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Auditoria de recursos humanos en la actualidad

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Auditoria de recursos humanos en la actualidad

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La Auditoría de Gestión pasa a ser hoy por hoy un elemento vital para la gerencia, permitiéndole conocer a los ejecutivos qué tan bien resuelven los problemas económicos, sociales y ecológicos que a este nivel se presentan generando en la empresa un saludable dinamismo que la conduce exitosamente hacia las metas propuestas.

Su tarea se dirige a evaluar los resultados de la gestión en orden al cumplimiento de las metas y objetivos de una organización, logrando una correcta utilización de los recursos materiales, humanos y financieros y que la adquisición de bienes y servicios se realice en cantidad y calidad apropiadas y de acuerdo a las necesidades del momento.

Es este el objetivo de este trabajo que tiene como campo de acción la Auditoría de Gestión como elemento integrador de autocontrol y diagnóstico continuo, realizando un análisis de los criterios manejados en la bibliografía sobre la temática.

Es un gran reto a alcanzar por las empresas cubanas el poderse insertar en el mundo empresarial contemporáneo, caracterizado por la imposición de exigencias cada vez más elevadas. Para lograr esto, la gerencia de las organizaciones debe desempeñar una ardua labor en la búsqueda y aplicación de formas y métodos novedosos que proporcionen una respuesta positiva ante las restricciones del entorno. No ajena a este desarrollo y derivado de una integración horizontal y vertical ha surgido en el campo del control la Auditoría de Gestión de los Recursos Humanos, poco explotada en las condiciones cubanas actuales.

Dentro de la cultura administrativa moderna el control consiste en implantar, utilizar y desarrollar métodos y técnicas que refleje en forma objetiva el nivel real de la administración y la situación de la empresa. Muchos trabajos, métodos, técnicas y procedimientos se pueden encontrar en libros y manuales para la realización del diagnóstico de los problemas y sus causas. Una combinación adecuada de índices cuantitativos y cualitativos permite la evaluación de las políticas y actividades de Recursos Humanos que conlleven al mejoramiento sistemático de su sistema de gestión y por consiguiente el incremento de la competitividad de la organización.

Auditoría de GRH. Evolución del concepto

El concepto de Auditoría, procede del mundo económico, y consistía en un proceso de investigación y evaluación independiente, sobre la información contenida en los estados financieros de una entidad. Este concepto ha ido evolucionando hasta llegar a la Auditoría de Gestión y dentro de ella a los recursos humanos.

Con la evolución de los enfoques de gestión de los recursos humanos, también evolucionaron los sistemas de control y se fueron perfeccionando, desde la dirección de personal de la década de los 80 donde el control se resumía a los gastos contra el presupuesto, tratando de no excederse hasta el actual inicio del siglo XXI donde se evalúan desde una perspectiva de Efectividad (cumplimiento de metas y objetivos), perspectiva de Eficiencia (uso de recursos, control de gastos) y perspectiva de Eficacia (impacto en la organización y en los empleados) con una filosofía de ver los RRHH como inversión y no como costo.

Auditoría de GRH. Definición

Auditoria de recursos humanos. El análisis de las políticas y prácticas del personal de una organización, evaluación de su funcionamiento actual, seguida de recomendaciones para el mejoramiento.

Control. Proceso de monitorear las actividades de la organización para comprobar si se ajusta a lo planeado y para corregir las fallas o desviaciones.

Gestión. Proceso emprendido por una o más personas para coordinar las actividades laborales de otros individuos.

Harper y Lynch (1992) definen la Auditoría de GRRHH como un análisis de las políticas y sistemas de gestión y/o desarrollo de RH de una organización y una evaluación de su funcionamiento actual. Con el fin de elaborar una opinión profesional sobre si las acciones llevadas a cabo en materia de RRHH, en un período de tiempo concreto, justifican los gastos e inversiones realizadas.

¿Por qué el uso de esta herramienta?

La necesidad de la Auditoría es identificada por Cantera (1995) al plantear que una organización no puede cambiar tan deprisa como exige el mercado; las empresas deben estar ajustando sus estrategias y reformulando su estructura, para adaptarse continuamente, siendo la Auditoría un recurso vital para este ajuste.

Werther y Davis, estiman que la auditoría es un proceso de regulación muy importante y de mucho peso dentro de la organización y obviar su uso puede conducir a un creciente gasto en materia de recursos humanos, ya que es significativamente grande los gastos por los servicios al personal, así como salarios y compensaciones y la misma tiene una relación muy estrecha entre lo que se produce y lo que se paga por concepto de productividad.

¿Cómo desarrollar Auditorías de GRH?

Las formas de emplear las técnicas y herramientas por los diferentes autores consultados, constituyen en mayor o menor medida las diferencias entre los diferentes enfoques. Werther y Davis (1991) combinan elementos sociopsicológicos (encuestas, entrevistas, entre otros), Chiavenato (1993) otorga mayor flexibilidad a indicadores cuantitativos para realizar la Auditoría. Por tanto el uso adecuado de elementos cualitativos y cuantitativos permite diagnosticar las actividades de los recursos humanos que conlleven a un estado superior del sistema de GRH y por consiguiente un mejoramiento de la organización.Como se ha expresado anteriormente la Auditoría de Gestión de Recursos Humanos constituye una necesidad interna de la organización para la regulación y control de su estrategia de Recursos Humanos, por lo que la misma debe realizarse anualmente.

De forma extraordinaria existen otras situaciones que requieren de su realización. De forma general pueden resumirse en cinco situaciones (Louart, 1994):

Antes de decidir la realización de un negocio con otra empresa (adquisición, fusión, cooperación u otras), conviene examinar los riesgos y las fuerzas de su potencial humano.

Cuando un directivo desea conocer el clima social de la organización.

Cuando se quiere evaluar el funcionamiento de un programa de RH para saber si conviene modificarlo.

Cuando los costos de RRHH son anormalmente altos.

Cuando un nuevo director de RRHH se inicia en el cargo.

Análisis del entorno empresarial

Caracterización de los RRHH de la organización: Valoración de perspectivas de los empleados; nivel de participación de los empleados y análisis de la estructura de la plantilla.

Análisis de la estrategia de la empresa.

Análisis de la tecnología.

Análisis de la cultura organizacional.

Análisis de los resultados de la GRRHH: Niveles de compromiso, congruencia, competencia de los empleados; Nivel de eficacia de los costos de RRHH; Ausentismo; Fluctuación de los RRHH; Satisfacción laboral e Indicadores económicos.

Evaluación de las actividades del flujo de RRHH: Inventario de personal; Evaluación del potencial humano; Análisis y descripción de cargos u ocupaciones; Planeación de RRHH; Reclutamiento, selección e integración; Evaluación del desempeño; Formación profesional y Promoción y desarrollo de carreras.

Análisis de los sistemas de trabajo empleados: Flexibilidad; Multihabilidad; Autocontrol; Trabajo en grupo; Naturaleza y contenido de la tarea y Enriquecimiento del trabajo.

Análisis de los sistemas de recompensas: Sistema salarial; Servicios y prestaciones y Seguridad e higiene ocupacional.

¿Cómo elaborar los informes de auditorías?

Para efectos de la presentación y oficialización de los resultados de las auditorias que se ejecutan se han encontrado similitudes en la elaboración de informes como detallamos a continuación:

Informe preliminar.

Informe detallado.

Informe Ejecutivo.

Presentación.

Informe preliminar

El borrador del informe detalla los hallazgos de auditoría e incluye recomendaciones de mejora y compromisos que se pueden generar para el mejoramiento de las situaciones o problemas detectados.

La estructuración de dicho informe podría ser la siguiente.

Opinión o conclusión general de la auditoria.

Resultados:

Hallazgo.

Riesgo.

Causa.

Recomendación.

Informe detallado

Es un documento que contiene toda la información relevante para los niveles tácticos y operativos de la Empresa, el cual facilita el entendimiento de los resultados del proceso de auditoría y el futuro seguimiento a las acciones de mejoramiento que deben ser implantadas por los responsables de las áreas auditadas.

Un informe detallado de auditoría debe contener los siguientes elementos.

Introducción.

Objetivo u objetivos.

Alcance.

Metodología del trabajo de auditoría.

Descripción general del proceso.

Opinión o conclusión general de la auditoria.

Resultados:

Hallazgo.

Riesgo.

Causa.

Recomendación.

Anexos

Compromisos o plan de compromisos

Seguimiento al compromiso

Informe ejecutivo

Es un documento extractado del informe detallado, el cual contiene la información relevante para el nivel ejecutivo y/o estratégico de la Empresa, que facilita el entendimiento de los resultados del proceso de auditoría y presenta un panorama general del estado del sistema de control interno del área auditada, de acuerdo con el alcance y los objetivos establecidos para la auditoria.

Este documento no debe ser mayor a 8 hojas y requiere de la utilización de gráficos, ilustraciones y resúmenes que faciliten su lectura y comprensión.

Un informe ejecutivo debe contener los siguientes elementos.

Objetivo.

Alcance.

Metodología del trabajo utilizada.

Opinión o conclusión general de la auditoria.

Principales resultados.

Hallazgo.

Riesgo.

Causa.

Recomendación.

Control Interno, herramienta de autocontrol.

Se piensa que el origen del Control Interno, surge con la partida doble, que fue una de las medidas de control, pero que no fue hasta fines del siglo XIX que los hombres de negocios se preocupan por formar y establecer sistemas adecuados para la protección de sus intereses.

A comienzos del siglo XX como consecuencia del proceso de desarrollo industrial, que conllevó a un aumento significativo de la producción y las formas de encarar la misma, comenzó a percibirse la creciente necesidad de efectuar un control sobre la gestión de los negocios, ya que el desarrollo de las fases de producción y comercialización evolucionó de manera más rápida que las fases administrativas u organizativas. De esta forma nace el Control Interno como una función administrativa, para asegurar que los objetivos y políticas preestablecidos se cumplan tal como fueron fijados.

El concepto de Control Interno ha ido evolucionando conforme al desarrollo de la sociedad en la manera que el marco histórico y avances tecnológicos dieron al traste con los primitivos métodos para controlar las operaciones empresariales.

Una de las referencias más antiguas del término Control Interno, de las que se tiene evidencia, la hace L. R. Dicksee en 1905. Indica este autor que "... un sistema apropiado de comprobación interna obvia frecuentemente la necesidad de una auditoría detallada".

Dicha definición de "Control Interno" apenas presentaba indicios de la composición y la finalidad de ese concepto, y no daba respuesta a interrogantes como cuál es la relación entre el control y los objetivos de la organización, quién es responsable del control y qué relación existe entre el proceso administrativo y el control.

Un sistema de Control Interno deberá ser planeado y nunca será consecuencia de la casualidad, es una trama bien pensada de métodos y medidas de coordinación ensambladas de forma tal que funcione coordinadamente con fluidez, seguridad y responsabilidad, que garanticen los objetivos de preservar, con la máxima seguridad, el control de los recursos, las operaciones, las políticas, etc.; en fin debe, coadyuvar a proteger los recursos contra el fraude, el desperdicio y el uso inadecuado; previniendo y dificultando operaciones no autorizadas, errores y fraudes".

El propósito del Control Interno es: "Promover la operación, utilizar dicho control en la manera de impulsarse hacia la eficacia y eficiencia de la organización".

Por lo que se ha analizado hasta el momento se puede notar, que aunque existían elementos comunes en las definiciones de Control Interno, no se contaba con una definición correcta o mundialmente aceptada o aprobada por todos los que investigaron la cuestión.

Finalmente, diversas agrupaciones profesionales de alto renombre a nivel mundial unieron esfuerzos con el fin de establecer un marco conceptual de Control Interno integrador de las definiciones y conceptos preexistentes, que permitiera a las organizaciones públicas y privadas, a las auditorías internas y externas, a los académicos y a los legisladores contar con un modelo de referencia común sobre el tema.

Como resultado, fue emitida la definición de Control Interno que aparece en el Informe "Marco Integrado de Control Interno" (Internal Control-Integrated Framework) elaborado por el Comité de Organizaciones Patrocinadoras de la Comisión Treadway (COSO, por las siglas en inglés de Committee of Sponsoring Organizations) que lo define como un proceso ejecutado por el consejo de directores, la administración y otro personal en la institución, diseñado para proporcionar seguridad razonable con miras a la consecución de los objetivos institucionales agrupados en tres ámbitos o categorías:

eficacia y eficiencia de las operaciones

fiabilidad de la información financiera

cumplimiento de leyes y reglamentos

Aspectos significativos a destacar en esta última definición es que el Control Interno constituye un proceso donde los controles son una serie de acciones para lograr los objetivos de la entidad, donde intervienen todas las personas, los cuales deben tener conciencia de la necesidad de aplicarlo y estar en condiciones de responder adecuadamente por ellos, y que su ejecución es responsabilidad del titular o máxima autoridad de la entidad; solo puede adoptar un grado razonable de seguridad a la entidad con relación a que los objetivos previstos serán alcanzados, no es posible que los controles eviten todos los problemas y cubran todos los riesgos, por lo que es muy importante conocer sus limitaciones. En consecuencia los controles internos son tanto de carácter contable financiero como administrativos o gerenciales.

En nuestro país se emite la Resolución 297 de 2003 de Ministerio de Finanzas y Precios, que pone en vigor los nuevos criterios para elaborar un Sistema de Control Interno adaptado a nuestra realidad, con el objetivo de fortalecer el Control Económico y Administrativo de las entidades cubanas y donde se establece que:

El Control Interno es el proceso integrado a las operaciones efectuado por la dirección y el resto del personal de una entidad para proporcionar una seguridad razonable al logro de los objetivos siguientes:

a) Confiabilidad de la información.

b) Eficiencia y eficacia de las operaciones.

c) Cumplimiento de las leyes, reglamentos y políticas establecidas.

d) Control de los recursos, de todo tipo, a disposición de la entidad.

El Control Interno es un instrumento eficaz para lograr la eficiencia y eficacia en el trabajo de las entidades. Este nuevo concepto dota al control interno de un carácter eminentemente Administrativo a diferencia de lo que hasta ahora se identificaba, es decir, solo contable.

El Control Interno es la base donde descansan las actividades y operaciones de una empresa, es decir, que las actividades de producción, distribución, financiamiento, administración, entre otras son regidas por el Control Interno.

Es un instrumento de eficiencia y no un plan que proporciona un reglamento tipo policíaco o de carácter tiránico, el mejor Sistema de Control Interno, es aquel que no daña las relaciones de empresa a clientes y mantiene en un nivel de alta dignidad humana las relaciones de patrón a empleado.

Características del Control Interno

1. El Control Interno es un proceso. Es decir los controles internos no deben ser hechos o mecanismos aislados decretados por la dirección, sino un sistema integrado de materiales, equipos, procedimientos y personas. Estos por sí solo extienden el concepto de Control Interno más allá de la noción tradicional de controles financieros.

2. El Control Interno lo realizan las personas. Ningún manual de organización recoge todos los riesgos reales y potenciales ni desarrolla controles para hacer frente a todos y cada uno de ellos. En consecuencia, las personas que componen esa organización deben tener conciencia de la necesidad de evaluar los riesgos y aplicar controles y deben estar en condiciones de responder adecuadamente a ello.

3. El Control Interno sólo puede aportar un grado razonable de seguridad. Es importante conocer las limitaciones de todo sistema operativo de control. No se puede esperar que los controles eviten todos los problemas y cubran todos los riesgos. Los fallos humanos, la colusión o el hacer caso omiso de los controles son ejemplos de limitaciones inherentes a todo proceso de control.

4. El Control Interno está pensado para facilitar la consecución de objetivos. Se trata de un aporte trascendental: los controles internos no son elementos restrictivos sino que posibilitan los procesos, permitiendo y promoviendo la consecución de los objetivos porque se refiere a riesgos a superar para alcanzarlos.

5. Debe propender al logro del autocontrol, liderazgo y fortalecimiento de la autoridad y responsabilidad de los colectivos laborales.

6. Puede contener procesos automatizados, mediante el uso de las tecnologías de la información y las comunicaciones.

7. Todas sus partes tienen que ser objeto de supervisión (monitoreo, autoevaluación, certificación, auditoría).

Para su diseño e implantación el sistema de control interno se estructura en cinco componentes con sus respectivas normas que permiten evidenciar su existencia en la organización. Los componentes del control interno son:

Ambiente de Control: El ambiente de control fija el tono de la organización al influir en la conciencia del personal. Este puede considerarse como la base de los demás componentes del Control Interno.

Evaluación de Riesgos: El Control Interno ha sido pensado esencialmente para limitar los riesgos que afectan las actividades de las entidades. A través de a investigación y análisis de los riesgos relevantes y el punto hasta el cual el control vigente los neutraliza, se evalúa la vulnerabilidad del sistema. Para ello debe adquirirse un conocimiento práctico de la entidad y sus componentes como manera de identificar los puntos débiles, enfocando los riesgos tanto de la entidad (internos y externos) como de la actividad.

Actividades de Control: Las actividades de control son procedimientos que ayudan a asegurarse que las políticas de la dirección que se llevan a cabo, y deben estar relacionadas con los riesgos que ha determinado y asume la dirección. Las actividades de control se ejecutan en todos los niveles de la organización y en cada una de las etapas de la gestión, partiendo de la elaboración de un mapa de riesgos, conociendo los riesgos, se disponen los controles destinados a evitarlos o minimizarlos.

Información y Comunicación: La Información relevante debe ser captada, procesada y trasmitida de tal modo que llegue a todos los sectores y permita asumir las responsabilidades individuales. La comunicación es inherente a los sistemas de información, las personas deben conocer en tiempo, las cuestiones relativas a su responsabilidad de gestión y control. Cada función debe especificarse con claridad, entendiendo como tal las cuestiones relativas a la responsabilidad de los individuos dentro del Sistema de Control Interno. La existencia de líneas abiertas de comunicación y una clara voluntad de escuchar, por parte de los dirigentes, resultan vitales.

Supervisión o Monitoreo: Es el proceso que evalúa la calidad del Control Interno en el tiempo. Es importante monitorear el Control Interno para determinar si este está operando en la forma esperada y si es necesario hacer modificaciones. El objetivo es asegurar que el Control Interno funcione adecuadamente, a través de dos modalidades de supervisión: actividades continuas o evaluaciones puntuales.

Estas definiciones de los componentes del Control Interno, con un enfoque estratégico, deben incluir normas o procedimientos de carácter general para ser considerados en el diseño de los Sistemas de Control Interno en cada entidad, acompañados de criterios de control y de evaluación.

Como conclusión podemos decir que la auditoría es un Proceso sistemático y documentado de verificación y comunicación posterior de resultados al cliente, a través del cual se obtienen y evalúan en forma objetiva evidencias para determinar si las actividades especificadas en el alcance de la auditoria, así como los eventos, condiciones, sistemas de gestión o información acerca de estos temas, están conformes con la consecución de los objetivos de la Empresa. Las auditorías son procesos de control y autocontrol de significativa importancia para la comparación de los objetivos trazados y la realidad de los hechos, permitiendo a las organizaciones detectar desviaciones y corregirlas en un plazo establecido, dejando evidencias escritas que permitan conocer donde estábamos y a donde es capaz de llegar la empresa.

Bibliografía

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Besseyre des Horts, Charles-Henri. Gestión Estratégica de los Recursos Humanos / Charles-Enri Besseyre des Horts. - Madrid: Ed. Deusto, 1990. - 222 p.

Canteras Herrero, Javier. Del Control Externo a la Auditoria de Recursos Humanos. En la nueva Gestión de Recursos Humanos. Editora Gestión 2000. Barcelona. 1995.

Cuesta, Armando. Organización del Trabajo y Psicología Social / Armando Cuesta. - La Habana, Ed. Ciencias Sociales, 1990. - 181 p.

Chiavenato, Idalberto. Admistración de recursos humanos / Idalberto Chiavenato. - México: Ed. Altos, 1990. - 580 p.

Davis, Keith. Administración de personal y recursos humanos / Keith Davis, William Werther. - México: Ed. McGraw-Hill, 1991. - 395 p.

Flores Konja Dr. Julio y Gutiérrez Huby Lic. Ana M., Labor del auditor ante la auditoria de gestion.htm., año 2003

Harper y Lynch. Manuales de recursos humanos / Harper y Lynch. - Madrid: Ed. Gaceta de Negocios, 1992. - 417 p.

Ministerio de Auditoría y Control, Guía Metodologica para la realización de Auditorías de Gestión, año 2003.

Navarro Gomollón, Ángel J., 1998. "Ética en las Relaciones Empresa-Auditor". En: Revista Alta Dirección. Año 32 (198). Marzo - Abril.

Velázquez, Reynaldo. Diseño y aplicación de un procedimiento para desarrollar auditorías de gestión de recursos humanos / Reynaldo Velázquez. - La Habana; ISPJAE, 1996. 97 h. Tesis (Máster en Gestión de Recursos Humanos). Tutor: Armando Cuestas.

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Auditoría de gestión de los recursos humanos * gestiopolis

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La Auditoría de Gestión pasa a ser hoy por hoy un elemento vital para la gerencia, permitiéndole conocer a los ejecutivos qué tan bien resuelven los problemas económicos, sociales y ecológicos que a este nivel se presentan generando en la empresa un saludable dinamismo que la conduce exitosamente hacia las metas propuestas.

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Dato interesante sobre la evaluación en GRH

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Dato interesante sobre la evaluación en GRH

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Es destinado a determinar  y comunicar  a los colaboradores,  la forma en que están desempeñando su trabajo y, en principio, a elaborar planes de mejora .Cuando se realiza adecuadamente la evaluación de personal  no solo hacen saber a los colaboradores cual es su nivel  de cumplimiento, sino que influyen  en su nivel futuro  de esfuerzo y en el desempeño correcto  de sus tareas.

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