pratique ces nouvelles méthodes très attractives. Cela permet de fabriquer une marque employeur forte et de garder les talents. Aujourd'hui, ce sont les collaborateurs qui choisissent leur entreprise, et celles qui ne veulent pas changer vont rapidement perdre en performance.

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Le management est mort, vive le nouveau management ! - Widoobiz

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Depuis quelques années, on a vu émerger de nouvelles formes de management. Pourquoi ce nouveau souffle ? Arnaud Lacan : L'explication est toute simple : les désirs des collaborateurs ont changé. De nouvelles générations de salariés arrivent avec une autre vision du monde du travail et de nouvelles formes de management en tête.

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Comment passer du management au leadership ? 

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Comment passer du management au leadership ? 

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25/04/2018

Pour John Mariotti, PDG de The Enterprise Group : “Les leaders sont les architectes. Les managers sont les bâtisseurs.” Contrairement à ce que beaucoup de personnes pensent, le management et le leadership ne sont pas des synonymes. En effet, un manager n’est pas forcément un leader et inversement. Souvent confondus, ces deux qualités englobent pourtant des compétences différentes. Complémentaires, elles sont toutes deux indispensables au bon fonctionnement des entreprises ainsi que pour mener son équipe et ses projets vers le succès.

- 5 min

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Pour John Mariotti, PDG de The Enterprise Group : " Les leaders sont les architectes. Les managers sont les bâtisseurs. " Contrairement à ce que beaucoup de personnes pensent, le management et le leadership ne sont pas des synonymes. En effet, un manager n'est pas forcément un leader et inversement. Souvent confondus, ces deux qualités englobent pourtant des compétences différentes. Complémentaires, elles sont toutes deux indispensables au bon fonctionnement des entreprises ainsi que pour mener son équipe et ses projets vers le succès.

La différence entre management et leadership

Selon John Mackey, co-fondateur et co-PDG de la chaîne de distribution alimentaire bio Whole Foods Market, " Le leadership concerne principalement le changement et la transformation. Le management a trait à l'efficacité et à la performance. Les leaders sont les architectes et les rénovateurs du système alors que les managers s'assurent que le système fonctionne et prennent les actions correctives lorsque ce n'est pas le cas. "

Désigné par sa hiérarchie, un manager occupe une véritable fonction et un statut au sein de l'entreprise, contrairement au leader qui est naturellement nommé à la tête d'un groupe grâce à son charisme, ses idées et ses initiatives.

Le manager fixe les objectifs, donne des directives claires et précises, et s'assure que son équipe travaille efficacement à atteindre ces objectifs. Il veille au bon déroulement des tâches quotidiennes et à la progression du projet dans le respect des délais, du budget et des ressources. Son rôle est de planifier, coordonner, organiser et suivre.

Grâce à sa vision et à sa stratégie à long terme, le leader rassemble. Pour ses "fidèles", il est à la fois un coach et un mentor qui les motive, les pousse à se dépasser et les encourage à développer leurs compétences. Il n'hésite pas à valoriser et à reconnaître le travail de ses pairs, c'est ce qui lui vaut cette admiration. Enfin, le leader aime les challenges, n'a pas peur de prendre des risques et de faire changer les choses.

5 conseils pour vous aider à passer du management au leadership

Un chef de projet, tout comme un chef d'entreprise, doit être à la fois un manager et un leader pour réussir.

Rassemblez votre équipe autour d'une vision commune

Pour que vos collaborateurs vous suivent, ils doivent savoir où vous allez. Parfois, leur réticence n'est pas un manque de motivation, mais un manque de clarification. Ils ne savent pas ou ne comprennent pas ce que vous attendez d'eux et quelle direction ils doivent suivre. Pour être un bon leader, il est essentiel de communiquer clairement et régulièrement votre vision. Dès le démarrage d'un projet, réunissez votre équipe et exposez-lui les objectifs à atteindre et le plan d'actions mis en place.

Quittez votre zone de confort

Un manager se contente de faire ce qui doit être fait. Un leader va au-delà et encourage son équipe à faire de même. Le leader aime les challenges et n'hésite pas à sortir de sa zone de confort. Il a des idées et n'a pas peur d'innover et de prendre des risques pour réussir. S'il échoue, il se relève, apprend de ses erreurs et trouve de nouveaux défis à relever. Son comportement inspire son équipe à le suivre.

Pour devenir un leader, faites plus que ce que l'on attend de vous et encouragez et valorisez votre équipe pour qu'elle fasse la même chose.

Gérez vos émotions

Vous voulez devenir un leader ? Alors apprenez à gérer vos émotions. Ne cédez pas au stress lorsqu'un problème survient. Ne mettez pas la pression à votre équipe lorsque les délais ne sont pas respectés. Evitez de paniquer si vous perdez un client. Ne polluez pas vos collaborateurs avec des ondes négatives.

Un vrai leader sait gérer ses émotions. Il gagne le respect de son équipe grâce à son calme et à la facilité avec laquelle il gère les situations difficiles ou délicates. En cas de coup dur, face à un problème ou lors de période de stress intense, respirez un grand coup, gardez votre calme et n'oubliez pas que votre attitude se reflète sur vos collaborateurs. De plus, il est plus facile de trouver une solution en restant serein et impassible plutôt qu'en cédant à la panique.

Soyez à l'écoute

Un leader écoute tout le monde, quel que soit le niveau d'expérience car chacun peut avoir de grandes idées. Il affectionne particulièrement les brainstormings au cours desquels tous les collaborateurs sont impliqués et partagent leurs idées pour faire avancer le projet ou trouver une solution à un problème.

Pour devenir un leader, il est important d'encourager vos collaborateurs à s'exprimer, de leur demander ce qu'ils pensent de telle ou telle situation et surtout d'être attentif à ce qu'ils ont à dire. Ainsi, vous mettez en place un véritable cercle vertueux : voyant que vous les écoutez et que leurs idées sont prises en compte, vos collaborateurs se sentent valorisés, motivés et continuent de développer de nouvelles idées.

Oubliez votre ego

Un leader n'est pas guidé par sa fiche de poste et son salaire. Il fera tout ce qui est nécessaire pour faire avancer les choses, même si cela implique de faire des photocopies, de classer des dossiers ou de faire du café. Un leader n'hésite pas à venir en aide à des collaborateurs surchargés et à mettre la main à la pâte pour finir un projet dans les temps ou résoudre un problème épineux. C'est ainsi qu'il gagne le respect et l'admiration de ses pairs.

Enfin, le leader ne se met pas en valeur, mais valorise son équipe. Il sait repérer les collaborateurs talentueux et n'hésite pas à les soulager de quelques tâches "ingrates" afin qu'ils puissent faire ce pour quoi ils sont doués.

Conclusion

Devenir leader est à la portée de tous. C'est un choix, une attitude, une façon de penser et d'agir. Evitez de prétendre que vous savez tout, soyez ouvert et ayez envie d'apprendre chaque jour. En suivant ces 5 conseils, vous passerez d'un bon manager à un leader respecté.

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Comment passer du management au leadership ?

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Pour John Mariotti, PDG de The Enterprise Group : " Les leaders sont les architectes. Les managers sont les bâtisseurs. " Contrairement à ce que beaucoup de personnes pensent, le management et le leadership ne sont pas des synonymes. En effet, un manager n'est pas forcément un leader et inversement.

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NOTE DE POSITION #21 De la raison d’être à la raison d’agir

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NOTE DE POSITION #21 De la raison d’être à la raison d’agir

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Janvier 2021

Première entreprise certifiée B Corp en France en 2014 et « country partner » officiel du mouvement jusqu’en 2019, la raison d’être est un thème qui nous anime chez UTOPIES depuis plusieurs années. Un peu plus d’un an et demi après la promulgation de la Loi PACTE, nous vous proposons de faire un premier bilan de l’appropriation de ces nouveaux dispositifs par les entreprises.

+ 1h

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Comment faire collaborer un groupe d'inconnus ? 

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Comment faire collaborer un groupe d'inconnus ? 

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Octobre 2017

Lors de cette conférence, Amy Edmondson souligne qu’il n’est pas facile de parvenir à faire collaborer efficacement des personnes ayant des compétences, une expérience, une culture professionnelle totalement différentes et utilisant un jargon différent.

Collaborer c’est apprendre à travailler main dans la main avec des inconnus. Selon Amy Edmondson, pour que des individus parviennent à collaborer ensemble avec succès, ils doivent faire abstraction des préjugés et doivent :

rester humble face au défi auquel ils font face ;

être curieux envers ce que les autres peuvent apporter ;

être prêts à prendre des risques pour apprendre rapidement.

C’est la clé pour réussir à travailler efficacement ensemble.

- 13 min

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Amy Edmondson: Comment faire collaborer un groupe d'inconnus

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Le professeur d'école de commerce Amy Edmondson étudie ce qu'est la collaboration, quand les gens se réunissent rapidement, (et souvent de façon temporaire) pour résoudre des problèmes nouveaux, urgents, ou peu fréquents.

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08/09/2021

Qu’est ce qui différencie le leader du manager ? Manager, c’est un statut, un rôle dans l’organisation. Leader, c’est une reconnaissance par les membres d’une équipe ; ce sont les qualités de l’individu qui font de lui un leader. L’entreprise a besoin de managers et de leaders. Le management est lié à la stratégie et à l’exécution. Le leadership est lié à la vision et à la transformation. Le leadership est la capacité à entraîner les autres avec soi dans un projet collectif par leur adhésion volontaire.

- 5 min

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Leadership inspirant - formation de l’Ecole Centrale de Lyon

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Découvrez notre programme certifiant autour du leadership destiné aux professionnels : être leader de soi d’abord et inspirer ses équipes.

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leadership inspirant

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Pourquoi le travail ne se fait pas au travail ? 

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Pourquoi le travail ne se fait pas au travail ? 

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Octobre 2010

Jason Fried a une théorie du travail radicale : le bureau n'est pas un bon endroit pour ça. A TEDxMidwest il présente les principaux problèmes (et les appelle les M&Ms) et offre trois suggestions pour faire en sorte que le travail fonctionne.
Il analyse l’impact de l’environnement de travail et des interruptions sur le bien-être et la productivité des équipes. En effet, au travail, il est difficile d’être productif car il est très rare de parvenir à travailler sans aucune interruption sur une tâche pendant une heure ou plus. En cause, les managers qui viennent sans cesse vérifier si le travail est bien fait et les réunions qui vous empêchent d’avancer sur vos tâches.

- 15 min

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Jason Fried : Pourquoi le travail ne se fait pas au travail

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Jason Fried a une théorie du travail radicale : le bureau n’est pas un bon endroit pour ça. A TEDxMidwest il présente les principaux problèmes (et les appelle les M&Ms) et offre trois suggestions pour faire en sorte que le travail fonctionne.

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5 façons de diriger dans une ère de changement permanent. 

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5 façons de diriger dans une ère de changement permanent. 

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Mai 2016

Qui a dit que le changement devait être difficile ? L'expert en changement organisationnel Jim Hemerling pense qu'adapter votre entreprise dans ce monde en constante évolution peut être stimulant plutôt qu'épuisant. Il expose cinq impératifs centrés sur le fait de faire passer les gens d'abord, afin que la réorganisation d'une entreprise devienne une tâche stimulante, énergisante pour tous.

- 13 min

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Jim Hemerling: 5 façons de diriger dans une ère de changement permanent

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Qui a dit que le changement devait être difficile ? L'expert en changement organisationnel Jim Hemerling pense qu'adapter votre entreprise dans ce monde en constante évolution peut être stimulant plutôt qu'épuisant. Il expose cinq impératifs centrés sur le fait de faire passer les gens d'abord, afin que la réorganisation d'une entreprise devienne une tâche stimulante, énergisante pour tous.

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Comment casser les mauvaises habitudes de management avant qu'elles n'atteignent la prochaine génération de dirigeants

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Comment casser les mauvaises habitudes de management avant qu'elles n'atteignent la prochaine génération de dirigeants

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Octobre 2018

Les entreprises comptent sur leurs futurs dirigeants pour gérer avec plus de vitesse, de flexibilité et de confiance que jamais auparavant. Mais comment les cadres intermédiaires peuvent-ils gravir les échelons de la hiérarchie tout en remettant en question la façon dont les choses ont toujours été faites ? L'experte en leadership Elizabeth Lyle fait part d'une nouvelle approche pour enfreindre les règles alors que vous gravissez les échelons, partageant des façons créatives dont les organisations peuvent offrir aux cadres intermédiaires l'espace et l'encadrement nécessaires pour diriger autrement.

- 12 min

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Comment casser les mauvaises habitudes de management avant qu’elles n’atteignent la prochaine génération de dirigeants

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Les entreprises comptent sur leurs futurs dirigeants pour gérer avec plus de vitesse, de flexibilité et de confiance que jamais auparavant. Mais comment les cadres intermédiaires peuvent-ils gravir les échelons de la hiérarchie tout en remettant en question la façon dont les choses ont toujours été…

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Le leadership n’est pas réservé à quelque élite. Quelque soit votre âge, votre rôle dans la vie, que vous soyez à la tête d’une entreprise de plusieurs milliers de personnes ou responsable d’une petite équipe, certaines situations exigent du leadership. Lorsque votre entreprise doit faire face à un énorme revers, il doit y avoir des gens qui ouvrent la voie vers la croissance.

- 5 min

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Le leadership n'est pas réservé à quelque élite. Quelque soit votre âge, votre rôle dans la vie, que vous soyez à la tête d'une entreprise de plusieurs milliers de personnes ou responsable d'une petite équipe, certaines situations exigent du leadership. Lorsque votre entreprise doit faire face à un énorme revers, il doit y avoir des gens qui ouvrent la voie vers la croissance. Lorsqu'une situation difficile éclate dans votre famille, il faut qu'au moins une personne se lève pour rassembler. Lorsque vous répétez avec votre groupe dans votre garage, il faut des rêveurs qui imaginent l'étape suivante. Et ce ne sont pas toujours les personnes situées tout en haut de l'organigramme. C'est d'ailleurs l'un des maux de notre société : toujours attendre d'en haut la solution. Nous sommes tous responsables. Et c'est là que le leadership par l'exemple prend toute sa place.

Il y a des moments dans la vie où vous êtes suiveur et d'autres où vous êtes un leader. Et dans les deux cas, votre attitude est déterminante, car même en position de suiveur, vous devrez exercer votre leadership.

Si vous n'êtes à l'aise qu'en position de direction et que votre attitude change du tout au tout lorsque vous devez suivre les directives d'une autre personne, alors vous n'êtes surement pas un bon leader. Si vous devenez irritable, que vous trainez les pieds et que vous rejetez toute idée en position de suiveur, alors vous avez des efforts à faire dans votre leadership.

Les personnes insécures, parce que c'est de cela qu'il s'agit, sont souvent des leaders médiocres, dirigeant mal et fermées aux idées. Si c'est votre cas et que cet article vous parle, n'ayez pas d'inquiétude : il est possible de changer !

Le leadership par l'exemple

Quand on parle du leadership, la plupart des gens imaginent des postes à responsabilité, des titres et des positions honorifiques. " Un PDG ou un président, c'est un leader" , c'est ce que la plupart d'entre nous supposent à tort. Le leadership est davantage une question de responsabilité que de position ! Je reviendrai là-dessus dans un prochain article mais il vaut mieux être un leader sans management qu'un manager sans leadership ! Surtout pour vos équipes.

" Il vaut mieux être un leader sans management qu'un manager sans leadership "
Stéphane Torregrosa

Le leadership n'est pas lié à ta position dans l'organisation au sein de laquelle tu travailles. Le leadership est un ensemble de traits de caractère que nous pouvons tous cultiver. En fait, je crois que le leadership est un ensemble de compétences essentielles que chaque personne devrait posséder. Contrairement à la croyance populaire, je ne pense pas que les leaders naissent avec une quelconque prédominance.

S'il y a quelques prédispositions qui aident, s'il y a des personnes naturellement plus dominantes et assertives, le leadership ne se limite pas à cela. Je connais d'excellents leaders introvertis et à la voix douce.

Mais comment dirigent-ils ? Comment font-ils pour que les gens les suivent ? Comment faire en sorte que les gens écoutent vos idées ?

En effet, même au sein d'une petite équipe, vous pouvez avoir à gérer des caractères forts aux opinions bien arrêtées. Vous vous retrouvez à jouer le rôle de médiateur au quotidien. Cela prend beaucoup de temps, et même s'il faut consacrer du temps à l'aspect humain au travail, cela peut devenir vraiment épuisant mentalement. Comment amener une dynamique d'équipe et rester positif face à la négativité ? Comment influencer le changement au sein de votre équipe ?

Le leadership ne vous aidera pas à forcer les gens à faire quoi que ce soit. On ne peut pas forcer les gens à nous suivre ou à nous écouter. Dans de telles positions, la plupart des managers haussent la voix ou tapent du poing sur la table. Il en résulte que les plus téméraires se braqueront et que les autres se soumettront dans un climat d'anxiété, avant de vous lâcher à la première occasion.

J'ai eu la chance d'être entouré de très mauvais managers et de connaitre de très bons leaders. Les meilleurs d'entre eux deviennent des mentors, souvent malgré eux. Ils ne vous disent jamais quoi faire, et pourtant, vous apprenez beaucoup à leurs côtés.

Il n'y a qu'une stratégie de leadership qui fonctionne !

Vous ne pouvez donner l'exemple que par l'exemple. Il n'y a pas d'autre moyen efficace d'inspirer les gens.

Si vous voulez que votre équipe soit positive, vous devez l'être. Il en va de même pour votre famille, votre conjoint et vos amis. Le leadership, c'est une question de responsabilité. Deux anciens anciens Navy Seals, Jocko Willink et Leif Babin, transcrivent mieux que quiconque la responsabilité du leader dans leur livre " Extreme Ownership " :

" La vérité la plus fondamentale et la plus importante du leadership : il n'y a pas de mauvaises équipes, seulement de mauvais leaders. "
Extreme Ownership - Jocko Willink et Leif Babin

Si vous pensez que votre équipe craint, alors vous craignez. Peut-être me répondrez-vous : " mais je n'en suis même pas le leader ou le manager ! " Les gens se cachent souvent derrière cette excuse. Et alors ? Vous vous souvenez quand plus haut nous disions que le leadership n'a rien à voir avec les titres ?

Si techniquement vous n'êtes peut-être pas le leader de votre travail, de votre famille ou de votre groupe d'amis, vous pouvez quand même donner le bon exemple.

Comment donner le bon exemple ?

Voici comment j'essaie de vivre personnellement :

Je n'attends des autres que ce que j'attends de moi-même. Je ne demanderai jamais de faire quelque chose que je ne fais pas, de faire le pas que je ne fais pas, de tenir la distance que je ne peux m'engager à tenir. Tous les articles de ce blog sont le reflet de mon parcours, de ce que j'apprends, avec plus ou moins de facilité, et parfois même ma propre psychanalyse !

Je ne suis pas abouti, j'ai quantité de choses à apprendre. Je suis un " Work in Progress " et mes articles et mes cours sont basés sur mes actions et mes résultats réels. Les attentes que je développe à mon égard, je les recherche également chez les gens avec lesquels je travaille. Parfois moins, jamais plus.

Quand les choses tournent mal, j'essaie de rester calme. La vie n'est rien d'autre qu'une série de problèmes résolus ou en phase de le devenir. Cela signifie que nous sommes constamment confrontés à des défis, à des problèmes et à de mauvaises situations. Il est important que vous restiez calme et que vous preniez le temps de réfléchir. Si possible, ne prenez pas de décisions rapides. Quand vous restez calme, les autres auront tendance à l'être également.

Quand vous merdez, admettez-le. Je le clame à mon équipe : " On a le droit de se tromper " et on l'applique. Les conséquences sont rarement graves et même si elles le sont, cet adage doit rester vrai. C'est rassurant pour chacun d'entre nous et je ne veux surtout pas d'un climat anxiogène où chacun aura tendance à cacher ses erreurs.

Et comme je ne suis pas parfait, je sais que mon équipe pourra m'appliquer cette formule le jour où je ferai une erreur. Et ça arrive.

Le savant mélange de responsabilité et de bienveillance permet de créer une atmosphère de travail saine.

Cela ne veut pas dire qu'on ne parle pas de nos erreurs, qu'on analyse pas ce que nous aurions pu mieux faire et que nous n'en tirons pas des leçons. Seulement, il faut le faire dans une atmosphère sereine, où chacun sait qu'il ne va pas se faire cribler de reproches. On laisse les égos de côté et la rancune au placard. Nos erreurs et nos échecs ne nous caractérisent pas.

Soyez clair sur vos valeurs. Si vous souhaitez amener votre leadership par l'exemple, il faut que l'on connaisse vos valeurs ... et que vous les appliquiez vous mêmes. Par exemple, en tant que marketeur, je refuse de biaiser la vérité, je rejette les plans pas clairs et mes articles sur le marketing surprennent parfois. Néanmoins, les gens qui me rejoignent le font à cause de mes valeurs. Je n'aime pas non plus les personnes qui ne tiennent pas leurs engagements, sur lesquelles on ne peut compter. On ne peut pas bâtir ensemble. Faites connaître vos valeurs. Les gens doivent vous prendre au sérieux.

On ne change pas les gens, mais on peut les inspirer

Je respecte les autres et je n'essaie pas de les changer ou de leur dire quoi faire. C'est impossible de changer les gens par la contrainte. Ils feront des efforts durant un temps mais ne tiendront pas sur la durée. On ne peut que se changer soi-même (et même cet exercice n'est pas toujours aisé).

Par contre, je peux donner le bon exemple et c'est le meilleur moyen d'inspirer ceux qui nous entourent. Parfois cela ne fonctionne pas ou prend plus de temps. J'accepte cela.
Ce sont les leçons que j'ai apprises en étudiant des leaders de tous les horizons : des chefs d'entreprise dans des secteurs très variés aux leaders religieux.
Le plus important, n'est pas de changer les autres, c'est de nous changer nous-mêmes. Je connais mes failles, mes défauts, mes insécurités. Je suis loin d'être le meilleur des leaders, je fais plein d'erreurs et j'apprends. Mais lorsque je change, les autres peuvent se sentir inspirés à faire de même. C'est la raison pour laquelle je partage facilement mes failles et mes erreurs sur ce blog. Vous l'aurez remarqué si vous êtes un habitué de ces pages.

Quand je reçois des commentaires de mes élèves ou de mes lecteurs sur le fait qu'ils ont été inspirés et que cela les a conduits à un changement dans leur vie, je suis heureux pour eux.

" Hello Stéphane! J'ai appris ton existence en me renseignant sur les autodidactes. J'ai pris la décision hier d'arrêter mon école de commerce qui ne m'apprend rien de plus que ce que je ne savais déjà, et c'est une grosse étape car je prends le risque de ne pas pouvoir inscrire le St Graal " Master " sur mon CV haha. Ton parcours est très inspirant ! Je sais que le chemin sera long, mais je suis motivée. "
Une lectrice de ce blog

Mais si certaines personnes ne changent pas ? C'est probablement une meilleure nouvelle que vous ne le pensez. Vous ne voulez pas être avec elles, vous ne voulez pas bâtir des choses importantes avec elles, vous ne voulez pas faire votre vie avec elles. Le leadership par l'exemple, c'est aussi une question de sélection !

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Le Leadership par l'exemple - Squid-impact

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Le leadership n'est pas réservé à quelque élite. Quelque soit votre âge, votre rôle dans la vie, que vous soyez à la tête d'une entreprise de plusieurs milliers de personnes ou responsable d'une petite équipe, certaines situations exigent du leadership.

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Les atouts d'être une entreprise à mission pour attirer les jeunes

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Les atouts d'être une entreprise à mission pour attirer les jeunes

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2021

Les jeunes diplômés ont envie de travailler pour une organisation engagée sur le plan environnemental et sociétal, pour donner du sens à leurs actions.

-10min

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Définir sa raison d'être est devenu une étape incontournable pour de nombreuses entreprises. Le BCG y a même consacré une étude intitulée " Raison d'être et performance des entreprises ", qui témoigne de l'importance de cette démarche pour les entreprises, tous secteurs d'activité confondus. En effet, 64% des directeurs de communication et des membres de comités de direction interrogés déclarent faire de l'expression de leur raison d'être un véritable enjeu stratégique.

Au vu de l'engouement des grandes entreprises autour de cette pratique, nous pouvons nous demander si la raison d'être a une véritable influence sur l'entreprise et sur sa performance.

Qu'est ce que la raison d'être d'une entreprise ?

Que signifie-t-elle ?

La raison d'être va au-delà d'une démarche RSE. Il ne s'agit pas non plus d'un positionnement de marque ou d'une action stratégique. La raison d'être, c'est la raison pour laquelle l'entreprise fait ce qu'elle fait, le sens profond qu'elle apporte à son activité. C'est ce qui la rend unique, et utile à la société. En général, la raison d'être répond à des besoins tels que la santé ou encore la liberté, mais il existe autant d'entreprises que de raisons d'être. Lorsqu'une entreprise déclare sa raison d'être, elle s'engage à orienter ses choix stratégiques, car c'est une source d'inspiration.

L'étude de BCG rapporte que les principaux éléments constitutifs de la raison d'être sont les suivants : la mission de l'entreprise, sa vision et ses valeurs. Mais cela peut aussi être son histoire, son ambition, une vision partagée par l'ensemble des collaborateurs, ou encore un facteur de différentiation, qui exprime la singularité de l'entreprise.

Participez gratuitement, au prochain atelier de la Fabrique, le 2 juillet 2019 à Lyon
" La raison d'être de l'entreprise, effet de mode ou véritable levier de croissance ? "

Un cap basé sur le long terme

Toujours selon l'étude, pour 69% des interrogés, la raison d'être constitue un levier pour donner un horizon long terme à l'ambition stratégique de l'entreprise. Il s'agirait donc avant tout d'un enjeu sur la durée pour la majorité des entreprises : la raison d'être doit créer une cohérence entre l'histoire de l'entreprise et sa vision de demain.

Un concept qui n'est pas nouveau, mais qui prend de l'ampleur

Certaines entreprises ont adopté une raison d'être il y a bien longtemps et continuent de les appliquer aujourd'hui. On peut citer en exemple 3M, Disney ou Boeing, aux États-Unis. Mais avec l'exigence grandissante des consommateurs et des collaborateurs, en particulier ceux issus de la génération Y, il est désormais de mise de donner une raison d'être à son entreprise. Les individus de la nouvelle génération mettent un point d'honneur à travailler pour une entreprise qui s'engage pour des causes auxquelles ils sont sensibles. Il en va de même pour leurs choix en tant que consommateurs.

Ainsi, il ne fait aucun doute que cette démarche va prendre de l'ampleur dans les années à venir. Pas étonnant donc que 88% des dirigeants interrogés assurent que la mise en place d'une raison d'être et une priorité dans leurs agendas.

Qui est chargé de la mettre en place ?

Environ 80% des entreprises sondées confient la responsabilité de la raison d'être au PDG, au Directeur Général, ou au Directeur de Communication. Dans la majorité des entreprises, le Directeur des Ressources Humaines sera également très impliqué dans la gestion de la raison d'être.

En quoi la raison d'être a-t-elle une influence sur l'entreprise ?

Attirer et retenir de nouveaux talents

La nouvelle génération de collaborateurs est de plus en plus exigeante quand il s'agit de s'engager auprès des entreprises. En effet, il s'avère difficile d'attirer des jeunes talents et de les retenir, même pour une entreprise particulièrement profitable qui leur assure un salaire confortable. Les jeunes diplômés ont envie de travailler pour une organisation engagée sur le plan environnemental et sociétal, pour donner du sens à leurs actions. Ainsi, une bonne réputation acquise grâce à la raison d'être est le meilleur moyen de convaincre de nouveaux talents de rejoindre l'entreprise.

Améliorer l'engagement des salariés

Il n'y a pas que les jeunes diplômés qui souhaitent travailler pour des entreprises qui donnent du sens a leur activité. De plus en plus de gens sont sensibles à cette démarche, et refusent de travailler pour des entreprises qui renient certaines valeurs environnementales ou sociales. Alors, s'engager dans une mission à travers une raison d'être représente une bonne solution pour fidéliser ses employés en les faisant adhérer à une cause commune, qui a du sens à leurs yeux. Communiquer autour de sa raison d'être est aussi une manière de créer du lien, du partage et de la cohérence entre les collaborateurs.

Attirer des investisseurs

Les acteurs financiers ont bien compris que la durabilité est une condition à ne pas négliger pour réaliser des investissements sur le long terme. En effet, certains des plus grands investisseurs mondiaux souhaitent que le monde économique de demain œuvre pour une vraie mission d'intérêt général. Alors, depuis plusieurs années ils privilégient des entreprises modèles en matière d'environnement ou d'impact social. Ainsi, pour attirer les investisseurs, une entreprise doit pouvoir démontrer que sa raison d'être est suffisamment solide, en plus des ses actions de RSE.

Regagner la confiance et l'intérêt des clients

Tout comme les collaborateurs, les consommateurs ont des attentes de plus en plus élevées. C'est une tendance qui se développe ces dernières années : les consommateurs éprouvent de la méfiance envers les entreprises traditionnelles, et choisissent de se tourner vers des acteurs qui défendent des valeurs fortes, aussi bien pour leurs courses alimentaires que pour acheter des vêtements.

L'objectif est donc de restaurer une relation de confiance à travers une raison d'être claire et assumée. Encore une fois, il ne s'agit pas d'une opération de communication efficace, les consommateurs attendent un vrai changement de cap, des actions concrètes, et plus de transparence. Ils estiment qu'à présent, c'est aux entreprises de se mettre au service de la société, et non l'inverse.

Quelles conséquences sur la productivité et le business ?

Comme vous l'aurez compris, une raison d'être a d'abord un impact RH évident. Mais les dirigeants ont plus de mal à se rendre compte de son influence sur le business.

Sauf qu'être en mesure d'attirer de nouveaux talents et de fidéliser ses employés contribue aussi à améliorer le business. Par exemple, une meilleure cohésion au sein de l'équipe assurera une meilleure productivité. Également, de nouveaux talents peuvent être à l'origine de nouvelles idées, et garantissent la production de demain.

De plus, comme expliqué précédemment, la raison d'être peut véhiculer une nouvelle image de la marque et donc renforcer les liens avec les consommateurs. Par conséquent, la marque peut voir ses ventes augmenter. Il ne fait aucun doute que les entreprises dotées d'une mission auront bientôt un vrai avantage compétitif.

Comment faire pour que la raison d'être ait un impact bénéfique sur l'entreprise ?

S'approprier la raison d'être

L'étude révèle que les entreprises ne sont pas toutes au même stade de maturité concernant la définition de leur raison d'être : certaines l'ont adoptée depuis longtemps quand d'autres commencent à peine à se questionner à ce sujet. Or, la plupart des entreprises qui souhaitent formuler leur raison d'être ne s'y prennent pas toujours bien. En effet, ce n'est pas un sujet qui doit être discuté au sommet, mais bien à débattre avec tous les collaborateurs.

Trop souvent, les entreprises font l'erreur de choisir une raison d'être qui ne leur correspond pas vraiment, qui est en décalage par rapport à la réalité sur le terrain, ou à la nature du business. C'est sans doute la raison pour laquelle seulement 60% des dirigeants interrogés disent adhérer à la raison d'être de leur entreprise. Une raison d'être n'apportera rien à l'entreprise si elle n'est pas vécue au quotidien par tous les collaborateurs.

Faire preuve de cohérence

Par ailleurs, il n'est pas rare que les entreprises éprouvent des difficultés à créer un lien entre leur mission, leur vision et leurs valeurs, et préfèrent se focaliser sur une stratégie globale. C'est précisément ce manque d'articulation et de cohérence qui fait que la raison d'être n'est pas efficace, voire même complètement inutile. Dans ces cas là, il convient de la réviser entièrement. Adopter une raison d'être est une démarche à mener en toute conscience. C'est d'ailleurs la seule manière pour qu'elle soit efficace : il faut que le discours et les actes concordent.

Ainsi, définir sa raison d'être peut donc avoir un réel impact sur la réputation et l'activité d'une entreprise, à condition d'être correctement définie et sincère. Il est essentiel que la raison d'être soit un véritable outil de management, pas uniquement un moyen de redorer son image, ou d'imiter ses concurrents suite à un phénomène de mode. Ce n'est pas une démarche à prendre à la légère, car elle va définir la marche à suivre pour l'avenir de l'entreprise. Cependant, formuler une raison d'être n'est en rien une obligation.

De par cette volonté des entreprises d'agir pour le bien commun, nous semblons entrevoir les prémices du capitalisme de demain. Les entreprises ne peuvent plus continuer à nier les enjeux et à croître de manière incontrôlée et irresponsable. Alors, vont-elles aller jusqu'au bout de la démarche ?

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La raison d'être de l'entreprise : Atout ou effet de mode ? | HMR Consulting

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Définir sa raison d'être est devenu une étape incontournable pour de nombreuses entreprises. Le BCG y a même consacré une étude intitulée " Raison d'être et performance des entreprises ", qui témoigne de l'importance de cette démarche pour les entreprises, tous secteurs d'activité confondus. En effet, 64% des directeurs de communication et des membres de ...

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Définir la raison d'être et devenir une entreprise à missions 

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Définir la raison d'être et devenir une entreprise à missions 

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7.10.2020

Deux professeurs de l'ESSEC Business School décrivent au cours d'un MOOC le rôle majeur du dirigeant dans transition vers un statut d'entreprise à missions. Création de "La communauté des entreprises à mission" pour accompagner les dirigeants dans le changement du modèle de leur entreprise.

- 10 min

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ce cours Transcription de vidéo

L'objectif du Mooc "Raison d'être et entreprise à mission" est de définir les notions de raison d'être et de société à mission mises en avant dans le cadre de la loi Pacte (en France) et des nouvelles préoccupations sociétales. Ce Mooc répond aux questions suivantes : Comment définir une raison d'être ? Comment devenir une entreprise à mission ? Plus généralement ce Mooc traite des nouvelles formes d'organisation qui allient performance économique et impact sociétal positif. Ce Mooc propose 14 séquences avec des analyses, des outils et de nombreux témoignages. 7 séquences sont des apports et 7 séquences proposent les exemples des entreprises Française des Jeux, Openclassrooms, Groupama, Maif, Science & Nature, Camif et Eurogroup Le Mooc "Raison d'être et entreprise à mission" met en avant cinq compétences clés pour déployer un projet de raison d'être et de définition d'une mission au sein d'une organisation: - Définir une raison d'être - Déployer un projet de société à mission - Comprendre l'environnement juridique de la raison d'être et de la mission - Piloter et ancrer durablement la raison d'être et la mission

Visualiser le programme de cours

Définir une raison d'être et devenir une entreprise à mission selon la loi Pacte

L'objectif de ce Mooc est de définir les notions de raison d'être et de société à mission mises en avant dans le cadre de la loi Pacte (en France) et des nouvelles préoccupations sociétales. Réalisé avec La Communauté des Entreprises à Mission, ce Mooc répond aux questions suivantes : Comment définir une raison d'être ? Comment devenir une entreprise à mission ? Plus généralement ce Mooc traite des nouvelles formes d'organisation qui allient performance économique et impact sociétal positif.

Enseigné par

David AUTISSIER

Directeur Exécutif de la Chaire ESSEC du Changement

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Devenir une entreprise à mission - Définir une raison d'être et devenir une entreprise à mission selon la loi Pacte | Coursera

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Video created by Ecole de commerce ESSEC for the course "Raison d'être et Entreprise à Mission". L'objectif de ce Mooc est de définir les notions de raison d'être et de société à mission mises en avant dans le cadre de la loi Pacte (en France) ...

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Le plus gros actionnaire au monde appelle les entreprises à définir leur « raison d'être »

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Le plus gros actionnaire au monde appelle les entreprises à définir leur « raison d'être »

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18.01.2019

Larry Fink, PDG du plus grand gestionnaire d'actifs au monde, exhorte les entreprises à assumer leurs responsabilités envers toutes les parties prenantes. Pour BlackRock, les profits ne sont en aucun cas en contradiction avec la « raison d'être ».

- 5 min

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Depuis des années, Larry Fink, le patron de BlackRock, le plus gros actionnaire de la planète, demande aux entreprises de penser à long terme. En 2018, il avait déjà appelé les patrons à oeuvrer pour le " bien commun " . Une révolution. Cette année, ce financier, soutien fidèle du parti démocrate, va plus loin. Il exhorte les entreprises dans lesquelles il investit à définir leur " raison d'être " .

La raison d'être est bien plus qu'un slogan

La raison d'être est à ses yeux un repère essentiel pour donner du sens, et gagner en cohésion au sein d'une entreprise. " La raison d'être est bien sûr plus qu'un slogan ou une campagne marketing, c'est ce qu'une entreprise fait chaque jour pour créer de la valeur pour l'ensemble de ses parties prenantes ", écrit-il dans la lettre qu'il envoie chaque année, début janvier, aux patrons des groupes dans lesquels il a investi, et qui a été rendue publique ce jeudi. Les parties prenantes sont les actionnaires, les employés, les clients, et les communautés.

Le PDG de BlackRock précise que " les profits ne sont en aucun cas en contradiction avec la raison d'être. En fait, ils sont intrinsèquement liés ". Cette remarque lui a paru nécessaire afin de répondre aux critiques formulées l'an dernier par certains patrons. " Je ne savais pas que Larry Fink avait été fait Dieu ", avait ainsi ironisé le milliardaire de l'immobilier Sam Zell.

Larry Fink explique pourquoi il est devenu " primordial pour les entreprises qui souhaitent attirer et retenir les meilleurs talents d'articuler clairement leur raison d'être ". " Les Millenials occuperont des postes de plus en plus élevés dans les entreprises. Or, 63 % des Millenials pensent que le but premier des entreprises devrait être d'" améliorer la société " et non plus de " générer du profit " ".

Or, " d ans les années à venir, les convictions de ces générations influenceront non seulement leurs décisions en tant qu'employés mais aussi en tant qu'investisseurs ". Au fur et à mesure que les préférences d'investissement évolueront, " les questions environnementales, sociales et de gouvernance auront un impact sur l'évaluation des entreprises ".

Un changement majeur dans les mentalités

Venant d'un patron dont la société gère plus de 6.000 milliards de dollars d'actifs, cette prise de position publique témoigne de changement majeur dans les mentalités des grands investisseurs américains, focalisés par le passé sur le retour aux actionnaires. Elle témoigne aussi d'une inflexion dans leur politique d'engagement actionnarial.

Dans la même veine, début janvier, Cyrus Taraporevala, le PDG de State Street avait appelé les conseils d'administration à accorder plus d'importance à la culture d'entreprise, qu'il considère comme l'une des priorités de 2019. Le développement aux Etats-Unis des entreprises à mission, plus connues sous le nom de " B Corp pour " benefit corporation ", comme Patagonia, qui s'est engagé dans la fabrication et la distribution de ses vêtements à respecter des normes environnementales spécifiques, va dans ce sens.

Une caisse de résonance en France

En France, la missive de BlackRock frappera d'autant plus les esprits que le projet de loi Pacte, en cours d'examen au Sénat, comporte deux mesures afin de redéfinir la raison d'être. Il propose de modifier le Code civil et le Code de commerce en introduisant dans le droit, la notion d'intérêt social de l'entreprise et en reconnaissant la possibilité a ux sociétés qui le souhaitent de se doter d'une raison d'être dans leurs statuts .

La lettre de Larry Fink victime d'un piratage

La lettre de Larry Fink - toujours très attendue en début d'année - a fait l'objet d'un piratage. Mercredi, une fausse lettre, émanant soi-disant de BlackRock, indiquait que le gestionnaire de fonds indiciels allait vendre ses actions dans les sociétés qui ne respecteraient pas les objectifs de l'accord de Paris sur le climat. Cette lettre a circulé après qu'une douzaine de groupes de défense des actionnaires, dont ShareAction et Ethos Fund, ont exhorté, début janvier, BlackRock à être plus exigeant sur les questions du climat.

Laurence Boisseau

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Le plus gros actionnaire au monde appelle les entreprises à définir leur " raison d'être "

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Depuis des années, Larry Fink, le patron de BlackRock, le plus gros actionnaire de la planète, demande aux entreprises de penser à long terme. En 2018, il avait déjà appelé les patrons à oeuvrer pour le " bien commun " . Une révolution. Cette année, ce financier, soutien fidèle du parti démocrate, va plus loin.

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11.03.2021

Notre raison d'être est inscrite dans notre ADN. Elle justifie pourquoi notre Groupe existe depuis plus de cent ans et incarne un mutualisme d'avenir, porteur d'espoir pour les générations futures.

- 1'19 min

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2020

Pascal Demurger, PDG de la MAIF, explique pourquoi son entreprise s'est engagée sur le chemin de la société à mission et quel est le sens de cette démarche."

- 15 min

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03.05.2021

Danone becomes the first listed company to adopt the “Entreprise à Mission” model created by French law in 2019.

- 5 min

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ITW Pascal Lamy  - Chair of Danone Mission Committee

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Veolia s'engage pour un développement durable

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Veolia s'engage pour un développement durable

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20.06.2021

La RSE de Veolia intègre des préoccupations sociales, environnementales et économiques dans les activités : le groupe s'engage pour ressourcer la planète, les territoires ainsi que pour les femmes et les hommes de notre entreprise.

- 7 min

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Notre stratégie et notre ambition RSE contribuent à notre attractivité auprès de toutes nos parties prenantes, parmi lesquelles figurent avant tout nos clients, nos collaborateurs et nos investisseurs, mais aussi nos sous-traitants, nos partenaires, les riverains et les citoyens plus largement. Notre manière de nous intégrer dans notre environnement, d'accompagner nos salariés et de dialoguer avec nos parties prenantes conditionne notre droit à opérer et représente un facteur de compétitivité.

Notre ambition a été traduite en 9 engagements assortis de 12 indicateurs clés et d'objectifs à horizon 2020. Ce travail collaboratif, mené auprès de tous les échelons du groupe, permet de clarifier et d'afficher les priorités de la stratégie RSE de Veolia. Cette démarche de progrès, inscrite dans le temps, est portée au plus haut niveau de l'entreprise.

Parce que le développement durable de la planète est un impératif, parce que le développement durable des territoires sur lesquels nous opérons est notre raison d'être, parce que le bien-être de nos collaborateurs conditionne notre performance, nous avons choisi de construire et présenter nos engagements et notre performance autour de ces trois dimensions.

Pour ressourcer la planète

Au quotidien, notre ambition est de " Ressourcer le monde " pour répondre aux grands enjeux environnementaux. Ces derniers sont au nombre de trois : préserver les ressources naturelles, lutter contre le dérèglement climatique et protéger la biodiversité.

Cette ambition, nous la concrétisons chaque jour avec la volonté de gérer de manière exemplaire les sites que nous exploitons et de proposer les solutions les plus performantes et les plus innovantes à nos clients. Pour cela, notre système de management environnemental interne (SME) - sous la responsabilité du comité exécutif - est complété par des démarches de certification de nos sites et de nos activités (ISO 9001 qualité, ISO 14001 environnement, ISO 50001 énergie...)

⇒ Nos trois engagements pour ressourcer la planète :

- Gérer durablement les ressources naturelles en favorisant l'économie circulaire
- Contribuer à la lutte contre le dérèglement climatique
- Préserver et restaurer la biodiversité

Pour ressourcer les territoires

Veolia est profondément ancré et impliqué dans les territoires. Avec l'ensemble des acteurs locaux, nous œuvrons pour améliorer l'accessibilité de tous aux services essentiels, les conditions de vie et de santé, l'emploi et la formation, l'insertion, le développement économique ou encore la relation entre le monde industriel et celui des collectivités. Nos solutions contribuent à l'attractivité et à la compétitivité des collectivités et des entreprises qui y opèrent et à la vitalité des territoires.

⇒ Nos trois engagements pour ressourcer les territoires :

- Construire de nouveaux modèles de relations et de création de valeur avec nos parties prenantes
- Contribuer au développement et à l'attractivité des territoires
- Fournir et maintenir des services essentiels à la santé et au développement humain

Pour les femmes et les hommes de notre entreprise

Veolia a pour première responsabilité de veiller au bien-être et à l'épanouissement de ses 174 000 collaborateurs (dont plus de 51 000 en France). Au sein de Veolia, nous mettons tout en œuvre pour être, plus que jamais, un employeur de choix pour nos salariés sur l'ensemble des territoires. Notre engagement se concrétise par une priorité accordée à la santé et la sécurité, par l'attention portée au développement professionnel de nos collaborateurs, par l'action et l'engagement de nos managers en matière de responsabilité sociale, et par le respect et le dialogue avec nos parties prenantes internes. Nos cinq valeurs que sont la responsabilité, la solidarité, le respect, l'innovation et le sens du client, guident toutes nos actions.

⇒ Nos trois engagements pour les femmes et les hommes de notre entreprise :

- Garantir un environnement de travail sain et sécurisé
- Favoriser le développement professionnel et l'engagement de chaque salarié
- Garantir le respect des diversités et des droits humains et sociaux fondamentaux au sein de l'entreprise

⇒ Tout savoir sur la démarche RSE de Veolia

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Nos engagements pour un développement durable

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Notre stratégie et notre ambition RSE contribuent à notre attractivité auprès de toutes nos parties prenantes, parmi lesquelles figurent avant tout nos clients, nos collaborateurs et nos investisseurs, mais aussi nos sous-traitants, nos partenaires, les riverains et les citoyens plus largement.

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Construisez votre vision avec tous vos collaborateurs

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Construisez votre vision avec tous vos collaborateurs

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"L’objectif était de rêver ensemble et de décider le futur voulu pour l’ensemble des collaborateurs, pour l’entreprise, pour les clients, pour les partenaires", Gilles Satge fondateur et PDG.

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LE SUJET EN BREF

En 2011, l'entreprise Kiabi fait face à des difficultés économiques majeures. Retards dans les collections, objectifs de chiffre d'affaires non atteints, tous les indicateurs économiques sont dans le rouge. Le groupe s'engage alors dans un processus de restructuration et de fermeture de magasins qui engendre une forte résistance de la part des salariés. Pendant plusieurs mois, dans un contexte de tension, le groupe met en place un management très directif et des cadres collectifs très stricts. En 2013, quand le groupe finit par se redresser, il est miné par un cruel manque d'agilité, avec des mécanismes de contrôle omniprésents, des processus de décision complexes et des niveaux hiérarchiques nombreux. Pour réengager les équipes, le top 100 du groupe commence alors à travailler sur un plan de création collective d'une nouvelle vision.

CONCRETEMENT ?

Il est donc décidé d'engager le groupe dans la construction collective d'une nouvelle vision. L'idée : permettre à tous les collaborateurs de réfléchir sur le rêve du groupe et du magasin idéal. En se connectant sur une plateforme, tous les collaborateurs ont pu faire remonter leurs idées en répondant à des questions comme : " que proposes-tu comme ambition pour Kiabi dans les 10 années à venir ? ", " selon toi, quelle est la mission de Kiabi ? ", " quelles sont tes idées pour faire avancer Kiabi ? "

En parallèle de cette plateforme, tous les salariés se sont vu proposer un parcours d'inspiration. Avec la participation et le soutien du Directeur Général, 5 équipes du top management ont organisé et réalisé des journées d'inspiration avec des intervenants pour les collaborateurs dans les 13 pays. Des learning expeditions ont été organisées pour " s'ouvrir à ce que faisaient d'autres entreprises à l'international ou même chez la concurrence ". Tous les 15 jours, un séminaire d'une journée était organisé pour réfléchir à l'adoption d'une nouvelle vision et des postures individuelles associées. Plus de 900 personnes y ont participé.

QU'EST CE QUE ÇA DONNE ?

En 2018, Kiabi est deuxième au classement Best Place to Work des entreprises de plus de 5000 salariés.

Ce résultat Kiabi la doit à sa volonté de ne pas s'arrêter en chemin après avoir donné la parole à ses salariés. Selon les mots des dirigeants, il s'agissait ensuite de "reformuler et synthétiser le rêve". Pendant 2 jours, 200 ambassadeurs volontaires, représentatifs de tous les périmètres et de tous les pays, se sont réunis pour définir le socle de la vision. Cette démarche systémique a fait intervenir clients, fournisseurs, partenaires, étudiants... La nouvelle mission de Kiabi rédigée pendant cette session : " Offrir au monde du bonheur à porter ".

Enfin, il s'agissait d'appliquer cette vision à des magasin pour expérimentation. Kiabi a proposé de mener des projets d'expérimentation pour faire exister cette nouvelle vision au sein des équipes. Sur ces projets d'expérimentation, un leader et un co-leader ont été invité à prendre la main et à constituer une équipe de collaborateurs volontaires. Ces collaborateurs ont pu investir jusqu'à 50% de leur temps dans le projet, en plus de profiter d'un dispositif de développement personnel pour mener un travail de connaissance de soi.

Fabricant de vêtements à bas prix pour la famille.

Kiabi est un groupe français de distribution de prêt à porter créé en 1978. Le groupe, qui fait partie de l'Association familiale Mulliez, est un des chefs de file du secteur des grandes surfaces spécialisées textile. Engagé dans un processus de " libération " depuis 2012, Kiabi occupe régulièrement le haut du classement " Great place to work " (2ème place en 2018).

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Construisez votre vision avec tous vos collaborateurs

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En 2011, l'entreprise Kiabi fait face à des difficultés économiques majeures. Retards dans les collections, objectifs de chiffre d'affaires non atteints, tous les indicateurs économiques sont dans le rouge. Le groupe s'engage alors dans un processus de restructuration et de fermeture de magasins qui engendre une forte résistance de la part des salariés.

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Mars 2019

Tout individu, organisation ou société se réfère et s'identifie à un système de références (valeurs, critères, pensées, etc.) qui détermine ses comportements et ses possibilités d'adaptation. Le modèle Spirale Dynamique identifie ces systèmes de référence. Il permet de comprendre comment chacun se positionne dans des contextes aussi divers que la famille, l'entreprise, les communautés, etc. Il permet également de découvrir quelles sont les possibilités de changement et d'évolution d'un individu ou d'un groupe à partir de sa position initiale. Le passage d'un système à d'autre décrit une spirale, d'où le nom du modèle. Pour faciliter la compréhension du modèle, il a été attribué une couleur à chaque système de valeurs ou niveau.

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Existe au format livre et ebook

Nouvelle édition du livre de référence sur le modèle titre. Tout individu, organisation ou société se réfère et s'identifie à un système de références (valeurs, critères, pensées, etc.) qui détermine ses comportements et ses...

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Sommaire de l'ouvrage

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Nouvelle édition du livre de référence sur le modèle titre. Tout individu, organisation ou société se réfère et s'identifie à un système de références (valeurs, critères, pensées, etc.) qui détermine ses comportements et ses...

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Doléance ou note d’étonnement ? Diriger en 2019… le poids des mots.

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Doléance ou note d’étonnement ? Diriger en 2019… le poids des mots.

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24/01/2019

Le leadership est un challenge de tous les instants. Il y a les dirigeants et il y a les leaders. La différence ? Les uns managent quand d’autres apportent une vision en plus (vous pouvez à ce propos regarder ce TEDx de Simon Sinek) jusqu’à mettre en mouvement tout un corps social. L’enjeu est de taille lorsque la période est chahutée… Chaque mot prononcé (ou non) par le leader devient porteur de sens et d’implicite.

- 5 min

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Le leadership est un challenge de tous les instants. Il y a les dirigeants et il y a les leaders. La différence ? Les uns managent quand d'autres apportent une vision en plus (vous pouvez à ce propos regarder ce TEDx de Simon Sinek) jusqu'à mettre en mouvement tout un corps social. L'enjeu est de taille lorsque la période est chahutée... Chaque mot prononcé (ou non) par le leader devient porteur de sens et d'implicite. Dans les DRH ou les DG des organisations, un mot revient souvent : Étonnement. Que revêt-il ? Que peut-il déclencher ? Est-il négatif ou constructif ?

" A l'origine de toute connaissance, nous rencontrons la curiosité ! Elle est une condition essentielle du progrès. " Alexandra David-Néel
Quand l'étonnement se transforme en doléance
Auprès de nouvelles recrues (stagiaire, nouveau diplômé), on sollicitera une " note d'étonnement " dans les trois mois suivant son arrivée, autrement dit une note d'observation critique, un diagnostic sur l'organisation à travers un regard qui n'est pas encore formaté par la culture de l'entreprise. A un cadre d'un autre domaine d'activité, on demandera un " rapport d'étonnement ". L'espoir derrière cette note ou ce rapport : bénéficier d'un regard extérieur et enrichissant. Charge au dirigeant de piocher dans ces " étonnements " les idées qui bousculeraient positivement le statu quo. Mais encore faut-il, quand on a la responsabilité d'en écrire une, éviter tout jugement ou sujet épineux, au risque de transformer la note en cahier ... de doléances. Petit rappel : les doléances sont des requêtes adressées par un tiers à une autorité politique ou religieuse essentiellement pour faire des remarques, ou pour exprimer un souhait avec une intention non feinte : celle de la plainte, ou de la récrimination. Le mot " doléances " ne désignait-t-il pas d'ailleurs à l'origine les demandes qui étaient consignées par les députés dans des cahiers, à l'adresse des états généraux, la plupart du temps à propos de l'impôt ?... Sachant cela, il convient à la nouvelle recrue de prendre de la hauteur sans répondre à l'appel des sirènes qui pourrait l'entraîner vers le biais de la négativité !

" Lorsque nous ne sommes plus en mesure de changer une situation, nous sommes mis au défi de nous changer. " Viktor Frankl
Quand l'étonnement favorise la performance de l'entreprise
La note d'étonnement prend tout son sens quand, émanant des DRH ou de la DG, elle incite la personne à qui elle est demandée, à porter un regard " neuf et extérieur ". Véritable outil de management, elle permet, si elle est cadrée par des thématiques déjà identifiées (ce qui est bien plus facile que de partir d'une feuille blanche !), au collaborateur/trice de porter un regard critique et constructif sur l'entreprise et son organisation. Riche d'autres cultures puisqu'il ou elle vient d'ailleurs, il/elle est encouragé à faire part de tout ce qui l'étonne, le déconcerte, l'interroge, le surprend. Mais le terrain doit être balisé en amont pour que la note repose sur trois piliers : Transparence, Confidentialité, Confiance. Franche et honnête, elle fait appel à l'intelligence de la personne, ainsi qu'à sa créativité. Résultat : il ou elle se sent reconnu comme acteur, ce qui facilite son intégration. Et ce langage d'action est un formidable levier énergisant qui favorise un questionnement positif. Tout le monde est gagnant. Le rédacteur/trice de la note a fait profiter de son " œil neuf " à propos des fonctionnements et éventuels dysfonctionnements. De son côté, l'entreprise peut faire un pas de côté ou prendre le temps d'expliquer sa décision. Dans tous les cas, l'outil suscite l'échange et le partage d'idées. C'est l'occasion pour chaque partie de grandir un peu plus puisqu'il n'y a jamais de mise en cause de l'humain. A consommer donc sans modération !

Puisqu'elle est un moyen pour le leader de développer sa vision, de l'enrichir, de l'ajuster, voire de l'adapter, au fil du temps, avec agilité.
Isabelle Deprez

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Doléance ou note d'étonnement ? Diriger en 2019... le poids des mots.

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Le leadership est un challenge de tous les instants. Il y a les dirigeants et il y a les leaders.

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Why leaders should be mindful, selfless and compassionate ?

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Why leaders should be mindful, selfless and compassionate ?

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20/02/2019

Vision bouddhiste du leadership qui décrit trois styles de leadership compatissant :
-le pionnier, qui mène de font, prend des risques, et donne l'exemple
-le passeur, qui accompagne ceux dont il a la charge et façonne les a-et-bas de la traversée
-et le berger, qui voit chacun de ses ouailles en sécurité devant lui.

Trois styles et trois approches, mais ce qu'ils ont en commun est une préoccupation globale pour le bien-être de ceux qu'ils dirigent.

- 5 min

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Over the past nearly 60 years, I have engaged with many leaders of governments, companies, and other organizations, and I have observed how our societies have developed and changed. I am happy to share some of my observations in case others may benefit from what I have learned.

Leaders, whatever field they work in, have a strong impact on people's lives and on how the world develops. We should remember that we are visitors on this planet. We are here for 90 or 100 years at the most. During this time, we should work to leave the world a better place.

What might a better world look like? I believe the answer is straightforward: A better world is one where people are happier. Why? Because all human beings want to be happy, and no one wants to suffer. Our desire for happiness is something we all have in common.

But today, the world seems to be facing an emotional crisis. Rates of stress, anxiety, and depression are higher than ever. The gap between rich and poor and between CEOs and employees is at a historic high. And the focus on turning a profit often overrules a commitment to people, the environment, or society.

I consider our tendency to see each other in terms of "us" and "them" as stemming from ignorance of our interdependence. As participants in the same global economy, we depend on each other, while changes in the climate and the global environment affect us all. What's more, as human beings, we are physically, mentally, and emotionally the same.

Look at bees. They have no constitution, police, or moral training, but they work together in order to survive. Though they may occasionally squabble, the colony survives on the basis of cooperation. Human beings, on the other hand, have constitutions, complex legal systems, and police forces; we have remarkable intelligence and a great capacity for love and affection. Yet, despite our many extraordinary qualities, we seem less able to cooperate.

In organizations, people work closely together every day. But despite working together, many feel lonely and stressed. Even though we are social animals, there is a lack of responsibility toward each other. We need to ask ourselves what's going wrong.

I believe that our strong focus on material development and accumulating wealth has led us to neglect our basic human need for kindness and care. Reinstating a commitment to the oneness of humanity and altruism toward our brothers and sisters is fundamental for societies and organizations and their individuals to thrive in the long run. Every one of us has a responsibility to make this happen.

What can leaders do?

Be mindful

Cultivate peace of mind. As human beings, we have a remarkable intelligence that allows us to analyze and plan for the future. We have language that enables us to communicate what we have understood to others. Since destructive emotions like anger and attachment cloud our ability to use our intelligence clearly, we need to tackle them.

Fear and anxiety easily give way to anger and violence. The opposite of fear is trust, which, related to warmheartedness, boosts our self-confidence. Compassion also reduces fear, reflecting as it does a concern for others' well-being. This, not money and power, is what really attracts friends. When we're under the sway of anger or attachment, we're limited in our ability to take a full and realistic view of the situation. When the mind is compassionate, it is calm and we're able to use our sense of reason practically, realistically, and with determination.

Be selfless

We are naturally driven by self-interest; it's necessary to survive. But we need wise self-interest that is generous and cooperative, taking others' interests into account. Cooperation comes from friendship, friendship comes from trust, and trust comes from kindheartedness. Once you have a genuine sense of concern for others, there's no room for cheating, bullying, or exploitation; instead, you can be honest, truthful, and transparent in your conduct.

Be compassionate

The ultimate source of a happy life is warmheartedness. Even animals display some sense of compassion. When it comes to human beings, compassion can be combined with intelligence. Through the application of reason, compassion can be extended to all 7 billion human beings. Destructive emotions are related to ignorance, while compassion is a constructive emotion related to intelligence. Consequently, it can be taught and learned.

The source of a happy life is within us. Troublemakers in many parts of the world are often quite well-educated, so it is not just education that we need. What we need is to pay attention to inner values.

The distinction between violence and nonviolence lies less in the nature of a particular action and more in the motivation behind the action. Actions motivated by anger and greed tend to be violent, whereas those motivated by compassion and concern for others are generally peaceful. We won't bring about peace in the world merely by praying for it; we have to take steps to tackle the violence and corruption that disrupt peace. We can't expect change if we don't take action.

Peace also means being undisturbed, free from danger. It relates to our mental attitude and whether we have a calm mind. What is crucial to realize is that, ultimately, peace of mind is within us; it requires that we develop a warm heart and use our intelligence. People often don't realize that warmheartedness, compassion, and love are actually factors for our survival.

Buddhist tradition describes three styles of compassionate leadership: the trailblazer, who leads from the front, takes risks, and sets an example; the ferryman, who accompanies those in his care and shapes the ups and downs of the crossing; and the shepherd, who sees every one of his flock into safety before himself. Three styles, three approaches, but what they have in common is an all-encompassing concern for the welfare of those they lead.

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The Dalai Lama on Why Leaders Should Be Mindful, Selfless, and Compassionate

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Over the past nearly 60 years, I have engaged with many leaders of governments, companies, and other organizations, and I have observed how our societies have developed and changed. I am happy to share some of my observations in case others may benefit from what I have learned.

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L'incroyable pouvoir de l'optimisme sur le leadership. 

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L'incroyable pouvoir de l'optimisme sur le leadership. 

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Acquérir et maintenir confiance, optimisme et sérénité.
Dans cet article, vous découvrirez:

-Ce qu’est vraiment l’optimisme

-Les bénéfices exceptionnels qu’il apporte

-Pourquoi les optimistes réussissent mieux dans la vie que vous

-Pourquoi votre vision de l’optimisme est certainement erronée

-La meilleure façon d’être optimiste

-Comment l’effet « Freddy Mercury » peut faire de vous un leader exceptionnel

- 10 min

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L'incroyable pouvoir de l'optimisme sur le leadership - Destination Leadership

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La première fois que j'ai rencontré Stacy, j'ai eu l'impression d'avoir une martienne en face de moi. Nous étions en échange universitaire, elle venait de Washington, moi de Montauban, et nous avons rapidement fait face à une " incompatibilité culturelle ".

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Les organisations du travail apprenantes : enjeux et défis pour la France 

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Les organisations du travail apprenantes : enjeux et défis pour la France 

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01/04/2020

Dans les organisations du travail apprenantes, les salariés sont souvent polyvalents, participent activement à l’élaboration des objectifs avec la hiérarchie, apprennent en continu et disposent d’une forte autonomie.

- 8 min

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France Stratégie publie des analyses de fond, et des études de prospective à moyen et long termes pour contribuer à la décision publique et à l'information de l'opinion. Tous les agents de France Stratégie et la plupart de leurs interlocuteurs sont en télétravail, ce qui nous permet d'assurer la continuité de cette mission tout en respectant les consignes de confinement. Nous sommes ainsi en mesure d'achever et de publier les travaux engagés avant la crise sanitaire. Nous lançons en parallèle de nouveaux travaux qui prendront en compte la crise elle-même et ses conséquences.
télécharger le Document de travail - Les organisations du travail apprenantes :
enjeux et défis pour la France télécharger la Note de synthèse - Promouvoir les organisations du travail apprenantes :
enjeux et défis pour la France
Dans la lean production, cette autonomie est plus encadrée, avec des processus standardisés et de fortes contraintes de rythme de travail. Les organisations tayloriennes et simples se caractérisent de leur côté par une autonomie limitée des salariés, une grande répétitivité des tâches et un faible apprentissage dans le travail avec des procédures de travail moins formalisées pour les structures simples.

Chacun de ces modèles a évidemment des implications pour les entreprises comme pour les salariés. Les pratiques organisationnelles et managériales inspirées du modèle apprenant apparaissent bénéfiques aux unes comme aux autres, dans la mesure où elles favorisent la qualité du travail, le développement des compétences et la diusion des innovations. Plusieurs pays d'Europe du Nord ont mis en place de longue date des programmes pour encourager ce modèle. En France, la question de l'organisation du travail est souvent ignorée ou sous-estimée dans les politiques publiques, parce que les modalités de mise en oeuvre sont difficiles à identifier ou parce qu'elles sont considérées comme la " boîte noire " de l'entreprise. L'étude de France Stratégie ici résumée entend ouvrir cette " boîte noire " pour mieux appréhender les liens entre organisation du travail, qualité du travail et diusion des innovations, à partir de l'enquête européenne EWCS (European Working Conditions Survey) menée tous les cinq ans auprès des salariés dans les États membres de l'Union européenne.

Il ressort de cette étude que la France, par rapport à la moyenne européenne, compte une proportion plus élevée de salariés du secteur privé travaillant dans une organisation apprenante (43 % vs 40 %) ou en lean production (32 % vs 27 %). À l'inverse, la proportion de salariés français travaillant dans une organisation taylorienne (12 % vs 15 %) ou dans une structure simple (13 % vs 18 %) est plus faible que la moyenne. Pour la proportion de salariés en organisations apprenantes, la France se situe certes au niveau de l'Allemagne (45 %), mais loin derrière les pays nordiques et les Pays-Bas (entre 54 % et 62 %). Qui plus est, la dynamique sur la décennie 2005-2015 semble plus favorable en France à la lean production (+10 points de salariés concernés) qu'à l'organisation apprenante (-3 points sur la période).

L'étude de France Stratégie tend par ailleurs à confirmer que l'organisation apprenante conduit à une meilleure qualité de travail, une fois contrôlés la profession et la catégorie sociale des salariés, la taille et le secteur d'activité de l'entreprise. Inscrire la promotion de ce modèle à l'agenda des réformes, en France comme en Europe, serait un moyen de répondre aux défis d'une ampleur inégalée qui s'annoncent à l'horizon 2030.

Cela permettrait tout d'abord de développer chez les salariés la capacité d'apprentissage et le niveau d'autonomie au travail, l'esprit critique et l'aptitude à résoudre des problèmes complexes - autant de compétences cognitives, organisationnelles et sociales de plus en demandées sur le marché du travail. De manière plus générale, les innovations organisationnelles et managériales inspirées du modèle apprenant gagneraient à être appréhendées comme des leviers stratégiques en faveur du progrès économique, technologique et social. L'étude avance plusieurs recommandations pour accompagner les entreprises françaises qui cherchent à améliorer leur performance en matière d'innovation et à développer les compétences des salariés et la qualité du management.

Retrouvez en podcast l'entretien de Salima Benhamou pour vous présenter les principales conclusions de cette étude :

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Les organisations du travail apprenantes : enjeux et défis pour la France

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France Stratégie publie des analyses de fond, et des études de prospective à moyen et long termes pour contribuer à la décision publique et à l'information de l'opinion. Tous les agents de France Stratégie et la plupart de leurs interlocuteurs sont en télétravail, ce qui nous permet d'assurer la continuité de cette mission tout en respectant les consignes de confinement.

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Le service public : une organisation apprenante

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Le service public : une organisation apprenante

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2005

Dans le monde fortement globalisé d’aujourd’hui, on peut avancer la thèse convaincante selon laquelle les organisations qui ont le plus besoin de s’adapter à l’époque changeante sont les grandes organisations publiques au niveau national ou local.

- 10 min

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08/11/2021

Baignant dans une économie instable comme nous la connaissons aujourd'hui, les entreprises se doivent d'intégrer et d'adapter leur mode de fonctionnement en cohérence avec les évolutions de leur environnement. Pour obtenir cette flexibilité, elles peuvent s'appuyer sur une organisation apprenante.

- 5 min

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Baignant dans une économie instable comme nous la connaissons aujourd'hui, les entreprises se doivent d'intégrer et d'adapter leur mode de fonctionnement en cohérence avec les évolutions de leur environnement. Pour obtenir cette flexibilité, elles peuvent s'appuyer sur une organisation apprenante.

Définition

Ce type de structure est assimilable à un être vivant qui se nourrit d'informations pour adapter son comportement . Pour réussir, le personnel doit être réellement impliqué dans le fonctionnement de l'organisation. Sans cela, les rigidités sont telles que tout changement est impossible à mener. Car oui, une organisation apprenante, vie dans le changement permanent .

Son enjeu principal est d'utiliser ses compétences, de savoir les actualiser, les renouveler ou d'en acquérir de nouvelles pour apporter des réponses adaptées aux diverses situations rencontrées. Les solutions ne sont pas toujours écrites et évidentes. C'est là la force d'une telle organisation : être capable, de par l' accumulation de savoir et savoir faire, inventer, créer de nouvelles solutions . À titre d'exemple, quelles sont les entreprises qui ont su revoir leur business modèle à l'arrivée du numérique ?

Il est évident que la formation occupe un rôle central dans le développement de telles entités. En observant les nouveaux moyens numériques (e-learning, serious game..) prenant leur essor, l'apprentissage organisationnel a de plus en plus d'outils à sa disposition pour se développer.

Un point important est que l'apprentissage au niveau organisation n'est pas le fait d'un individu, mais d'un processus de co-construction qui va développer de nouvelles connaissances pour aboutir à de nouveaux savoir-faire . La performance nait rarement de l'exécution d'une seule tâche, mais d'un enchaînement d'opérations à partir d'inputs pour aboutir à des outputs. Ces processus sont générateurs de valeur si l'ensemble du flux est maîtrisé : les opérations et leur interconnexions.

Pour réussir, le partage est la règle. Ce mode de fonctionnement est observable dans les entreprises 2.0 .

Flexible oui, mais il n'en demeure pas moins que le dirigeant doit être capable de fixer un cap partagé par tous ses collaborateurs.

Articles

Pourquoi les gens intelligents ont-ils du mal à apprendre ?

Apprendre c'est savoir se remettre en cause, quitte à laisser de côté ses certitudes. Mais très souvent pour un cadre, adopter cette posture c'est se mettre en danger, perdre le contrôle de la situation... Analyse et solutions.

Blog "Zone Franche"L'entreprise apprenante

Un écrit pour bien comprendre ce qu'est ce type d'entreprise : l'auteur revient sur ses caractéristiques distinctives et sur les préceptes, sources de succès.

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L'organisation apprenante

Au programme : une multiplicité de formes de structure d'entreprise pour répondre à des objectifs différents, un culte de l'apprentissage au service du développement des compétences, et les caractéristiques d'une telle organisation : management par les compétences...

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Définition de l'organisation apprenante et apprentissage organisationnel

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Baignant dans une économie instable comme nous la connaissons aujourd'hui, les entreprises se doivent d'intégrer et d'adapter leur mode de fonctionnement en cohérence avec les évolutions de leur environnement. Pour obtenir cette flexibilité, elles peuvent s'appuyer sur une organisation apprenante. Ce type de structure est assimilable à un être vivant qui se nourrit d'informations pour adapter son comportement .

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Transformation culturelle : l'essentiel est dans l'invisible 

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Transformation culturelle : l'essentiel est dans l'invisible 

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05/03/2021

Dans les organisations, on s’intéresse de plus en plus à la culture et à l’évolution culturelle. La culture d’une entreprise représente l’ensemble des croyances, valeurs et symboles qui relient les employés et influencent les comportements.

- 5 min

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Dans les organisations, on s'intéresse de plus en plus à la culture et à l'évolution culturelle. On s'y demande comment accroître la responsabilisation et la collaboration des équipes, comment décentraliser la prise de décision et comment faire évoluer son entreprise dans un monde virtuel. Si les modèles de référence sont nombreux, il existe peu de modes d'emploi. Alors, par où commencer?
L'évolution des leaders semble constituer le critère fondamental pour mieux concevoir la transformation culturelle qui s'opère dans les organisations. C'est en s'appropriant, et surtout, en incarnant le changement convoité que ces leaders sauront inspirer les autres à suivre la même direction.

Quand on parle de culture, de quoi parle-t-on exactement?

La culture d'une entreprise représente l'ensemble des croyances, valeurs et symboles qui relient les employés et influencent les comportements. On peut la comparer à un iceberg.

En surface, on retrouve les éléments observables : la structure, les processus, les comportements. Sous l'eau, on retrouve ce qui est invisible ou inconscient : les valeurs, les croyances et les perceptions.

Ces éléments forment la matière brute d'une culture organisationnelle et son socle dur. Ils témoignent de ce qui est accepté et valorisé au sein de l'organisation. Ils se manifestent dans les comportements des individus et dans leur prise de décisions.

On ne sait pas toujours ce qui nous motive à agir. C'est pour cela que la culture doit souvent être "re-connue" et rendue explicite par les intéressés pour ensuite amorcer la réflexion vers la direction souhaitée. Une évolution culturelle ne peut être imposée, elle se doit d'être reconnue et comprise par le collectif et avoir du sens pour ceux qui auront à la vivre. Elle doit s'inscrire dans une évolution de l'organisation et répondre à des impératifs clairement exprimés.

Parce qu'elle demande de travailler en grande partie sur de l'intangible, une transformation culturelle demande du temps, donc de la patience, dans un monde où tout est attendu pour hier. Adopter de nouveaux comportements dans l'ensemble d'une organisation peut en effet prendre de trois à cinq ans.

Faire preuve d'exemplarité

Qui dit comportements, dit exemplarité. Le vrai changement de comportement prend ses racines dans une véritable remise en question de ce qui est intangible, tel que décrit plus haut.

Les organisations qui réussissent à se transformer en profondeur sont constituées de leaders qui sont en apprentissage permanent, ouverts à partager les succès et les échecs et vivant avec sincérité les valeurs qu'ils préconisent. À commencer par le PDG et son comité de direction. Ils se questionnent individuellement et collectivement à savoir ce qui les motive à vouloir insuffler une telle évolution culturelle. Que voient-ils d'eux-mêmes qui mérite d'être remis en question? De quoi l'organisation a-t-elle besoin pour réussir, pour incarner sa raison d'être? La qualité de ce questionnement, des choix et des actions qui seront faits en conséquence constituera l'ingrédient numéro 1 dont disposeront les dirigeants pour montrer la voie à suivre. Cela requiert une bonne dose d'humilité.

Cependant, les leaders ne peuvent marcher seuls ni à la place des autres. Le moteur de l'intelligence collective se trouve aussi sous l'eau, dans l'invisible. Faire de beaux discours ne suffira pas. La réflexion, les remises en question et les expérimentations du collectif devront aussi être mises en mouvement.

Pour ce faire, diverses avenues sont possibles, notamment se servir des réunions d'équipe pour approfondir les échanges reliés aux valeurs et aux comportements, se donner de nouveaux indicateurs de succès pour se parler concrètement de l'évolution de la culture, utiliser le coaching individuel et d'équipe pour accélérer les changements souhaités, accompagner les gestionnaires dans un programme sur mesure qui permettra d'avancer concrètement des projets tout en explorant sa posture et son leadership.

Bref, il s'agit de proposer des moyens concrets pour sortir de son propre cadre, de sa zone de confort afin de se "voir aller", individuellement et collectivement. Ce cheminement permet ainsi de remettre en question certains paradigmes et de redéfinir des comportements dans une perspective d'exemplarité.

Deux exemples de leaders modèles inspirés par des expériences terrain

Voici comment Maude Cloutier et Alain Hade, deux leaders reconnus, ont su implanter avec succès dans leur organisation cette stratégie originale, chacun à leur façon.

Maude Cloutier : l'avantage de jumeler les responsabilités RH et opérationnelles

Avant l'arrivée de la pandémie de coronavirus, Biron Groupe Santé avait entrepris un ambitieux passage au numérique.

Les responsabilités de Maude Cloutier, vice-présidente des ressources humaines et de l'expérience client, forment une combinaison atypique. En plus de ses responsabilités ressources humaines, elle s'est vu proposer la gestion des opérations de première ligne et l'expérience client. Cet alliage en a fait une leader modèle dans la transformation entreprise par Biron Groupe Santé.

"Mon parcours pluridisciplinaire et transversal fait en sorte que je comprends les impératifs des différents secteurs. Ce bagage m'a aussi aidée à concilier les objectifs de la direction avec la réalité du terrain."

L'alliage de ses responsabilités lui a permis une compréhension plus large et une capacité de gestion transversale, qui ont contribué de manière significative à la transformation culturelle de l'organisation en faisant évoluer les pratiques, au profit de performances accrues.

Alain Hade : les bénéfices d'un nouveau point de vue

Après plus de vingt années consacrées au secteur de la distribution de produits d'assurance de dommages de Desjardins, Alain Hade est devenu vice-président, Marketing et Expérience membres-clients au sein de ce même secteur d'affaires, lequel, à l'image d'autres grandes organisations, est parfois perçu comme un vase clos.

À la suite d'un regroupement des fonctions marketing, Alain s'est retrouvé à occuper, du jour au lendemain, une fonction marketing transversale. Il ne desservait plus seulement l'assurance de dommages, mais bien l'ensemble des services du groupe. Bien qu'exigeante, cette expérience a transformé sa façon d'envisager la collaboration. Après quelques années, il est retourné travailler au secteur d'affaires Desjardins Assurances générales afin d'assurer la croissance du secteur.

Le fait qu'Alain ait assumé des responsabilités différentes dans un poste transversal l'a ouvert à une perspective plus large et a changé sa posture : "Cette expérience m'a permis de mieux comprendre la réalité des autres secteurs de l'organisation. Elle m'a rendu plus empathique à l'endroit de mes collègues et a fait de moi un meilleur joueur d'équipe." Aujourd'hui, il amène cette perspective aux équipes du secteur Assurances, devenant ainsi un allié de taille pour la transformation culturelle opérée par le Mouvement Desjardins.

Désormais vice-président Croissance et performance chez Desjardins Assurances générales, Alain a mis sur pied des escouades agiles, qui favorisent une plus grande collaboration entre les différentes unités d'affaires. En mettant à contribution des employés de compétences différentes, ces escouades ont généré de meilleures performances, tout en stimulant le sentiment d'appartenance des participants."La simple volonté de mieux travailler ensemble suffit à améliorer l'atmosphère, le climat de travail et l'état d'esprit du personnel. Cela nous permet aussi de mieux servir nos clients", explique-t-il.

Ces deux cas démontrent que la mobilité s'avère un moyen concret pour remettre en question les paradigmes et faire évoluer les comportements des gestionnaires. Que cette mobilité se concrétise entre secteurs d'affaires différents ou à l'intérieur d'un même secteur, elle permet une plus grande empathie et une meilleure compréhension des problèmes vécus avec un angle différent.

Investir dans l'intangible pour des résultats tangibles

Il est important de retenir qu'un changement culturel ne peut être imposé. Un manque de conviction et d'exemplarité sème le doute et empêche l'évolution souhaitée des comportements. À l'inverse, si les gestes des leaders reflètent les valeurs et les comportements souhaités pour la transformation, ils crédibiliseront l'ensemble de la démarche et inciteront les équipes à s'engager dans le virage.

Au-delà des aspects intangibles, il importe que les mécanismes organisationnels soient en harmonie et encouragent les comportements souhaités. Pensons, entre autres, à la façon dont on récompense et qu'on promeut nos talents. Un sujet de blogue en soi...

Les transformations culturelles sont à envisager avec prudence et bienveillance. S'engager à créer plus de sens, plus de liens, plus de cohérence et plus de collaboration est une mission qui doit être partagée par tout un chacun. Il faut savoir créer les environnements favorables et accepter que le chemin soit infini et qu'il exige des efforts permanents.

Osons et soyons créatifs dans nos initiatives afin de faire évoluer nos leaders et polliniser nos équipes!

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Transformation culturelle : l'essentiel est dans l'invisible

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Dans les organisations, on s'intéresse de plus en plus à la culture et à l'évolution culturelle. On s'y demande comment accroître la responsabilisation et la collaboration des équipes, comment décentraliser la prise de décision et comment faire évoluer son entreprise dans un monde virtuel.

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L’entreprise se voit obligée d’évoluer constamment, souvent en profondeur sous la pression des différentes parties prenantes. Il faut changer les organisations formelles ainsi que leur croyances. Cela nécessite une bonne compréhension de la culture actuelle mais aussi des pratiques et habitudes existantes ayant un impact sur la performance.

- 8 min

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Se transformer n'est plus un choix !

Difficultés financières, incapacité à atteindre les objectifs, marges réduites, changement de business model, tranformation digitale, innovation, millénials, enjeux climatiques,...

L'entreprise, devenue sans frontières sous l'impulsion des " réseaux ", se voit obligée d'évoluer constamment, souvent en profondeur sous la pression des différentes parties prenantes.

Il s'agit alors de changer non seulement les organisations formelles (structures, processus, systèmes d'information...), mais aussi les comportements et les croyances de celles et ceux qui les font fonctionner, dans le respect des traditions de l'organisation.

Cela nécessite une bonne compréhension de la culture actuelle mais aussi des pratiques et habitudes existantes ayant un impact sur la performance.

Transformation culturelle : N'ayez plus peur de changer !

Nos solutions

Pour faire face à ces facteurs de risques, nos modèles, processus et diagnostics fournissent une feuille de route pour une action ciblée.

Notre modèle d'évaluation culturelle global offre un regard systémique sur les aspects internes et externes de la culture, alors que notre diagnostic de valeurs culturelles concentre les actions de transformation sur la transformation des individus.

Nos solutions vous aident à relier de manière tangible les aspects culturels aux mesures et aux indicateurs clés de performance qui vous intéressent le plus, afin de cibler vos efforts sur les aspects de la culture que vous considerez comme prioritaires.

Modèle d'évaluation culturelle global

Modèle d'évaluation des Valeurs Culturelles

Découvrez les valeurs et comportements quotidiens qui guident les actions et les décisions de vos collaborateurs. Ce diagnostic nous permet de réaliser de quelle façon vos valeurs soutiennent ou refreinent votre transformation.

Processus de transformation

Exemple de programme de transformation des Valeurs Culturelles en 9 étapes

1. Engagement du Comex à la transformation,

2. Diagnostic des Valeurs Culturelles (Personnelles, Vécues et Souhaitées),

3. Redéfinition de la vision et de la mission,

4. Choix des valeurs et des comportements,

5. Explications sur les raisons du changement,

6. Alignement personnel, (COMEX et cadres dirigeants dans un premier temps),

7. Alignement structurel,

8. Alignement des valeurs/comportements dans toute l'entreprise,

9. Alignement de la mission.

Contactez-nous

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Transformation Culturelle | VALUES & SENSE

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Se transformer n'est plus un choix ! Difficultés financières, incapacité à atteindre les objectifs, marges réduites, changement de business model, tranformation digitale, innovation, millénials, enjeux climatiques,... L'entreprise, devenue sans frontières sous l'impulsion des " réseaux ", se voit obligée d'évoluer constamment, souvent en profondeur sous la pression des différentes parties prenantes.

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29/07/2020

De plus en plus d’innovations sont écosystémiques : des acteurs variés qui n’appartiennent pas à la même filière, et qui n’ont pas l’habitude de collaborer ensemble, combinent leurs actions pour fournir une solution cohérente à un client final.

- 5 min

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Qu’est-ce qu’un écosystème d’innovation ?

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Et surtout, comment le faire émerger ? Cela repose sur quatre principes clés.

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Félix de Monts : réenchanter le monde du travail par l'engagement citoyen. 

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Félix de Monts : réenchanter le monde du travail par l'engagement citoyen. 

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01/10/2020

Dans cette chronique Travailler demain du 1er octobre 2020, Félix de Monts, initiateur de Vendredi, revient sur la vision et les aspirations de sa startup sociale proposant aux salariés, du stage à la fin de carrière, de s’engager pour des missions à impact positif.

- 7 min

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Félix de Monts : réenchanter le monde du travail par l'engagement citoyen | Welcome to the Jungle

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Aider les entreprises à proposer une diversité d'actions à impact positif à leurs collaborateurs est le leitmotiv de Vendredi.

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Il n'y a pas de consommateurs, il n'y a que des relations. 

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Il n'y a pas de consommateurs, il n'y a que des relations. 

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Vouloir remettre l'homme "au cœur" de tout est justement la source du problème de nos marchés. L'homme a été mis il y a bien longtemps "au cœur" de la nature, "au cœur" du service, "au cœur" de l'entreprise... Et même dans les pires heures du "product-centric", c'était secrètement un consommateur individuel qui était visé, "au cœur" du développement. Il est temps de déployer un modèle capable de mettre l'homme en continuité avec l'environnement, un modèle "relation-centric".

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Il n'y a pas de consommateurs, il n'y a que des relations - Eranos

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Il n’y a pas de consommateurs, il n’y a que des relations - Eranos

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Surtout ne soyons plus “consumer-centric”. Et arrêtons de vouloir remettre l’homme “au cœur” de tout.

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Pour survivre, les grandes entreprises doivent oser expérimenter

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Pour survivre, les grandes entreprises doivent oser expérimenter

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Un environnement incertain, des mutations permanentes, un fonctionnement trop onéreux, une compression des coûts qui atteint ses limites, une ubérisation qui les guette… Pour survivre, les entreprises doivent innover en créant un écosystème ouvert.

- 3 min

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Un environnement incertain, des mutations permanentes, un fonctionnement trop onéreux, une compression des coûts qui atteint ses limites, une ubérisation qui les guette... Pour survivre, les entreprises doivent innover.

Comment ? S'inspirer du fonctionnement des start-up, former des partenariats avec elle, adopter leur état d'esprit ou encore créer un Lab (pour laboratoire, NDLR) - structure autonome dans l'entreprise testant des projets innovants - sont différentes pistes. La méthode LISH peut permettre aux grandes entreprises de réussir leur démarche d'innovation. Une démarche qui repose sur quatre piliers fondateurs.

L pour Lab

Dans un monde où le changement est la seule constante et où émergent en continu des technologies et des nouveaux usages, l'innovation par expérimentation est la voie à suivre.

Or, dans notre culture d'entreprise, l'expérimentation et l'échec ne sont pas associées à la norme. Et aujourd'hui, l'attention de nombreuses entreprises est portée sur le risque plutôt que sur la valeur potentielle de l'opportunité de développement. Ce qui n'est ni un gage de succès, ni d'innovation.

Permettre à l'entreprise d'expérimenter avec des petits projets et des circuits courts d'approbation est la clé pour libérer la puissance de l'innovation. Une structure autonome comme celle d'un Lab permet d'appréhender l'incertitude, de faciliter la réalisation d'expérimentations successives et d'accepter son corollaire qu'est l'échec. Le Lab est un cadre où expérimenter et oser prendre des risques à moindre coût. Il sert de lieu de maturation des idées brutes et embryonnaires.

Pour plus d'efficacité, le Lab pilote une activité de réflexion et une activité d'expérimentation. Il est le bras armé des activités d'innovation de l'entreprise pour développer de nouvelles offres, produits et technologies en rupture avec l'activité actuelle de l'entreprise.

I pour Idéation

L'innovation est une idée qui rencontre son marché (lire aussi la chronique : " L'innovation, ce n'est pas la créativité "). Or, le marché à venir n'est pas aisé à cerner. Il est même volatile. Cette rencontre ne peut alors se faire que si l'entreprise prend le temps, durant sa phase d'idéation, d'observer les usages et les comportements pour identifier les besoins réels et concrets de ses clients.

Pour y parvenir, il faut créer les conditions propices et des pratiques favorisant l'émergence d'idées neuves. La mise en place d'une culture de l'innovation prend du temps et nécessite un effort constant, cela requiert également une grande cohérence entre l'ambition et les actions au quotidien.

Pour créer cet écosystème ouvert, dans et autour de l'entreprise, celle-ci doit s'appuyer sur ses collaborateurs, sur des partenaires technologiques, sur des start-up, sur des écoles, sur des universités et sur des incubateurs, sans oublier de coconstruire avec ses clients.

Autre étape importante de la phase d'idéation : la sélection des idées. Car innover, c'est aussi renoncer pour mieux se concentrer sur les idées offrant le meilleur potentiel.

Lire la suite de l'article sur le site de la Harvard Business Review

Article publié par Olivier Laborde, Directeur de l'innovation et de la transformation digitale de Natixis Assurances, sur le site de la Harvard Business Review.

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Olivier Laborde, Harvard Business Review, Innovation, Transformation digitale, Romain Zerbib

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Alors que les GAFA comme les licornes bouleversent notre économie et que les nouvelles technologies prolifèrent, les grandes entreprises n'ont d'autre choix que de se réinventer et d'engager une transformation profonde de leur organisation. Un environnement incertain, des mutations permanentes...

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12/01/2021

Progressivement, les grands groupes eux-mêmes pivotent pour intégrer la cocréation dans leurs démarches d’innovation. Leurs intérêts sont :
-d’être au plus près des besoins de leurs utilisateurs en les intégrant dans la démarche de développement
-la conduite du changement notamment lorsque l’entreprise doit réinventer son modèle économique.
La démarche permet d’élargir le champ des possibles et de sortir de son schéma de pensée habituel.

- 6 min

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Avis experts

Par André Fortin & Franck Louesdon

La cocréation, c'est un peu comme la startup nation, on en parle mais difficile d'en cerner clairement le périmètre. Notre objectif ici est de vous aider à mieux cerner et découvrir ce vaste sujet. N'hésitez pas à nous faire part de vos retours.

Le terme "cocréation" est relativement nouveau dans le vocabulaire organisationnel. Il a été popularisé par les professeurs Prahalad et Ramaswamy dans un article de la Harvard Business Review en janvier 2000 ( Co-Opting Customer Competence ) .

Nous intervenons durant l'année au sein d'écosystèmes très diversifiés : les territoires, le milieu éducatif, les associations, les entrepreneurs et les entreprises. Pour nous, la cocréation est avant tout une pratique collaborative de développement d'une initiative. Elle met l'accent sur l'exploration et l'interdisciplinarité, implique de nouvelles relations entre une diversité de personnes et utilise un processus créatif pour générer des résultats significatifs.

La cocréation, pour quoi faire ?

👉🏻 Briser les silos et renforcer la cohésion des équipes ;

👉🏻 Donner l'opportunité à chaque individu de contribuer à un défi quelconque ;

👉🏻 Développer l'engagement, l'implication et la responsabilisation des personnes de votre écosystème ;

👉🏻 Stimuler les interactions entre individus pour innover différemment

👉🏻 Explorer des problématiques complexes.

La cocréation prend donc toute sa place dans des démarches d'innovation mais aussi dans le développement humain. C'est à la fois une méthodologie, une approche et un état d'esprit qui créent un impact majeur sur votre écosystème (voir ci-dessous "Trois perspectives de la cocréation").

La cocréation est ouverte à tous

Dès la fin des années2000 apparaissent les premières entreprises qui font de la cocréation leur axe de développement. Ca a par exemple été le cas d' eYeka, une plateforme qui propose aux marques de travailler avec la communauté mondiale de consommateurs créatifs. Le principe de cocréation appliqué ici : une marque propose un défi sur une durée limitée aux membres de la communauté qui y répondent suivant leur interprétation de la demande. La marque choisit ensuite parmi les propositions générées.

La cocréation et l'entreprise

Progressivement, les grands groupes eux-mêmes pivotent pour intégrer la cocréation dans leurs démarches d'innovation. Leurs intérêts peuvent être multiples mais en voici deux :

Le premier est d'être au plus près des besoins de leurs utilisateurs en les intégrant dans la démarche de développement. Nous retrouvons par exemple cette approche dans le domaine du sport et du jeu.

Le second intérêt est sur la conduite du changement notamment lorsque l'entreprise doit réinventer son modèle économique. La démarche permet d'élargir le champ des possibles et de sortir de son schéma de pensée habituel.

La cocréation et les territoires

Dans l'optique de mieux vivre ensemble, les territoires s'appuient sur la cocréation pour faire émerger de nouvelles solutions. Nous avons par exemple des initiatives telles que la démarche Organicity qui regroupe différentes expérimentations en Europe ou le Laboratoire d'innovation urbaine de la Ville de Montréal au Québec.

La cocréation et l'éducation

Au sein du système éducatif, de nombreux travaux sont également initiés. Nous accompagnons par exemple les universités de depuis 2014 (semaine de cocréation) et l'université d' Aix-Marseille depuis 2017 (les Idéesfricheurs) sur des dispositifs visant à développer la créativité et à briser les silos entre les cursus. L'objectif clair visé est de favoriser l'apprentissage sous l'angle constructif et collaboratif en responsabilisant l'étudiant, et ensuite d'ouvrir les frontières entre les formations. Après différentes années d'expérimentations sur la base de volontariat, ces actions ont finalement été intégrées dans le cursus pédagogique. Merci la cocréation !

La cocréation et les entrepreneurs

Les entrepreneurs, notamment au démarrage, ont des ressources humaines et financières limitées. La cocréation est donc une approche efficace pour pouvoir progresser et avoir des réponses aux problématiques rencontrées. En intégrant différentes parties prenantes (utilisateurs, partenaires...) dans votre démarche, vous augmentez la motivation et avez les retours des acteurs au cœur de votre démarche. C'est un gain de temps et d'efficacité précieux.

Trois perspectives de la cocréation

La cocréation est utilisée dans de multiples environnements mais n'est pas forcément définie par ses utilisateurs. Ainsi, les intentions sous-jacentes à la cocréation tout comme ses impacts peuvent être très différents suivant le contexte de mise en œuvre. Trois perspectives de la cocréation cohabitent, ce qui génère parfois de la confusion quand vient le temps d'expliquer de quoi il s'agit.

La cocréation comme un état d'esprit

Selon cette perspective, la cocréation permet d'aborder des problématiques et de proposer des solutions en se basant sur des attitudes, des valeurs et des principes. C'est donc la notion de savoir-être qui est mise en avant, avec un socle de compétences comme l'ouverture d'esprit, le non-jugement, la curiosité, la tolérance à l'ambiguïté... Le fait d'être dans cet état d'esprit prédispose les personnes à contribuer à des activités de cocréation.

La cocréation comme une approche

A notre échelle, nous avons recours à la cocréation en combinant une diversité d'outils ou de processus avec une durée définie : un jour, une semaine, un mois... Par exemple, le design thinking peut être abordé comme une approche de cocréation. Un autre élément soutenant la perspective de la cocréation comme une approche est la notion d'hybridité. Certains puristes ne dérogeront pas d'une approche connue et l'appliqueront à la lettre alors que d'autres puiseront dans la diversité des outils existants pour développer sur mesure une approche répondant à la problématique abordée, en relation avec les personnes impliquées. Nous encourageons cette notion d'hybridité qui permet de s'adapter à la dynamique du groupe.

La cocréation comme une méthode ou une technique

Ici, nous envisageons la cocréation comme une méthode parmi d'autres permettant de répondre à un ou des objectifs précis. La cocréation est ainsi abordée par le biais d'une technique principalement associée à la créativité.

Un guide pour vous accompagner

Pour nous, la cocréation intègre ces trois perspectives qui s'équilibrent. Par exemple, si vous avez la méthodologie mais pas l'état d'esprit associé, l'impact ne sera pas au rendez-vous car il vous manquera forcément une composante. Le travail réalisé lors d'un processus de cocréation amène profondément à se surprendre, à se dépasser et à interagir en équipe. L'état d'esprit vise à collaborer efficacement avec d'autres. L'approche permet d'accueillir la diversité et la capacité à s'adapter. La méthodologie contribue à la mise en place d'un environnement sécurisant et propice à la créativité.

Pour vous accompagner, nous abordons l'ensemble de ces perspectives dans le guide pratique sur la cocréation qui sortira en février prochain ( www.guidecocreation.com ). Nous vous proposons un processus détaillé, des articles et exercices ainsi que la contribution de 21 professionnels qui vous permettront de vous guider pas à pas dans la démarche. Que vous soyez facilitateur, prescripteur ou participant, vous pourrez aborder le guide sous l'angle qui vous convient le mieux et expérimenter progressivement.

📚 À propos des auteurs :
André Fortin
André conseille diverses organisations sur comment intégrer la créativité et l'innovation sociale dans leur pratique. Il possède 30 ans d'expérience et anime des processus de cocréation depuis 10 ans avec des associations, villes, gouvernements et fondations.
Franck Louesdon
Franck développe des approches créatives depuis 25 ans. Il accompagne depuis plus 10 ans des entrepreneurs (Asie, Europe et Amérique de nord) et conçoit et anime des démarches de cocréation depuis cette période à la fois avec des entrepreneurs, entreprises et étudiants.

André et Franck travaillent sur des projets communs de cocréation depuis 2017 et sont auteurs du guide pratique sur la cocréation ( www.guidecocreation.com ).

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La cocréation : C'est quoi au juste ? 🤔 | Startup Palace

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Avis experts Par André Fortin & Franck Louesdon Le terme "cocréation" est relativement nouveau dans le vocabulaire organisationnel. Il a été popularisé par les professeurs Prahalad et Ramaswamy dans un article de la Harvard Business Review en janvier 2000 ( Co-Opting Customer Competence ) .

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In the ecosystem economy what's your strategy ? 

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In the ecosystem economy what's your strategy ? 

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October 2019

In many contexts, the firm is no longer an independent strategic actor. Its success depends on collaboration with other firms in a designed ecosystem spanning multiple sectors.

- 10 min

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Idea in Brief

The Challenge

In an increasing number of contexts, the firm is no longer an independent strategic actor. Its success depends on collaboration with other firms in an ecosystem spanning multiple sectors.

Why It Arose

The growing importance of ecosystems is linked to the convergence of three big structural changes: a rollback of regulatory protections, a blurring of the separation between products and services, and technology that revolutionizes how firms can serve customers.

How to Meet It

An ecosystem-focused framework can help managers answer five key questions: Can you help other firms create value? What role should you play? What should the terms be? Can your organization adapt? and How many ecosystems should you manage?

When Nestlé was preparing to go mainstream with Nespresso, its single-use espresso capsule, it knew that users would need a machine specifically designed to work with the pod. So the company cultivated a network of manufacturers. It didn't tell customers to buy a Jura, a Krups, or a Braun-it just decided which manufacturers could be on the list. And because the capsule and its interface were patented, other manufacturers could not make Nespresso-compatible machines without permission.

Nespresso was creating-designing-an ecosystem: an orchestrated network spanning multiple sectors. The firms involved work to shared standards, sometimes on a shared platform, to make their products and services compatible. And they create links among themselves that make it difficult for outsiders to break in.

Designed ecosystems like Nespresso's are increasingly important, owing to the convergence of three big structural changes in our economy. The first is an unprecedented rollback of regulations protecting firms that once had the exclusive privilege of serving particular customer needs. As those protections fall, organizations in other domains are free to partner to provide more-integrated offerings, as when accountancies team up with law firms. The second change is a blurring of the separation between products and services because of regulatory changes and digitization. The latter has also led to offerings with more-modular structures whose components can be recombined in new ways, which in turn has encouraged the rise of product-service bundles provided by networks of interdependent suppliers. The third change involves technology that is revolutionizing how firms can serve their customers. Our dependence on mobile devices, along with the internet's influence on buying patterns, has dramatically expanded the possibilities for linking previously unrelated goods and services-reinforcing the effects of the first two changes.

Given these shifts it is less and less likely that single firms can offer all the elements a customer needs-let alone afford to experiment with them. And so ecosystems, especially designed ones, are on the rise. In fact, in a growing number of sectors the firm and even the industry have ceased to be meaningful units of strategic analysis. We must focus instead on competition between digitally enabled designed ecosystems that span traditional industry boundaries and offer complex and customizable product-service bundles.

Traditional strategy frameworks are of little help when designing or participating in such an ecosystem. An ecosystem-focused framework, as opposed to a firm-focused one, needs to answer five questions.

1. Can You Help Other Firms Create Value?

In ecosystem competition, success is as much about helping other firms innovate as it is about being innovative yourself. Companies that have built a successful ecosystem have often done so incrementally, broadening the value proposition of their core offering by finding opportunities to apply one of its features or functionalities to some previously unrelated product or service.

Consider Google's Nest, which started by developing a smart digital thermostat that can be controlled remotely. It then added an alarm, thus building a bundle that controls both comfort and security. Next, capitalizing on the possibilities of digital interconnections, it created the Works with Nest ecosystem, which lets firms innovate by connecting with Nest. For instance, LIFX designed a Nest-compatible system whereby red LEDs flash if the smoke or safety alarms are activated-a literal lifesaver for the hard of hearing. Fitbit, the wearable fitness tracker, can tell Nest you're awake so that it knows to warm your home. And Mercedes-Benz cars can use GPS to tell Nest to switch on the heat as you arrive. These extensions constitute a value proposition greater than anything Nest could have provided on its own. (Google recently announced that it will be phasing out Works with Nest and transitioning to Works with Google Assistant-an even broader and stronger ecosystem.)

That proposition rests on shared functionality. Nest may have started as a remotely controllable thermostat, but its creators realized that consumers might want to remotely control multiple services and products in multiple contexts. That understanding pointed the way to possible complementors, and Nest gradually migrated to providing remote control for a range of home systems and appliances.

Having identified a critical and shareable functionality, an ecosystem builder needs to consider the incentives and motivations of potential complementors. How will joining your ecosystem look from their point of view? Will they be content to remain complementors, or could they reasonably hope to compete with you? In Nest's case, what value proposition could it offer Mercedes-that is, how could participation improve the way Mercedes embeds itself in its customers' daily lives? How did that compare with other options Mercedes had?

If you don't focus on the needs of your partners, your ecosystem will wither on the vine, no matter how strong your brand and market position; chances are that some other ecosystem builder can offer a better alternative. Nokia's downfall provides a cautionary example. Even though the firm's Symbian operating system started out as the de facto ruler of the mobile telephony space, it was soon eclipsed because Nokia focused on its own narrow needs. Treated as dispensable supply-chain subordinates, app developers and other complementors jumped ship to Android.

2. What Role Should You Play?

Many firms assume they should be the focus and chief architect of any ecosystem they create. That's not necessarily the case; sometimes you are better off sharing the role or being a complementor.

To be the orchestrator and prime mover of an ecosystem, you need a superior product or service that is hard to replicate. This means some combination of IP protection, a large network of users, and strong branding. Nespresso, as mentioned, patented its capsule. The apps powering Uber and Facebook are so user-friendly that those companies very quickly built large user networks. And Apple's patent protection and user base are bolstered by a strong brand and large scale, positioning the company to orchestrate pretty much any ecosystem in which it participates.

Organizational and cultural factors are also critical. Few would disagree that orchestrators need the agility to respond to new challengers, the humility to understand customer needs, and the vision to inspire complementors. But to say that isn't necessarily to state the obvious; consider the impact a single-minded focus on shareholder value and cost control can have on a company's ability to demonstrate those qualities. Firms with that focus are often, and sometimes rightly, accused of favoring the capture of short-term profits over the creation of long-term value-and given the time needed to shape an ecosystem's parts into a successful whole, that orientation could compromise a firm's ability to be an effective orchestrator. A company whose identity is deeply rooted in its technology or management system might also struggle. For example, an obsession with control could get in the way of engaging with entrepreneurial scientists, while a preference for organic, internally generated growth could lead to clashes with complementors equally protective of their turf.

If you lack the qualifications to build an ecosystem but have an IP-protected product or service that could anchor one, your best bet most likely involves attracting the interest of a large company that could buy into or license your idea. If a small-scale HVAC installer had come up with a remotely controllable thermostat, it probably could not have attracted the ecosystem of complementors that Google did. But it could have approached Google with the idea and served as a complementor while benefiting from licensing revenue. For many medium-size firms, a key strategy is to embed in many ecosystems. LIFX, for instance, connects with customers through Amazon's Alexa, Google Home, and Apple HomeKit.

Even if you bring a great product or service to the party and have the organizational and cultural capabilities to attract complementors, it might make sense to orchestrate in partnership with another firm in order to reach critical mass. Daimler and BMW recently announced plans to jointly create a managed-mobility ecosystem combining car sharing, ride hailing, parking, and other services. Concerned about disruption from firms such as Uber and Lyft, the automakers decided to collaborate on high-end services anchored to their brands-their chief differentiator and element of value, which a wholesale migration to mobility-as-a-service (MaaS) might well erode.

A big company can also buy into an ecosystem, which can be particularly helpful if its contribution is interchangeable with other firms' offerings. Toyota recently invested $1.5 billion in the Southeast Asian ride-hailing company Grab, reasoning that MaaS will drive demand for reliable low-cost cars. That partnership, the company hopes, will give Toyota not just a direct edge as a car supplier but also an understanding of car usage patterns that could confer an advantage over rivals such as Hyundai and Nissan.

Some notes of caution for mainstream firms: Even if you are large, you may be vulnerable to disruption from Google, Apple, or other tech giants, and participating in one of their ecosystems as a complementor may have significant advantages over trying to orchestrate your own-especially when it's hard to assess what combination of products and services will satisfy the final customer, or when the range of potential combinations is very broad. You should probably not be responsible for entrepreneurial and creative inputs; in the video game industry, for example, developers organize flexibly through video game engines to take their offerings to consumers. And even if you ultimately want to build your own ecosystem, participating in another one can help you gain experience, understand the needs of customers and complementors, and build the skills that orchestrating requires.

3. What Should the Terms for Participation Be?

Research on ecosystem governance is still in its early days. But governance failures are easy to identify. For instance, as described earlier, Symbian failed in part because Nokia neglected to take other parties' interests into account. Contrast that with Apple's record with app developers.

There are two key governance choices.

Access.

Early in the process an ecosystem builder needs to decide whether the system should be open, managed, or closed. In an open ecosystem (such as Uber's drivers), complementors need only meet certain basic standards to participate. In a managed ecosystem (such as Apple's App Store), there are clear criteria for complementors and possibly some limits on their number, along with specific guidelines-on functionality and pricing, say. In a closed ecosystem (such as VW's connected cars and Philips's digital health), approval of complementors and rules of participation are tightly controlled.

In general, the more open the system, the easier it is to attract complementors and a wide range of products-but quality is more variable. The degree of openness should be determined in part by what matters most to the final customer. For a mobile app platform with a diverse customer base, for example, an open ecosystem-one offering lots of choice-might make sense. But if quality and safety concerns arise, barriers may be in order. Think of DiDi, China's largest ride-hailing company. Reeling from the 2018 murders of two passengers by drivers for its Hitch service, the firm chose to become more closed; it suspended Hitch and now rigorously vets prospective DiDi drivers.

Attachment.

As you determine how accessible to make your ecosystem, you'll also need to consider how exclusively attached to it you want your complementors to be-how much they need to cospecialize with you. There will be trade-offs for all parties. If your mobile operating system forbids app developers from porting their programs to other platforms, the developers will certainly have a stake in your success. But the restriction might cause them not to join if they have opportunities elsewhere. Conversely, if you impose no barriers to redeploying an app, you'll find it far easier to recruit complementors, but they will have no particular attachment to your ecosystem.

The degree to which an orchestrator can lock in complementors generally depends on the attractiveness of that orchestrator and what alternatives are available. A hugely attractive orchestrator such as Apple, which can link an app developer to a large and loyal network, can probably require more attachment than a new entrant can. Compared with Apple, Android was easy to join; Google wanted it to gain traction before scaling up. Symbian ignored its developers' increasing alternatives and collapsed when those developers decamped to Apple and Google.

Their power and attractiveness, along with a lack of alternatives, have historically given tech giants such as Apple and Google relatively free rein to aggressively manage access and attachment to their ecosystems. But as technologies and attitudes change, less hierarchical ecosystems are growing more popular. WeWork's meteoric rise resulted from the fact that it not only provides shared office space but also builds communities: The WeWork app allows members to collaborate with and provide services to one another with little interference. Not-for-profits, too, are setting up nonhierarchical ecosystems; one example is the Ellen MacArthur Foundation's CE100 network, which supports firms that promote the so-called circular economy. Some smaller ventures have gone in a similar direction: The London-based platform upstart Common Objective matches up companies in the fashion industry without imposing its own "rules of the game."

More radically, the rapid growth of ledger technologies such as blockchain opens up new possibilities for creating sets of interconnected companies. The members of these ecosystems are linked not through a hub firm but through a distributed system-designed by one company, perhaps, but used by many. Consider Blanc Labs' Nekso, the biggest challenger to Uber in Mexico City. Instead of assembling a fleet of individual drivers who connect with customers through an app (the Uber model), it built an interface that allows taxi companies to band together in a network passengers can choose from, providing the same seamless experience Uber offers but through a decentralized ecosystem.

4. Can Your Organization Adapt?

An ecosystem's members must be able to quickly adapt, because the needs of the final customer, along with the desire and ability of complementors to collaborate, can shift dramatically.

Take Nike's FuelBand, an early fitness tracker that connected with other Nike products. After the arrival of Fitbit and other competing products, Nike discontinued production; the market could easily serve the need it had met, diminishing the value-add of a tracker tied to its own brand. The company also failed to defend its software and became a third-party app, salvaging what it could through a deal to codevelop a version of the Apple Watch. Like many other traditional, vertically integrated firms, Nike was slow to recognize the inevitable, and thus it lost its chance to orchestrate the wearables ecosystem.

Apple's success with the iPhone, in contrast, was fueled by the company's recognition, in 2008, that its original strategy of providing all the phone's apps was wrong. Steve Jobs-who was initially opposed to non-Apple app providers-made an impressive U-turn, creating the iPhone App Store. This both allowed the firm to share revenue from apps sold and encouraged others to find ways to leverage the phone.

Participating in an ecosystem requires an outward-facing culture and the ability to manage relationships with a host of complementors. Those skills don't come easily to established players, which tend to default to one of two approaches: to create a vertically integrated, tightly controlled network, as Nokia did, or to hop on the bandwagon of open innovation and production, providing only a platform and leaving ecosystem management up to users. The risk there is that without some central impetus or incentive from the host, other parties may fail to engage. That happened with Watson, IBM's AI developer platform: Initial developer enthusiasm did not translate into activity and engagement.

About the art: Blending her training as a fine artist and her expertise in cinematic visual effects, Catherine Nelson creates surreal universes by photographing and digitally fusing hundreds of images.

There really aren't any default strategies for building an ecosystem. You need to decide carefully where and how to open up and then do so in a way that fits your competitive environment. Nest got this right: Concerned that by opening up the alarm function it would compromise its ability to control the home, it made a strategic decision to engage in alarm and monitoring itself rather than link up with Alarm.com or Honeywell. It invited complementors in other, nonstrategic areas instead. For its part, when Alarm.com entered the thermostat market, it chose to enable Nest connectivity; having a smaller installed base and less muscle than Google, it placed a premium on the ability to infiltrate more houses, more effectively, even if that reduced its aspirations for control.

Moving beyond strategy, to build an ecosystem you will need to manage your organization. The old part of it-that which currently generates revenue-will want to keep innovation under the firm's control and will treat complementors with suspicion, whereas the new parts will need to be externally focused. Big firms often separate the two parts, regarding the core as a margin-preserving inertial supertanker and hoping that a small fleet of "speedboats," some of which manage ecosystems, will pull the firm forward. Banks and insurance companies, for instance, often try to preserve their legacy structures and IT systems, hoping that a few add-ons will bring them into the digital, ecosystem-enabled age. But to succeed, ecosystems must be more closely aligned with the core.

New organizational structures are emerging that are better suited than traditional ones to these challenges. One example is the Chinese manufacturer Haier's rendanheyi model. Haier is organized around independently managed "microenterprises" that it may or may not own. IT facilitates information and data flows across the microenterprise units, each of which becomes, in a sense, an internal ecosystem with relatively porous boundaries, enabling the firm as a whole to position itself in a broader ecosystem.

5. How Many Ecosystems Should You Manage?

Some successful orchestrators manage a number of synergistic ecosystems, each covering a different part of the business and leading to a different path for expansion.

The Chinese tech giant Alibaba grew by creating an expanding set of connected ecosystems, starting in one market and shifting to others as it capitalized on customer information and refined its understanding of customer needs. It began with 1688.com (a wholesale marketplace), created Taobao (a C2C marketplace), moved into TMall (a third-party-seller B2C ecosystem), and expanded to Juhuasuan (a sales and marketing platform). And it is a part owner of Ant Financial, the world's most valuable fintech firm, which aims "to expand its ecosystem by penetrating more consumption scenarios in daily life."

The most obvious consequence of this dynamic is the growing dominance of national e-commerce and e-services by a small number of firms. In China, the almost equally huge Tencent and Baidu compete with Alibaba, which in many ways they resemble. Their Western equivalents are Google, Apple, Facebook, Amazon, and Microsoft. Aspiring to provide a unified service, these companies are shifting into ever more sectors, often through interfaces such as voice-activated assistants that appear seamless to the consumer. Mobility firms are doing similar things. Uber's expansion-think of Uber Eats and all the ventures of Uber Everything-demonstrates the company's ambition to integrate multiple ecosystems and manage the customer interface. Southeast Asian mobility firms such as Grab (Singapore) and Go-Jek (Indonesia) have gotten into payments as well, aiming to make themselves indispensable to the final customer.

As Marco Iansiti and Karim Lakhani recently noted, such hub firms are becoming formidable strategic bottlenecks that can direct the lion's share of value to themselves. But although it may seem that the future belongs to big, established firms with deep pockets and technological prowess, smaller upstarts (like Alibaba when it started, less than 20 years ago) and nontechnology firms have the potential to muscle in. The Chinese insurance and financial services conglomerate Ping An began by becoming more technologically savvy and soon ventured into adjacent areas, starting with health care and extending to lifestyle, in the process becoming the world's most valuable insurance group. It did so by creating focused ecosystems such as Ping An Good Doctor, which combines AI with physicians to provide medical advice, and Ping An Haofang, the country's largest online property platform. It has invested in Autohome, China's largest used-car marketplace, and in entertainment, through an alliance with Huayi Brothers. It then combined those verticals with some of its own units, including Ping An Bank and Zhong An insurance, to create the PingOne account: an offering that seeks to capture every customer interaction.

For complementors, different ecosystems represent different pathways to market-and most integrators are complementors in rivals' ecosystems (you'll find Microsoft Word in Android, Google Maps in Apple, Apple software in Microsoft systems, and so on). Firms choose to "multihome" according to what specific ecosystems allow, the cost of redeploying in other ecosystems, and the benefits of cross-ecosystem customer reach.

A firm's role in one ecosystem may drive its participation in (or orchestration of) another, and there is plenty of room for strategizing. Samsung, the biggest user of the Android ecosystem-it sells more than 40% of Android phones-threatened to create a rival OS ecosystem if Google didn't make certain concessions. The companies reached a compromise, but they continue to compete over functions such as digital assistants, and the boundaries between Google's and Samsung's phone ecosystems continue to be hotly contested. Strategic interactions of this kind between firms and their associated ecosystems will only increase.

From Private Benefit to Public Good

The rise of ecosystem-based competition not only requires a new strategic framework and organizational model; it has significant implications for policy and regulation. In particular, the increasing success of integrators and their ability to become all-powerful orchestrators across an ever-growing number of ecosystems raises serious questions about a new form of market power.

Governments must strike a balance that both keeps their business environments healthy and safeguards their societies. Little global consensus has emerged about where that balance should lie. The rapid growth of many Chinese firms has relied on their unfettered ability to access data, while Europe sets tight restrictions on that activity. Will those limit economic growth in Europe relative to China? Maybe, but Europeans may consider the price worth paying, given the social benefits of privacy protections.

Whatever social priorities they set, all countries will need to change the analytical foundations of competition law, which has long focused on managing the market shares of individual firms. As a recent report prepared for the UK Treasury argued, we need to adjust our approach to competition and regulation. In particular, we need to examine the terms of engagement in ecosystems, how orchestrators and integrators exert their power, what customer data those parties own, and how they interact with complementors. And while there is only one Apple, there are 2 million app developers. The fate of complementors may have more far-reaching societal effects than the high-profile fortunes of an orchestrator will have, and as we contemplate regulatory action, we must consider ecosystem governance, rules of engagement, and the well-being of the myriad, de facto weaker, complementors. We must also ask whether firms' desire to expand their reach and control an increasingly broad swath of activity restricts competition. To that end, the M&A of ecosystem plays should be scrutinized.

In approaching these challenges, policy makers should avoid the trap of treating all emerging ecosystems as commercial monsters in need of control. Ecosystems can provide new ways of bridging private benefit and public good. IDEO's CoLab circular economy portfolio advises firms in the textile and food sectors on reconfiguring their ecosystems to encourage the reuse of resources and the reduction of waste. Traipse's My Local Token provides localized digital currencies for U.S. downtowns that reinforce connections between residents and tourists on one hand and local businesses on the other. Velocia is creating a rewards ecosystem that encourages the use of public transit alongside on-demand services such as carpooling and carsharing to improve people's commutes. (Disclosure: I have advised all three of these companies.).

Conclusion

Business is undergoing a paradigm shift as a result of digital innovation: The very nature of competition is changing. Competing is increasingly about identifying new ways to collaborate and connect rather than simply offering alternative value propositions. But as the scope of opportunity expands, so too does the confusion of executives confronted with digital ecosystems. The complexity of those systems doesn't mean we should give up trying to make sense of them; it means we need to adjust. We must shift from rigid strategies based on prescriptive frameworks to dynamic experiments based on a process of inquiry. Start by asking yourself the five questions I've just proposed.

A version of this article appeared in the September-October 2019 issue of Harvard Business Review.

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In the Ecosystem Economy, What's Your Strategy?

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Idea in Brief The Challenge In an increasing number of contexts, the firm is no longer an independent strategic actor. Its success depends on collaboration with other firms in an ecosystem spanning multiple sectors.

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08/10/2019

Modes coopératifs ou collaboratifs, hybridation, intégration, diversification, outils digitaux, apprentissage par les pairs, apprentissage en faisant ou en expérimentant, question du sens...Toutes les avancées récentes et réflexions de
pointe sur l’écosystème apprenant sont ici rassemblées.

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Organisation apprenante : 10 principes et plus encore. 

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Organisation apprenante : 10 principes et plus encore. 

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12/09/2017

L'organisation apprenante est un concept relativement ancien, qui se concrétise de plus en plus grâce aux outils numériques de partage et de conception collaborative.

Basée sur des principes simples dans leur énonciation, elle bouscule les fonctionnements pyramidaux, les silos et les conceptions très formalisées de la formation.

- 5 min

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L'organisation apprenante est un concept relativement ancien, qui se concrétise de plus en plus grâce aux outils numériques de partage et de conception collaborative.

Basée sur des principes simples dans leur énonciation, elle bouscule les fonctionnements pyramidaux, les silos et les conceptions très formalisées de la formation.

Définition et grands principes

La notion d'organisation apprenante connaît un certain succès depuis les années 1990. Elle apporte une nouvelle définition de l'avantage stratégique ou concurrentiel. Contrairement aux approches classiques, elle s'intéresse peu aux chaînes de valeur, barrière à l'entrée, structures industrielles ou encore opportunités de diversification ou de concentration.

En revanche, elle fait l'hypothèse que l'organisation tire son efficacité de sa capacité à réorganiser et à combiner ses ressources et ses compétences, à les renouveler et à en créer de nouvelles. C'est moins l'accumulation de ressources qui importe que la capacité à en inventer de nouvelles.

Les contours de ce concept sont un peu flous, comme le constate Amaury Grimand dès la fin des années 90. Néanmoins, il permet de dégager quelques grands principes très utiles dans un environnement toujours plus incertain.

Ces principes sont énumérés dans le livre de Peter Senge La cinquième discipline, best-seller des années 90 vendu à plus d'un million d'exemplaires et toujours cité comme un des livres de management les plus influents, 20 ans après sa première parution.

Ces principes sont très larges et généraux, et c'est sans doute pour cela qu'ils ont traversé deux décennies.

Amaury Grimand ajoute quelques éléments constitutifs des organisations apprenantes à travers une revue de la littérature. Le schéma ci-dessous vous en résume quelques-uns.

Boucle I et boucle II

Organisation apprenante... Mais de quel apprentissage parlons-nous ? Argirys propose de distinguer apprentissage s à simple boucle et à double boucle. Les apprentissages à simple boucle correspondent à des améliorations. L'entreprise a des procédures, des fonctionnements qu'elle maîtrise progressivement, et qu'elle modifie sans remettre en cause des fondamentaux. Elle ajoute un ou deux indicateurs à un tableau de bord, elle améliore ses cahiers des charges et ses procédures qualité, elle s'organise pour ne pas faire deux fois la même erreur. C'est la forme de progrès que décrivent les "courbes d'apprentissage".

L'apprentissage de niveau II est celui qui remet en cause une vision des valeurs et des représentations. Il admet que "les solutions d'hier sont les problèmes d'aujourd'hui". Un communiquant qui perfectionne sa connaissance des outils statistiques pour optimiser sa communication pour la presse fait un apprentissage à simple boucle. Il développe son expertise dans un domaine qu'il maîtrisait. Si ce service spécialisé dans la communication presse apprend à communiquer sur les réseaux sociaux, il mettra en oeuvre une double boucle, qui l'amènera à relativiser, voire à considérer comme faux des principes jusqu'alors intangibles. Lorsqu'on parle d'organisation apprenante, on évoque cette capacité à bousculer les présupposés, et à apprendre collectivement en double boucle.

(media/upload/apprenante.jpg)

Le statut de l'erreur et du risque

Face à l'erreur, l'organisation apprenante ne cherche pas qui sanctionner, mais ce qui peut être appris pour ne pas la répéter. Des pédagogues comme Astolfi, ont montré l'intérêt des erreurs dans l'enseignement et la formation. L'erreur nous renseigne sur les modèles mentaux, sur les présupposés, sur les représentations erronées. Il ne s'agit donc pas de la remplacer simplement par des affirmations plus justes...

Cette attention à l'erreur rejoint la réflexion de Charles Pépin, auteur de Les vertus de l'échec et qui nous dit :

[...] Nous avons, en France, une vision culpabilisante [de l'échec] qui nous nuit, entrave notre audace et notre capacité à rebondir. En France, avoir raté, c'est être un raté : nous avons cette fâcheuse tendance à " essentialiser " nos échecs, à nous identifier à eux.

Nous confondons alors l'échec de notre projet et celui de notre personne. Changer de regard sur l'échec, c'est voir l'échec comme une expérience plus que comme une humiliation, comme la possibilité d'une bifurcation existentielle ou d'un gain en compétence, comme une chance, aussi, de s'arrêter dans nos vies trop hâtives et de s'interroger sur son désir.

Des espaces où la hiérarchie se fait discrète

Les biographes de Steve Jobs ont tous noté son côté cassant et impulsif. Ses coups de colère ont marqué ceux qui ont eu à les subir ou qui en ont été simples témoins. Progressivement, les équipes de développement de nouveaux produits ne cherchaient plus qu'à éviter les foudres de celui qu'ils admiraient et craignaient. Si bien que ce sont ses cadres qui lui ont proposé ... de ne plus venir aux réunions pour qu'elles retrouvent leur créativité. C'est toute l'intelligence d'un dirigeant comme Steve Job d'avoir accepté.

L'organisation apprenante favorise donc les espaces de réflexion et de créativité, où certaines orientations émergent des échanges et non de la hiérarchie. Pour Peter Senge, cela oblige à reconsidérer le rôle des managers en qui il voit des architectes, des vendeurs, des entrepreneurs et des ingénieurs...

Changer de couleur

Il ne s'agit donc pas d'ajouter une couche ou des procédures à une organisation existante pour la rendre apprenante. Dans son livre "Reinventing organisation", Frédéric Laloux donne des couleurs aux formes d'organisation.

Dans l'entreprise rouge, le responsable est un personnage charismatique. Les réponses et les consignes viennent du haut. Les entreprises brunes sont plus impersonnelles. Ce qui importe, ce sont les règles, les procédures, les règles de fonctionnement. Si chacun fait ce qu'il a à faire, tout se passera bien.

Les entreprises Orange sont mues par un principe d'efficacité, de réussite et de compétition interne... Quels que soient les outils ou les méthodes utilisées, ces entreprises ne pourront pas être "apprenantes".

En revanche, Frédéric Laloux présente d'autres formes d'organisation, basées sur davantage de coopération, où il est possible de prendre le leadership sur un projet, une action, une réunion, sans pour autant occuper une place hiérarchique... Ces organisations s'approchent bien entendu davantage de ce qu'est une "organisation apprenante".

Et en 2017 ?

Le modèle 70:20:10, un argument pour le e-learning et les plateformes de formation

Le modèle 70:20:10 remet la formation organisée et structurée à une place plus modeste. Il exprime avec des chiffres ce que nous avons tous expérimenté. La plupart des savoir-faire et des connaissances que nous apprenons sont acquis de manière informelle, par observation, par discussion avec des collègues, par essai-erreur. Seule une petite partie de nos compétences sont acquises sur des périodes de formation.

Plus précisément, 70% de ce que nous apprenons relève de notre poste de travail, de nos actions, des problèmes que nous avons à résoudre au quotidien. La rotation des tâches, l'enrichissement des tâches font partie des méthodes de management très anciennes pour favoriser ce type d'apprentissage. 20% sont liés aux échanges avec les collègues, à l'encadrement, aux communautés de pratiques qui se développent sur internet. Enfin, 10% seraient liés à des moments organisés explicitement pour la formation, qu'il s'agisse d'ateliers, de stages en présentiels, de webinaires ou de formation à distance... Il s'agit d'approximations, et ces apprentissages se nourrissent les uns des autres, bien entendu. Mais le modèle est convaincant !

Dès lors, la problématique des ressources humaines est de permettre la capitalisation et l'actualisation de ces connaissances et savoir-faire. Tâche d'autant plus compliquée qu'outre le fait qu'ils soient informels, ils sont souvent inconscients pour celle ou celui qui les a acquis !

Le social-learning

Les plateformes de e-learning tentent d'intégrer ces savoirs, qui peuvent enrichir les apprentissages plus formels, en e-learning ou en présentiel. Elles essaient d'établir une porosité entre ces espaces présentés comme étanches. Elles s'inspirent des réseaux sociaux et de leur forme d'échange, et encouragent les outils collaboratifs, les forums, les wikis et l'utilisation de tags dans les contributions des apprenants. Le e-learning peut se doubler d'une communauté d'apprentissage inspirée de celles qui se créent spontanément sur Internet. Les étiquettes (tags) attribuées aux contributions évitent que les contributions ne restent attachées à un moment de la formation, plutôt qu'à un thème ou une problématique.

A ce titre, les plateformes encouragent le social-learning, l'apprentissage par les contributions des pairs et de la hiérarchie, mais également par ses propres contributions sur les espaces d'échanges. Formaliser pour les autres oblige à adopter une attitude réflexive, une position "méta", indispensable pour construire de façon durable les apprentissages.

Les outils collaboratifs de gestion de projet comme Slack, Trello et les outils plus généralistes comme Google Drive peuvent aussi aider à construire des savoirs et des compétences à travers des pratiques de partage.

Conclusion

Aplanissement des hiérarchies et des relations de pouvoir, contributions, ouvertures sur les collègues et l'extérieur, attitude face au risque, possibilité de simulation sont donc autant de principes que le monde du numérique rend désormais possibles. Les préoccupations des organisations rejoignent celles des salariés, convaincus eux aussi que la capacité à renouveler ses compétences individuelles est un élément clé du parcours professionnel.
Illustrations : Frédéric Duriez Ressources
Organisation apprenante - Agence Grain's Créateur

Cercle APE - Osons les cercles d'apprentissage - auto-édition - septembre 2017
https://cercleape.com/a-propos/le-cercle-ape/

Atelya - l'organisation apprenante, consulté le 2 septembre 2017
https://fr.slideshare.net/fguillotte/organisation-apprenante-20

C ristol, Denis, et Anne Muller. " Les apprentissages informels dans la formation pour adultes ", Savoirs, 2013/2 (n° 32), p. 11-59. http://www.cairn.info/revue-savoirs-2013-2-page-11.htm

Amaury Grimand "L'entreprise apprenante, une conceptualisation inachevée"
http://www.strategie-aims.com/events/conferences/15-viiieme-conference-de-l-aims/communications/2311-lentreprise-apprenante-une-conceptualisation-inachevee/download

Béatrice Cresta-Paviot : les cinq disciplines, exploration de l'organisation apprenante 6 mars 2017
https://managersante.com/2017/03/06/les-cinq-disciplines-exploration-de-lorganisation-apprenante-partie-1/

Charles Pépin - "Qui n'a jamais connu l'échec a raté sa vie" interview dans la revue Entreprendre mars 2017
http://entreprendre.fr/charles-pepin-echec

Nicolas Le Luherne : les vertus de l'échec, selon Charles Pépin sur Thot Cursus, édition du 29 mai 2017 consultée le 2 septembre 2017
http://cursus.edu/article/29077/les-vertus-echec-selon-charles-pepin/

Mots-clés: Outils Conception Partage Apprentissage Par Les Pairs Organisation Apprentissage collaboratif Concept Grâce Apprenante

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L'organisation apprenante : dix principes et plus encore.

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L'organisation apprenante est un concept relativement ancien, qui se concrétise de plus en plus grâce aux outils numériques de partage et de conception collaborative. Basée sur des principes simples dans leur énonciation, elle bouscule les fonctionnements pyramidaux, les silos et les conceptions très formalisées de la formation.

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4 ingredients for organisational transformation

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4 ingredients for organisational transformation

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22/03/2018

When it comes to facing the unavoidable transformation of our companies, we are learning a great deal from networked organisations. This article summarises the four factors that should be considered in any initiative that aims at changing the culture of any company, be it directly or as a by-product.

- 4 min

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"The problem is how to combine the energy, innovation and resilience of decentralisation with the ability to provide some direction and to cumulate and share knowledge, ideas and best practice that comes from centralisation. That is where network design comes in - or, more broadly, strategies of connection." Anne Marie Slaughter

When it comes to facing the unavoidable transformation of our companies, we are learning a great deal from networked organisations. This article summarises the four factors that should be considered in any initiative that aims at changing the culture of any company, be it directly or as a by-product.

From The Connected Company, by Dave Gray

What do I mean by initiatives?

Here are some examples of what companies are doing:

1. We keep reinventing the wheel, so we are building a knowledge platform where people can share and find useful files.

2. We have acquired companies in different countries and we have little cohesion between offices. We are building a network of experts so people can find help without having to go through the formal chain of command.

3. We attract hundreds of volunteers who love our mission but they can't figure out how to contribute. We have built an online platform so people can discover other people and get together to work on projects.

4. Our market is becoming more and more competitive and our services are not valued by the clients as they used to. We are creating a community of practice to innovate around 'data science' capabilitites.

Strategies of connection are based on small victories

Putting in place strategies of connection can be challenging due to company culture and resistance to change. I already wrote about how to design your transformation journey by coupling together short-term business objectives and humble changes in how things get done. While impressive, I don't think companies need to be as radical as Haier in their strategy to become a platform.

Four ingredients

This is what we have learned at OuiShare that might be relevant for some companies out there. Any transformational initiative that wants to exploit those network dynamics would seriously benefit from these four ingredients:
Ingredient #1 - Openness
The command and control days are done and dusted. A good idea is not enough. Initiatives start with a good idea but need to attract and generate momentum. Heard of pull-based motivation? Openness generates participation.
Ingredient #2 - Informality
I often raise some eyebrows when I mention informality as a key ingredient. Historically employees could build relationships with relative ease, since they used to work in the same office and they had plenty of opportunity to chat and to get to know each other. If you have worked in a company that occupies different floors of a building, you probably know what I mean. As we become more distributed, these opportunities of creating connections become more rare.

When we build distributed networks, such as Communities of Practice, networks of experts, offices in different countries, network of freelancers, etc we should ensure we allow for informality. In fact, we should design for informality.

I see many companies falling in this trap. Initiatives start with a lot of energy, with plenty of legitimacy from top managers, with statements such as "We have to boost collaboration and knowledge exchange" and they go ahead and deploy a software solution (or worse, they develop it themselves). In a matter of two months there is a group of 200 people sharing a platform and they are expected to share and help each other. As they say in a big media agency in London when they want to dismiss an idea: "Put it on Yammer!"

In my experience, start small - small team, small objectives, small deadlines - and allow for informal interactions. Informality builds trust.
Ingredient #3 - Experimentation
I struggled a lot with this one. I have an engineering mind and I never gave proper value to 'work in progress' stuff. Often I would hold on to my designs, improving my work before I shared it with the other stakeholders. I felt my company's reputation and my own were at stake. How wrong I was. Agile teams are so much more effective, by creating the right prototypes, by issuing early, by getting feedback quickly and by correcting the course of their work.

A culture of experimentation is the real substance of innovation, it goes without saying. Still, many organisations struggle to promote such a culture. People need to feel safe and when we start an initiative there is much me can do to make them feel safe.
Ingredient #4 - Knowledge Sharing
Once an initiative gets underway, we don't want it to be isolated and to work on its new silo. From the onset we need to nurture a culture of working out loud, of sharing even when stuff is still 'work in progress'. The benefits of doing so are many: we build feedback loops, we gain serendipitous innovation, other teams discover us, we create connections between professionals, we accrue reputation, etc. Sharing knowledge allows for scale.

Ask yourself these questions

Take a minute to think of one or two initiatives that are happening at your company. Whatever is it that you are doing, ask yourself where it sits in the following chart, and maybe you can think of some easy wins that could move some of the dials towards the left...
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"The problem is how to combine the energy, innovation and resilience of decentralisation with the ability to provide some direction and to cumulate and share knowledge, ideas and best practice that comes from centralisation. That is where network design comes in - or, more broadly, strategies of connection."

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Qu'est-ce qu'une organisation apprenante ? 

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Qu'est-ce qu'une organisation apprenante ? 

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Une organisation apprenante fait référence à tout organisme humain qui utilise certaines pratiques pour constamment évoluer. Il peut donc s’agir d’une entreprise ou même d’une association. On rencontrera également les appellations d’équipe apprenante, de smart entreprise ou encore d’entreprise intelligente.

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Qu’est-ce qu’une organisation apprenante ? - Cersa

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Qu’est-ce qu’une organisation apprenante ?

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Revue de littérature des concepts clés de l'organisation apprenante. 

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Revue de littérature des concepts clés de l'organisation apprenante. 

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Octobre 2017

L’objectif de cette revue sera d’identifier la meilleure méthode pour accompagner le développement
d’une culture d’organisation apprenante, notamment à travers l’engagement des parties prenantes.

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Il peut sembler audacieux que de prétendre transformer, améliorer la performance d’un système de production en s’appuyant avant tout sur le développement des compétences des collaborateurs. C’est pourtant avoir une conscience éclairée des enjeux, des potentialités et des risques de l’industrie du futur.

- 5 min

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Il peut sembler audacieux que de prétendre transformer, améliorer la performance d'un système de production en s'appuyant avant tout sur le développement des compétences des collaborateurs. C'est pourtant avoir une conscience éclairée des enjeux, des potentialités et des risques de l'industrie du futur.

Aujourd'hui, nous faisons le pari de la confiance, de l'intelligence collective, du bon sens partagé pour que s'enclenchent les mécanismes vertueux de l'amélioration continue et permettent à chaque opérateur et encadrant des 1ères lignes, de s'engager volontairement pour trouver sa place et jouer son rôle dans le maintien et le développement des compétences individuelles et collectives.

Développées par nos experts depuis 10 ans dans divers groupes industriels et institutions, ces outils ont contribués à faire de ces entreprises des lieux d'efficience, de bien-être et d'engagement des personnes avec les conséquences attendues en termes d'augmentation de la productivité.

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organisation apprenante : les outils du manager de proximité - Isokan Formation

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ORGANISATION APPRENANTE, CHANGER L' EXPERIENCE EN COMPétence ! Maintenir et développer les compétences ? et si la réponse était déjà là, dans l'expérience de vos salariés? Ne perdez plus votre temps à chercher à l'extérieur de votre entreprise une solution pour le maintien et le développement des savoir-faire ! ...

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Entreprise apprenante : 10 actions pour passer du mythe à la réalité

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Entreprise apprenante : 10 actions pour passer du mythe à la réalité

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05/12/2019

Une entreprise apprenante est bien plus qu’une structure qui favorise l’apprentissage de ses salariés, c’est une organisation qui elle-même apprend et s'adapte de manière organique.

- 5 min

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Chroniques d'experts

Chaire Salesforce, Organisation

Temps de lecture : 7 minutes

Une entreprise apprenante est bien plus qu'une structure qui favorise l'apprentissage de ses salariés, c'est une organisation qui elle-même apprend et s'adapte.

Hugo vient d'être nommé directeur de l'innovation. Il constitue rapidement une équipe autour de l'ambition suivante : devenir une " entreprise apprenante ". La direction est enthousiaste, les managers sont emballés et les premières réalisations ne tardent pas à se concrétiser. Une plateforme de gestion et de diffusion de contenus de formation, appelée " Learning Management System " (LMS), est installée et un large catalogue de formation est mis à libre disposition de l'ensemble des salariés. La mission semble accomplie pour Hugo et son équipe. Mais, quelques mois plus tard, le succès n'est pas au rendez-vous : les performances stagnent, la concurrence innove toujours plus rapidement, la plateforme de LMS n'est pas utilisée, les formations ne sont même pas initiées, le turnover des salariés continue d'augmenter...

Cette situation, malheureusement trop courante, illustre bien les confusions qui existent autour de la notion d'" entreprise apprenante ". Une entreprise apprenante est bien plus qu'une structure qui favorise l'apprentissage de ses salariés, c'est une organisation qui elle-même apprend et s'adapte de manière organique. Ici, l'organisation n'est pas pensée comme un moyen permettant à chacun d'apprendre, mais comme un tout en mouvement permanent qui évolue pour toujours rester adapté à son environnement. L'organisation n'est plus un moyen, c'est une fin. Elle a une raison d'être à part entière, une mission à accomplir. C'est en cela que réside toute la complexité du sujet. Comprendre cette différence permet d'envisager la diversité des actions à mettre en place pour se rapprocher de cet eldorado convoité par beaucoup d'entreprises.

Vers une culture de l'apprentissage

La raison d'être d'une entreprise apprenante est de rester en harmonie avec son environnement. Concrètement, cela signifie rester performante. Or aujourd'hui, cela ne se résume plus à atteindre ses objectifs. Pour être performante dans la durée, c'est-à-dire rester compétitive, une entreprise doit anticiper, s'adapter aux évolutions du marché et être agile ; stimuler la créativité et l'esprit d'initiative de ses salariés ; attirer et fidéliser les meilleurs talents.

L'entreprise apprenante est l'une des réponses possibles à cette triple exigence. Ce concept, théorisé à partir des années 1990 par Peter Senge, part du principe suivant : pour résoudre un problème, développer un nouveau produit, repenser un process ou encore modifier une organisation, il est nécessaire d'étudier l'environnement, de le comprendre et d'agir en fonction. Or il n'est possible d'agir en fonction de l'environnement qu'avec un apprentissage, non seulement à l'échelle de l'individu mais également à l'échelle de la structure toute entière.

Cela implique de comprendre la complexité qui entoure la notion d'apprentissage. Pourquoi un LMS n'est-il pas suffisant ? Parce que pour apprendre, il ne suffit pas d'avoir accès à du contenu. Développer une culture de l'apprentissage implique de développer une organisation qui promeut la collaboration, le partage, la remise en question, la flexibilité et l'autonomie. C'est donc un processus infiniment plus global, complexe et long.

Une entreprise apprenante est non seulement capable de créer, développer et transférer du savoir, mais aussi et surtout de modifier ses comportements, ses process et son organisation pour s'adapter en conséquence. Quels sont les changements concrets nécessaires ? Quelles sont les objectifs à atteindre et les étapes indispensables pour y arriver ? Voici dix exemples d'actions à mettre en place pour répondre à ces questions.

Priorité à la résolution des problèmes

1. Instaurer un processus d'identification et d'analyse des problèmes. Devenir une entreprise apprenante implique de changer le rapport que nous avons aux " problèmes ". Tout problème est en réalité une opportunité d'apprentissage, c'est pourquoi il doit être identifié et analysé au plus vite. Le lean management et le lean start-up nous donnent de nombreuses idées concrètes, comme les systèmes de bacs rouges pour identifier et analyser les problématiques opérationnelles. Ces méthodes peuvent être adaptées pour l'analyse des besoins clients ou encore les frictions opérationnelles.

2. Se doter d'un système fiable de prise de décision. L'intérêt d'identifier un problème est surtout d'y trouver une solution pertinente. Il est alors indispensable d'appliquer la rigueur suivante : ne pas présupposer la solution et s'attacher à appuyer sa prise de décision sur des faits. La bonne pratique est ici de s'assurer de bien définir les indicateurs de qualité ou de performance, et de disposer de données fiables pour appuyer sa prise de décision. Il est également utile d'être sensibilisé à l'impact des biais cognitifs sur les processus décisionnels.

3. Valoriser l'expérimentation et cadrer la prise de risque. Celui qui expérimente prend un risque. C'est pourquoi encourager l'expérimentation demande d'agir sur quatre piliers principaux :
- Identifier les espaces où il est réaliste de développer le droit à l'erreur : délimiter les projets où les conséquences d'un échec sont économiquement et humainement acceptables.
- Responsabiliser dans les périmètres identifiés en conséquence, notamment en donnant de l'autonomie et en encourageant la sollicitation d'avis.
- Valoriser en reconnaissant les réussites individuelles, en associant aux prises de décision et en déléguant les sujets qui peuvent l'être.
- Rassurer en donnant confiance, en développant une relation privilégiée et en créant un cadre positif qui autorise la prise de risque.

4. Adopter une pensée systémique. C'est l'un des piliers de l'entreprise apprenante telle qu'elle a été théorisée. L'approche systémique consiste à s'abstraire de la pensée linéaire et à prendre en compte le système dans lequel s'inscrit le problème que vous cherchez à résoudre. Dans un monde de plus en plus complexe, cette pensée est aujourd'hui indispensable. De la même manière, devenir une entreprise apprenante implique d'appréhender cette complexité.

Des relations et un environnement de travail reconfigurés

5. Développer des approches réflexives pour apprendre des situations de travail. Chaque situation de travail est une opportunité pour apprendre et progresser. Pour qu'elle soit considérée comme telle, il est nécessaire de créer des opportunités de distanciation du travail. Cela peut passer par un temps de bilan, de retour sur le travail qui a été effectué, de comparaison avec les objectifs et les attentes initiales. De la même manière, cela implique de lier compétences et tâches pour déterminer quelle compétence peut être développée à travers une tâche précise.

6. Apprendre des autres grâce à des relations privilégiées. Le travail en binôme permet de développer cette dimension réflexive. De nombreuses pratiques peuvent être mises en place pour favoriser la réflexion : mentoring, coaching, suivi individualisé par un manager, points de feed-back 360... De la même manière, le " feed-forward " (davantage tourné vers l'avenir que le feed-back) et la posture de manager-coach sont des techniques efficaces.

7. Favoriser l'apprentissage par le collectif. L'apprentissage peut également se faire en intelligence collective, en utilisant par exemple l'outil du codéveloppement. L'idée est ici d'utiliser les retours d'expériences et les bonnes pratiques pour développer les compétences et pour diffuser une culture commune. La mise en place et l'animation collective d'une base de connaissances est également une pratique utilisée pour avoir recours à la force du collectif.

Une politique de gestion du savoir

8. Soigner sa communication pour diffuser une culture globale. Si l'étape de communication est souvent négligée, elle en demeure pourtant une pièce maîtresse qui permet la mise en musique de l'ensemble des points cités précédemment. Chaque partie prenante doit être informée des sujets qui la concerne, par le biais d'une communication adaptée. Si des choix ont été faits après avoir sollicité des avis, les décisions doivent être expliquées. Si un changement est conséquent, les blocages potentiels doivent être identifiés. Ainsi, la communication doit être liée à la culture globale de l'entreprise.

Enfin, comme tout processus de conduite du changement, une attention toute particulière doit également être portée à la vision. Cette dernière permet à tout un chacun de comprendre le " pourquoi " de ces évolutions, c'est-à-dire faire un lien logique entre une nécessité économique, l'existence d'une solution accessible et la conscience de pouvoir agir à son échelle pour produire un changement.

9. Reconnaître et valoriser les compétences. La mise en place d'une politique de gestion du savoir commence par l'identification et la mise en avant des compétences. Les référentiels et les cartographies de compétences, même peu exhaustifs, sont des outils précieux pour identifier les talents clés. L'intérêt de ces outils est double : ils permettent de valoriser les salariés tout en facilitant le partage des bonnes pratiques.

10. Organiser la capitalisation et le partage du savoir. Une fois les compétences identifiées, il est nécessaire de les organiser et de les structurer pour faciliter leur diffusion. Souvenez-vous du LMS : il ne suffit pas de mettre à disposition un catalogue exhaustif. Rien ne fait plus peur que du contenu éparpillé sans cohérence. L'accompagnement des collaborateurs dans leur développement passe par l'identification des besoins de formation (et non des envies), le cadrage avec des roadmaps pédagogiques et l'animation de plans de formation collectifs ou individuels.

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Alexandre Malarewicz

Enseignant à HEC Paris et cofondateur d'Empowill, entreprise spécialisée dans le développement des compétences. Fort d'un parcours varié à l'étranger, il est aujourd'hui spécialisé sur les sujets d'engagement des salariés et de performance des entreprises. Il les accompagne notamment sur les questions de formation professionnelle. Suivez-le sur Twitter : @amalarewicz.

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Entreprise apprenante : 10 actions pour passer du mythe à la réalité - HBR

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Chroniques d'experts Chaire Salesforce, Organisation Temps de lecture : 7 minutes Hugo vient d'être nommé directeur de l'innovation. Il constitue rapidement une équipe autour de l'ambition suivante : devenir une " entreprise apprenante ". La direction est enthousiaste, les managers sont emballés et les premières réalisations ne tardent pas à se concrétiser.