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Apprendre sans décrocher : voici le microlearning

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Apprendre sans décrocher : voici le microlearning

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Le Microlearning, nouvelle méthode pédagogique, consiste à distribuer les connaissances à assimiler par les apprenants en plusieurs micro-séquences séparées dans le temps mais fréquentes.

Microlearning : la méthode pour apprendre sans décrocher

Pourquoi faire ? Le Microlearning se base sur un constat : le taux d'engagement de celui qui apprend est décroissant, sa concentration limitée. Plus le temps de l'apprentissage dure, moins on retient, plus le temps passe, plus on oublie les connaissances acquises. Le Microlearning se veut une solution à ce problème. Il se fonde sur des formations courtes, allant de quelques secondes à un quart d'heure avec un contenu impactant et percutant.
Le Microlearning peut concerner tous types d'apprenants, aussi bien des employés en entreprise que des enfants ou des adolescents. Le contenu doit être structuré en de très petites unités dans des formats visuels et interactifs : capsules vidéo, infographies, schémas dynamiques, quiz avec correction instantanée etc. Accéder sans être découragé à l'apprentissage c'est la raison d'être du Microlearning. Sa valeur ajoutée ? Des capsules de connaissance à consommer on the go sans avoir à bloquer une heure dans son agenda !

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Microlearning, fast-learning ou micro-aprentissage, ces termes sont de plus en plus en vogue parmi les ingénieurs pédagogiques et les chargés de formation. Mais qu'est-ce que c'est que le Microlearning ? une manière connectée pour apprendre ? La nouvelle tendance 2.0 pour tout assimiler sans se décourager ?

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Envisager le prêt de salariés : réalité future ou utopie ?

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Envisager le prêt de salariés : réalité future ou utopie ?

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Faut-il former et coacher ses salariés sur le modèle des joueurs de foot ? Quitte, en fonction des besoins, à se les " prêter " comme lors du mercato ? Dans cette tribune, Samuel Bensimon, COO associé chez Mobiliwork, utilise le parallèle avec le monde du ballon rond pour mettre en lumière l'évolution du rapport au travail des Français, mettant au défi employés et employeurs de tester " le prêt de salarié ".

Nous venons de traverser une année historique de par l'incertitude qui l'a entourée et les transformations qu'elle a engendrées, qui marqueront forcément les années à venir. Malgré le rythme ralenti de l'activité, de nombreuses transformations se sont accélérées durant les derniers mois. En particulier dans la sphère du travail, où il a fallu s'adapter à grande vitesse. Avec, comme arbitre une économie fluctuante, le rôle central joué par le télétravail et les outils digitaux permettant d'étudier, de se former ou de communiquer à distance.

Mais la crise que nous traversons depuis mars 2020 met en lumière une mutation beaucoup plus vaste et profonde du travail. Déjà prôné avant la crise par les générations Y et Z, un nouveau rapport au travail et au " non travail " se dessine, le challenge majeur pour les entreprises étant la gestion à la fois individuelle et collective des ressources humaines. Et si le sport, et le foot en particulier, nous avait déjà montré la voie ?

Salariés ou joueurs : être au top niveau !

Le confinement, le télétravail et l'activité partielle n'ont fait que renforcer et propager la perception du travail comme n'étant plus forcément l'objet central de nos vies : on ne vit plus pour travailler mais on travaille pour vivre, notamment pour explorer nos passions, sources d'épanouissement.

Cette évolution de la valeur du travail modifie la gestion de nos carrières et de notre employabilité. Il n'est pas question de prendre à la légère notre parcours professionnel mais, au contraire, de s'en saisir et d'en être le maître pour s'ouvrir un maximum d'opportunités et avoir le luxe de choisir celle qui nous offrira le meilleur cadre de vie. Pour cela, il faut être le ou la meilleur.e. Exactement comme les footballeurs professionnels, qui ont certes la chance de travailler de leur passion, mais qui évoluent dans un environnement ultra compétitif où seuls les meilleurs peuvent épouser la carrière qu'ils imaginent.

Se maintenir à niveau, développer ses compétences, être en forme physique et mentale sont des objectifs indispensables pour assurer son employabilité et pouvoir changer d'entreprise (ou de club). C'est ainsi qu'on a vu l'offre, les chiffres, et la notion même de formation se métamorphoser ces derniers mois pour accompagner cette transformation du travail, notamment à travers des formats de micro learning, de formation à la demande, d' adaptive learning ou encore de gamification. L'aspiration de prendre en main la gestion de ses compétences, favorisée par des formats sur mesure de formation, incite les individus à gérer eux-mêmes leurs parcours professionnels. Mais ce n'est pas simple ! À vrai dire, c'est même très compliqué.

C'est pourquoi, à la manière des agents qui gèrent la carrière des joueurs de foot, les coachs de carrière interviennent de plus en plus fréquemment pour nous aider et orienter nos vies. Pour le moment, ces coachs conseillent de manière épisodique pour préparer une promotion ou une reconversion. Mais on assiste aujourd'hui à l'émergence de coachs qui proposent d'accompagner toute la vie professionnelle de leurs clients, quitte à devenir force de proposition sur le suivi d'une formation, l'apprentissage d'un métier ou le choix de telle ou telle entreprise. Si bien qu'aujourd'hui les entreprises demandent à leurs managers de jouer un rôle de coach.

Le nouveau rôle des managers-coachs

À l'image de l'entraîneur de foot ( coach en anglais) de foot, dont le challenge consiste à tirer le meilleur de chacun de ses joueurs pour les mettre au service de l'équipe, les managers dans les entreprises sont appelés à accompagner leur équipe à la fois individuellement et collectivement. Leur mission consiste aujourd'hui à gérer l'individu et le collectif, à mobiliser les énergies, à assurer la cohérence globale, à donner du sens et à fédérer les énergies. Rien que ça...

Cette posture délicate de manager-coach est devenue tellement stratégique que certaines entreprises en ont fait des postes à part entière, à la frontière des ressources humaines et de l'opérationnel. Sans rentrer dans le détail de toutes les facettes de ces manager-coachs, attardons-nous sur un levier qui permet de répondre à plusieurs enjeux à la fois : la mobilité. De la même façon que les footballeurs passent rarement l'intégralité de leur carrière dans un même club, il est aujourd'hui indispensable de s'ouvrir à la mobilité professionnelle.

Contrôle des nouvelles technologies, nécessité d'adaptation constante, besoin de donner un sens à son activité professionnelle, montée en puissance du collaboratif... La mobilité peut répondre à différents enjeux managériaux et prendre différentes formes. Avec des possibilités quasi illimitées. Cette tendance peut concerner la mobilité géographique (avec l'émergence de l'asynchrone, plus besoin d'être présent au même endroit ni au même moment) mais aussi la mobilité fonctionnelle, au sein d'une même entreprise ou de plusieurs. Cette autre forme de mobilité permet de répondre aussi bien aux besoins individuels qu'à des enjeux de gestion du collectif à l'échelle d'une équipe ou d'une entreprise.

Le prêt de salariés, mercato des entreprises ?

Autorisé et encadré par la loi française, le principe du " prêt de salariés " (ou " prêt de main-d'œuvre " en termes juridiques) ouvre les portes à une mobilité qui répond aussi bien aux besoins des entreprises qu'à ceux des salariés. Pour faire face à une baisse d'activité imprévue, par exemple : au lieu de licencier, de passer les salariés au chômage partiel, ou de laisser ces derniers sans travail, une entreprise peut " prêter " temporairement ses salariés à une autre entreprise qui recherche des compétences précise pour répondre par exemple à une hausse de son activité.

D'un côté, l'entreprise prêteuse réduit ses charges de personnel, apaise le climat social et renforce sa marque employeur ainsi que la confiance avec les salariés qu'elle forme. De l'autre, l'entreprise hôte accède à des talents à moindre coût, motivés et opérationnels, tout en prouvant son engagement RSE en contribuant à l'attractivité et au dynamisme territorial. Enfin, au centre, le salarié (dont l'accord est prérequis) conserve son emploi et maintient sa rémunération, tout en se formant et en développant son réseau et son employabilité.

Ce dispositif " trois fois gagnant " est déjà largement utilisé dans le monde du football avec le système du " prêt de joueur ", avec ou sans option d'achat : les joueurs en manque de temps de jeu dans leur club sont souvent prêtés à un autre club temporairement, afin de gagner en maturité et en expérience, ce qui permet à leur club d'alléger sa masse salariale pour répondre à des contraintes financières.

De la même façon, aujourd'hui, dicté par des contraintes financières dans un contexte incertain où tout le monde navigue un peu à vue, le prêt de salariés pourrait être utilisé comme un puissant levier de management RH. Nous ne sommes qu'à la première mi-temps de la transformation du monde du travail. Il est temps que les entreprises attaquent le deuxième acte en prenant des initiatives innovantes au service de la gestion et de la valorisation de l'humain, avant que la crise ne siffle le coup de sifflet final !

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Le " prêt de salariés " : futur du travail ou mercantilisation des ressources humaines ?

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Faut-il former et coacher ses salariés sur le modèle des joueurs de foot ? Quitte, en fonction des besoins, à se les " prêter " comme lors du mercato ?

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Le télétravail : un atout pour la marque employeur ?

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Le télétravail : un atout pour la marque employeur ?

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Chroniques d'experts

Temps de lecture : 5 minutes

C'est en tout cas le constat que l'on peut faire du côté des jeunes diplômés et futurs actifs, qui sont certes favorables à plus de souplesse mais sans sacrifier pour autant leurs relations sociales.

Avec la crise du Covid-19, beaucoup de salariés ont pratiqué un télétravail dénaturé, à temps complet et à marche forcée, avec les moyens du bord. Au cours de l'été 2020, alors que les Français se trouvaient entre deux vagues épidémiques, les GAFAM et d'autres grands groupes tricolores ont déclaré vouloir étendre le télétravail au-delà de la crise sanitaire, à trois jours par semaine, ce nouveau rythme étant présenté comme un atout pour leur marque employeur. Mais en est-ce véritablement un aux yeux des futurs jeunes diplômés qui seront demain sur le marché de l'emploi ? La perspective de travailler un ou deux, voire trois jours par semaine ailleurs que dans leur entreprise, est-elle perçue de manière positive par cette génération de digital natives ? Et cela est-il susceptible d'attirer davantage les jeunes candidats ?

Depuis quelques mois, les articles et les études se multiplient et se contredisent sur la question du télétravail. Si pour certains, cette solution permettrait de prendre ses distances vis-à-vis d'un management un peu envahissant et de remettre le travail à sa juste place, pour d'autres, le télétravail serait difficile à vivre car il priverait les individus d'une grande partie de leur vie sociale, en les éloignant de leurs collègues. Il semble donc difficile de trancher sur ce point, tant l'appréciation de ce mode de travail paraît intimement liée aux contextes personnels des individus, ainsi qu'aux relations qu'ils peuvent entretenir avec le reste de l'équipe, supérieur y compris. En revanche, du côté des entreprises, il est certain que le télétravail présente des avantages considérables. En limitant la présence des travailleurs dans leurs locaux, elles peuvent organiser une plus grande rotation de leur personnel sur site et ainsi réduire les mètres carré à gérer et à financer, selon une logique de bureaux dépersonnalisés. Reste à déterminer si le télétravail - bien entendu déconnecté de la crise sanitaire actuelle - apparaît véritablement comme un atout pour la marque employeur. Pour cela, nous avons pris le parti de sonder non pas l'expérience qu'en ont les travailleurs mais plutôt la perception des futurs jeunes diplômés, en leur demandant de se projeter sur le choix de leur futur employeur. L'idée étant de comprendre comment ils anticipent cette perspective de télétravail régulier, et si celle-ci est véritablement perçue comme un avantage. Au total, 188 étudiants, de la troisième année jusqu'au master 2, issus aussi bien d'universités, d'écoles d'ingénieur, de commerce et d'assurance, ont accepté de répondre à cette enquête.

Un plus, mais pas de manière significative

En premier lieu, nous avons demandé aux étudiants d'évaluer sur une échelle de 10 étoiles leur intérêt à pouvoir télétravailler de façon régulière dans leur future profession, une fois passé le temps de présence nécessaire sur site pour acquérir la culture et les processus organisationnels. La moyenne des résultats se situe à 6,1/10, plaçant ainsi le télétravail au-dessus de la moyenne, mais bien après l'intérêt pour le salaire, les possibilités de primes, les perspectives d'évolution, la variété des tâches à accomplir ou encore l'autonomie au sein de l'organisation. Sur ces derniers points, cette nouvelle génération paraît alignée sur les précédentes.

Puis, interrogés sur le nombre de jours de télétravail par semaine qu'ils souhaiteraient avoir, les étudiants ont majoritairement opté pour deux jours par semaine, pour 38% d'entre eux, alors que 32,6% n'en voudraient même qu'un seul, ce qui laisse penser que la proposition des trois jours par semaine de télétravail des GAFAM n'est pas nécessairement perçue comme un avantage pour les futurs jeunes diplômés.

Enfin, nous avons demandé à ces étudiants s'il serait rédhibitoire, pour eux, que leur futur employeur ne propose aucune possibilité de télétravail. De façon surprenante, la majorité d'entre eux (47,6%) a déclaré que cela n'avait pas d'importance, et pour 35,8% que cette absence de possibilité de télétravail pouvait se compenser par d'autres avantages tels que le fait d'avoir des horaires flexibles. Cette volonté de souplesse s'exprime de façon nette, à plusieurs reprises.

Un goût marqué pour la flexibilité

Quitte à disposer de journées de télétravail, les futurs jeunes diplômés souhaitent qu'elles offrent un maximum de souplesse. Si pour près de 30% des sondés, celles-ci devraient être déterminées un mois à l'avance en accord avec son employeur, 54% vont plus loin et aimeraient qu'elles soient " à la carte ", en équilibre entre les besoins personnels du salarié et les impératifs de présence dans l'organisation.

Cette flexibilité se retrouve aussi dans les avantages que les futurs diplômés attribuent au télétravail - juste après le temps gagné sur les transports - car cette solution est perçue comme permettant " plus d'autonomie dans les temps de concentration et les temps de pause ".

Toujours un besoin de vie sociale au travail

Enfin, sur le plan des inconvénients, les jeunes interrogés mettent avant tout en avant le risque de moins voir leurs collègues (61%), de moins participer aux rencontres informelles et cordiales (58%), bien avant un éventuel manque de confort lié au fait de travailler chez soi, signe que la vie sociale au travail demeure pour cette génération (que l'on dit pourtant davantage dans le virtuel que dans le réel) avant tout fondée sur des interactions physiques.

Si les futurs diplômés envisagent de façon positive le télétravail, ils ne le perçoivent toutefois pas encore comme un atout décisif en matière de marque employeur. En revanche, une chose est sûre, ils aspirent à plus de flexibilité, au quotidien, dans leur activité professionnelle. Or, le télétravail peut être une réponse à cette demande. Reste à voir comment le mettre en œuvre. Il se peut, par ailleurs, que les cours qu'ils ont dû suivre ces dernières semaines en distanciel leur auront fait comprendre la valeur de l'échange avec l'autre, en face à face, et la richesse des interactions sociales que l'on trouve usuellement sur le lieu de travail. Rappelons aussi l'importance de la communication non verbale, mise en avant notamment dans les travaux de Robert Feldman (" The Social Psychology of Education: Current Research and Theory "), dans les processus de compréhension des attentes de l'autre. Une communication qui est forcément plus difficile à faire passer via les technologies. Un équilibre est donc à trouver entre travail sur site et travail à distance. Enfin, ne perdons pas de vue que ce que les salariés ont vécu en période de confinement ne s'apparente pas à proprement parlé à du télétravail, puisqu'il s'agit d'une contrainte imposée par un contexte sanitaire anxiogène, et que ces journées passées à la maison n'alternent pas avec des jours au bureau, comme cela devrait être le cas en situation de " vrai " télétravail.

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Delphine Minchella

Directrice académique et enseignant-chercheur du Laboratoire Métis de l'EM Normandie, elle est docteur en management stratégique. Son expertise porte sur les espaces organisationnels et ses dernières recherches sur les pratiques de résistance spatiales dans les nouvelles formes d'organisation du travail.

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Matthieu Kemdji

Il est ingénieur d'études au sein du Métis Lab de l'EM Normandie business school, dans le cadre d'une recherche appliquée sur les tiers lieux. Titulaire d'un master 2 en " Globalisation et stratégie des firmes " et doté d'expériences dans le secteur du conseil stratégique et organisationnel, il s'intéresse aux nouvelles formes [...]

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Le télétravail, un atout pour la marque employeur ? Pas si sûr... - HBR

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Chroniques d'experts Temps de lecture : 5 minutes Avec la crise du Covid-19, beaucoup de salariés ont pratiqué un télétravail dénaturé, à temps complet et à marche forcée, avec les moyens du bord.

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En 2020, Yann, trentenaire, est représentatif de son époque. Comme neuf actifs sur dix, il est salarié. Et comme plus de huit salariés sur dix, il occupe un CDI. Mais autour de lui, le monde change : quand ils ne galèrent pas à trouver un job, ses proches sont de plus en plus nombreux à troquer leur emploi salarié pour la vie de travailleur indépendant, de slasher ou à rêver d'un futur revenu de base. Ils le lui assurent : dans dix ans, le quotidien professionnel de Yann aura bien changé. Pour son avenir professionnel, ils échafaudent trois scénarios.

Scénario 1 / Les métiers disparaissent

" Dans dix ans, Yann, tu diras au revoir à ton métier. Pourquoi ? Tout simplement parce qu'ils vont disparaître, les métiers. Mais rassure toi, tu auras toujours des missions et tu pourras vivre de tes passions. "

1er mai 2030. Alors que la Fête du Travail bat son plein, Yann profite du jour férié pour faire chauffer sa console. Entre deux parties, il ouvre Twitter où son amie Agathe vient de lui partager une publication d'Ari, le nouveau géant français du jeu vidéo, qui annonce l'ouverture de 1000 missions e-sport rémunérées, ouvertes à tous sans condition de diplôme ni d'expérience professionnelle. Quelques jours plus tard, Yann sera évalué par un cabinet de recrutement spécialiste des soft skills, chargé par Ari de sélectionner les profils les plus " vifs, persévérants et coopératifs ".

Cette opportunité ne sort pas de nulle part. En 2030, le recours aux indépendants pour des missions ponctuelles, en complément d'autres offres temporaires, l'image de l'intérim, est monnaie courante. Parallèlement, les plateformes ont fini par encadrer et améliorer les conditions du travail à la tâche. C'est dans ce contexte que 150 grandes entreprises françaises - dont Ari - ont convaincu le gouvernement de généraliser la Loi Cressard - encadrant le travail " à la pige " - c'est-à-dire à la mission - à l'ensemble des secteurs d'activité. De quoi faire le bonheur des intermédiaires de l'emploi (cabinets de recrutement, agences d'intérim, chasseurs de tête) remis sur le devant de la scène grâce à leur expertise en gestion de carrière professionnelle, désormais très recherchée par des services RH débordés.

Grâce à ce statut, chaque individu est désormais multi-employable : il n'assure plus un seul et unique poste mais peut se voir confier des missions variées faisant appel à l'ensemble de ses compétences, professionnelles, mais pas uniquement. À la fin du mois, une fiche de paie unique compile les salaires attribués par les différents pourvoyeurs de missions au cours des trente derniers jours.

" Yann est contacté par son employeur qui lui annonce la transition progressive de l'entreprise vers le travail à la pige "

Expert en bâtiment et enseignant, boulanger et photographe ou encore conseiller financier et gamer professionnel : le statut permet désormais de cumuler les missions et de se rémunérer sur l'ensemble de ses passions. La formation évolue aussi : on n'apprend plus un métier mais des savoir-faire et savoir-être, transférables d'une mission à une autre.

Quelques semaines plus tard, Yann est contacté par son employeur, qui lui annonce la transition progressive de l'entreprise vers le travail à la pige. En tant qu'ex-CDI, il est prioritaire sur les missions proposées par l'entreprise. Il s'engage à assurer 10 missions de 10 jours pendant les six prochains mois. Le reste du temps, il compte bien compléter son agenda avec Ari.

Scénario 2 / Le turnover inscrit dans le Code du Travail

" Dans dix ans, Yann, tu ne vivras plus une carrière mais cinq, dix ou vingt ! Le turnover et les périodes off ne seront plus des imprévus, mais autant d'étapes incontournables pour t'épanouir professionnellement et personnellement ".

30 Juillet 2030. " Urgent : Présentation du futur modèle de l'entreprise le 1er septembre prochain, en présence de Stefan Sagmeister ". Alors que Yann consulte ses mails professionnels, il découvre cette invitation énigmatique de la part de son employeur.

Stefan Sagmeister est un designer new-yorkais, connu pour avoir travaillé avec Lou Reed, HBO, The Rolling Stones, ou encore le musée Guggenheim. En 2030, il a 68 ans et entame ses deux dernières années de préretraite. Oui, car Stefan Sagmeister vit sa carrière professionnelle à un rythme bien particulier : sa retraite est amputée de cinq années, réparties tout au long de sa carrière de travail. Tous les sept ans, le designer ferme son agence pour une année off. Depuis 2011, il a fait évoluer son modèle en proposant à son équipe trois mois off par an, érigeant l'absentéisme en prérequis de la productivité. Un modèle qui, en 2030, a fini par faire des émules.

Largement adopté par les grandes entreprises américaines de la tech - et par extension sur leurs antennes françaises - au milieu des années 2020, le modèle de la carrière fractionnée fait l'objet d'un rapport du gouvernement français en 2028, avant d'être progressivement déployé sur l'ensemble du territoire à partir de 2030. Désormais, chaque salarié dispose d'un compte personnel qui lui permet de parsemer sa carrière de périodes de retraite - un mois, cinq mois ou même un an - pour se reposer, se ressourcer, se former ou se reconvertir.

Encadré par le Code du Travail depuis le 1er janvier 2030, le dispositif veille à garantir à chacun une carrière variée - alternant emplois intellectuels et emplois manuels - tout en améliorant la formation continue des travailleurs et en réduisant le taux de chômage.

Le 1er septembre 2030, Yann découvre en détail les raisons de ce nouveau modèle de carrière : d'abord, la carrière fractionnée, c'est un premier pas dans la lutte contre les burn out professionnels et pour l'épanouissement personnel. Ensuite, la retraite anticipée - à ne pas confondre avec les congés - permet de sortir le nez du guidon pour acquérir de nouvelles compétences (techniques ou comportementales) à travers de nouvelles expériences. Enfin, permettre à 30 millions d'actifs de retirer jusqu'à cinq années d'activité sur leur carrière avant 60 ans revient à désaturer le marché du travail et mieux répartir l'emploi pour lutter contre le chômage. Yann se demande s'il doit voir le verre à moitié vide ou à moitié plein : " Finalement, l'âge de départ à la retraite est-il avancé à 30 ans ou reculé à 70 ? "

Scénario 3 / Les employés recrutent leurs employeurs

" Dans dix ans, Yann, finie la galère des candidatures à répétition. Demain, ce sont les employeurs qui postuleront pour travailler avec toi, et qui te proposeront des missions en accord avec tes valeurs. "

20 avril 2030. Pour les vingt ans des Marches pour le Climat, Yann est dans la rue. Remonté comme jamais, il se fait une promesse à lui-même : demain, il quittera son job, depuis trop longtemps dissonant avec ses convictions écologiques.

En fait, Yann compte bien se frotter au nouveau fonctionnement du monde du travail, qui se déploie petit à petit dans les entreprises depuis le début de l'année. Dorénavant, plus besoin de candidater à tout-va pour espérer décrocher un emploi : il suffit de créer son profil sur l'espace en ligne de la Banque centrale des candidats, et d'attendre des propositions de la part des entreprises. Surtout, pour s'attacher les compétences dont elles ont besoin, c'est aux entreprises de défendre leur profil, leurs valeurs et l'intérêt des missions qu'elles proposent.

Pour cela, il remercie le modèle du " Revenu de participation " adopté en 2025 par le gouvernement français, convaincu par la vaste expérimentation finlandaise sur le revenu de base amorcée cinq ans plus tôt. Conceptualisé par l'économiste britannique et pionnier des questions d'inégalité de revenus Anthony Atkinson dès la fin des années 1990, le " Revenu de participation " est une ressource universelle allouée à chaque " actif ", quelle que soit la nature de son activité. Le dispositif étend le spectre de l'" activité " pour y englober la formation initiale et continue, le bénévolat et le travail domestique.

" Le salaire n'est plus le principal levier de motivation pour accepter un travail "

En plus de revaloriser les métiers du care - c'est à dire du soin des autres au sens large -, d'atténuer les inégalités de salaire - notamment entre hommes et femmes - et de revaloriser la place de la formation dans le monde professionnel, le Revenu de participation rééquilibre le rapport des français au travail. Pour attirer les talents, les entreprises doivent fournir - via la Banque Centrale des Candidats - des motivations supplémentaires aux travailleurs. Le salaire n'est plus le principal levier de motivation pour accepter un travail. Il rétrograde dans la liste des critères préférentiels loin derrière la qualité des missions, le rôle social du métier, l'accès à la formation et les conditions de travail.

Quelques jours après son inscription, Yann reçoit ses premières propositions de la part des entreprises, mais aussi de la part d'associations de bénévoles, désormais sur un pied de quasi égalité avec les structures privées. Il y répond une à une, motivant aussi bien ses invitations en entretien que ses refus. Après tout, il sait ce que c'est que d'attendre une réponse à la suite d'une candidature...

Aujourd'hui, Julien Vidal à la rencontre de Benjamin Carboni, créateur de CleanWalker, un mouvement citoyen pour nettoyer en groupe les espaces naturels et les débarrasser des déchets sauvages.

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2030 : disparition des métiers, recrutement inversé ou turnover officialisé ?

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En 2020, Yann, trentenaire, est représentatif de son époque. Comme neuf actifs sur dix, il est salarié. Et comme plus de huit salariés sur dix, il occupe un CDI.

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Aborder le sujet de la " guerre des talents ", alors que de nombreux secteurs d'activités souffrent de la crise sanitaire, peut sembler baroque. Pourtant, cette guerre est bien d'actualité, nous dit dans cette tribune Pierre Gousset, vice-président Europe, Moyen Orient et Afrique chez Workday.

A l'heure de la crise, le concept de " guerre des talents " doit être redéfini dans un périmètre plus large. Celui d'un sujet interne à l'entreprise qui pose avant tout la question de l'inventaire exhaustif des compétences et de l'organisation d'une véritable mobilité interne en son sein. Mais aussi et surtout la question du développement des compétences indispensables pour préparer l'avenir.

Aborder le sujet de la guerre des talents à l'heure de la pandémie, alors que de nombreux secteurs d'activités souffrent énormément de la crise, peut sembler baroque. Beaucoup de salariés ont peur de perdre leur emploi et de très nombreuses entreprises se veulent résilientes : en cette période de stop & go, chacun fait le gros dos en attendant que ça se passe... Néanmoins, deux facteurs sont à prendre en compte. Tout d'abord, certains secteurs se portent très bien : en pleine croissance, ils peinent à recruter et se battent pour des compétences rares. Ensuite, les crises sont aussi toujours des opportunités pour les meilleurs talents : quel que soit le domaine d'activité, on observe une mobilité de ces ressources bien plus grande qu'avant le premier confinement. Ainsi, la guerre des talents ne connaît pas de trêve, la crise lui a simplement donné un nouveau visage. Pour les directions des ressources humaines, confrontées à des défis inédits, c'est un révélateur : cette bataille se joue bel et bien aujourd'hui, et au cœur même de leur entreprise.

Plus que jamais, la recherche de talents fait rage, mais dans une acception à redéfinir : comme un sujet interne à l'entreprise

Le temps d'un nouveau monde où le travail à distance généralisé réinventerait de fond en comble la guerre des talents n'est pas encore advenu. En pleine crise sociale et économique du coronavirus, la compétition organisée autour de l'offre et de la demande pour des ressources externes à l'entreprise n'est plus vraiment d'actualité pour beaucoup d'acteurs. Pourtant, plus que jamais, la recherche de talents fait rage, mais dans une acception à redéfinir : comme un sujet interne à l'entreprise.

En France, le plan de relance et les autres aides de l'État masquent mal la déferlante, au niveau mondial, de plans sociaux dans les grands groupes. Des secteurs comme l'aéronautique ou l'aérospatial, particulièrement touchés, ont par exemple annoncé de vastes plans de restructuration. Mais face à ces stratégies conjoncturelles, la question pour les directions des ressources humaines se fait encore plus prégnante : quels talents conserver pour s'assurer que la restructuration ne va pas s'accompagner d'une perte de connaissances et de compétences clé, qui serait préjudiciable pour l'avenir de l'entreprise ?

Ce n'est d'ailleurs pas un problème spécifique aux politiques de désinvestissement. Quand une entreprise redéploie ses activités sur une nouvelle géographie ou sur le digital, elle se pose les mêmes questions : de quels talents ai-je besoin ? Combien ? Comment faire la transition entre les nouvelles et les anciennes compétences ? À quels coûts ? Sur quelle période de temps ? A l'heure où beaucoup ont compris qu'il serait très difficile d'aller chercher ces compétences clé sur un marché hyper compétitif, c'est bel et bien un sujet de mobilité interne qui se pose. C'est en effet le nouveau visage du phénomène : une guerre des talents en interne pour identifier les compétences à garder versus celles que l'on pourrait externaliser ou sur lesquelles on pourrait carrément faire l'impasse.

Le sujet fondamental qui se pose à beaucoup de secteurs d'activités est l'inventaire à grande échelle des aptitudes et des compétences détenues par l'entreprise

Quand on doit accompagner des changements aussi brutaux, la connaissance par l'entreprise de ses talents devient un enjeu crucial. Combien de talents ? Quand ? Combien cela va-t-il coûter ? La plupart des DRH peinent aujourd'hui à fournir la réponse à ces questions. Et pour cause : l'information n'est pas disponible et les données sont parfois très difficiles à obtenir, agréger et mettre en cohérence a l'échelle de l'entreprise.

En matière de connaissance de l'organisation et d'inventaire des talents, les " cartographies de compétences " et autres competency frameworks qui ont prévalu ces dernières années ne sont plus adaptes : elles sont le plus souvent trop complexes, difficiles et coûteuses à maintenir, et très rarement généralisées à l'ensemble de l'organisation, tant du point de vue des population cibles que des compétences ou des aptitudes couvertes. Or aujourd'hui, le sujet fondamental qui se pose à beaucoup de secteurs d'activités est l'inventaire à grande échelle des aptitudes et des compétences détenues par l'entreprise, et pas simplement sur un simple groupe de salariés.

Ce travail d'inventaire est un impératif pour organiser enfin une vraie mobilité interne au sein des entreprises. Et pour s'atteler à d'autres chantiers, comme une réflexion stratégique autour des formations ou de l'expérience employé. Mais aussi le développement de nouvelles compétences qui n'existaient pas auparavant ou qui n'étaient pas aussi importantes qu'aujourd'hui : si résilience et flexibilité cognitive sont, par exemple, des soft skills que les entreprises s'arrachent, comment les appréhender et les évaluer ?

Au cœur de l'organisation et de la gestion des compétences, le DRH est en première ligne pour livrer cette " bataille " des talents. Si les chantiers ne manquent pas, préparer l'avenir et faire passer l'entreprise dans un monde post-Covid n'est pas le moindre de ses défis.

Bienvenue dans F®ictions numériques, la série de podcasts dans laquelle on interroge nos pratiques et fictions numériques. La transformation numérique est au coeur de la stratégie de nos entreprises et institutions. En ligne de mire, une meilleure expérience utilisateur, l'automatisation de processus ou encore, et surtout, la réduction des coûts. Une transformation qui apparaît comme indispensable. Comment la questionner alors que la plupart du temps, on lui court après, soucieux de ne pas manquer la prochaine innovation technologique ?

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Malgré la pandémie, pas de trêve en vue pour la " guerre des talents "

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Aborder le sujet de la " guerre des talents ", alors que de nombreux secteurs d'activités souffrent de la crise sanitaire, peut sembler baroque. Pourtant, cette guerre est bien d'actualité, nous dit dans cette tribune Pierre Gousset, vice-président Europe, Moyen Orient et Afrique chez Workday.

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Le nouvel enjeu éthique que pose l'intelligence artificielle

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Le nouvel enjeu éthique que pose l'intelligence artificielle

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Soutenabilité : le nouvel enjeu éthique de l'IA

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La puissance de calcul des systèmes d'IA les plus récents est un gouffre énergétique. La prise de conscience des chercheurs en IA commence à faire son chemin. Mais les algorithmes sont loin d'être le seul problème.

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Des acteurs de l'alimentation, parmi lesquels Yuka, Marmiton ou Open Food Facts, ont annoncé jeudi le lancement d'un "éco-score" indépendant, un indicateur devant mieux informer et "sensibiliser" les consommateurs sur l'impact environnemental des produits alimentaires. Mais une fois n'est pas coutume, éleveurs, associations écologistes et de consommateurs estiment que celui-ci serait trop favorable à l'élevage intensif et industriel.

Selon éleveurs et écologistes le projet d'ecoscore du gouvernement serait défavorables aux élevages extensifs, dans les prairies.
@TheDigitalArtist

Noter les produits en fonction de leur impact carbone ou plus largement de leur impact environnemental, pour mieux informer le consommateur : c'est une bonne idée. Mais encore faut-il savoir sur quelle méthodologie se baser pour avoir une notation réellement efficace ! C'est l'alerte adressée par des associations de consommateurs, des éleveurs et des ONG environnementales en réaction à l'eco-score indépendant lancé le 7 janvier par les acteurs de l'alimentation, parmi lesquels Yuka, Marmiton ou Open Food Facts.

Ecologistes et éleveurs sur la même longueur d'onde

Ces évaluations risquent de "favoriser de manière aberrante l'agriculture intensive" sans prendre en compte les "externalités positives" des systèmes d'élevage extensifs, indiquent 17 organisations de défense de l'environnement (Greenpeace, Générations Futures, Agir pour l'environnement, Justice Pesticide..), de consommateurs (UFC Que Choisir), bien-être animal (CIWF), ainsi que la filière de production biologique française (Fnab, Synabio, NatexBio, BioConsommacteurs) et le syndicat agricole Confédération paysanne.

Cette vision est partagée par l'interprofession de la viande Interbev qui réunit éleveurs, abatteurs et transformateurs industriels. Celle-ci tire "la sonnette d'alarme sur les incohérences de systèmes d'évaluation environnementale incomplets et sources de confusion pour les Français".

Le problème vient de la banque de données publique Agribalyse, qui permet aux opérateurs de proposer un affichage environnemental des produits basé sur la méthode d'analyse du cycle de vie. Mise au point par l'industrie, cette méthodologie "pénalise très fortement les produits issus d'élevages herbagers ou de l'agriculture biologique" et "ne prend pas correctement en compte les atteintes à la biodiversité et l'impact des pesticides", estiment-ils.

Le paradoxe de l'analyse du cycle de vie

La méthodologie basée sur l'analyse du cycle de vie est utilisée depuis des années pour mieux évaluer l'impact environnemental d'un produit, depuis sa fabrication à sa fin de vie, en passant par son transport et son usage pour ensuite les rapporter au kilogramme de produits. Mais appliquée à l'élevage, celle-ci "favorise les cycles de production les plus courts, donc les plus industriels".

Un éleveur, cité par l'AFP, fournit un exemple très concret. Un poulet standard à croissance rapide, élevé pendant 35 jours en bâtiment, présente une "efficacité alimentaire bien supérieure" et donc un meilleur bilan carbone qu'un poulet Label rouge ou bio, qui a pourtant accès au plein air dans des prairies qui stockent le carbone et protègent la biodiversité, mais qui nécessitera "deux fois plus d'aliments et de temps pour faire ses deux kilos".

Le problème est connu du gouvernement. Récemment, le ministre de l'Agriculture Julien Denormandie avait également souligné le paradoxe en mentionnant que "parfois le bilan carbone d'un élevage de vaches en Argentine, du fait de son côté très intensif, est meilleur, y compris avec le transport, que le bilan carbone d'une production locale française".

Les porteurs de l'éco-score eux se disent "totalement conscients des limites de l'analyse du cycle de vie", mais ils soulignent que les bonus-malus permettent de valoriser les produits labellisés ou produits localement : "Un boeuf à l'herbe français aura un meilleur score qu'un boeuf brésilien n'étant pas en prairie", assurent-ils. Dans l'immédiat, l'éco-score sera disponible sur les applications des partenaires du collectif. Sur Open Food Facts, 240 000 produits disposeront ainsi de cet affichage.

Béatrice Héraud avec AFP

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ont annoncé jeudi le lancement d'un "éco-score" indépendant

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Notation environnementale : l'éco-score trop favorable à l'élevage industriel et intensif

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Des acteurs de l'alimentation, parmi lesquels Yuka, Marmiton ou Open Food Facts, ont annoncé jeudi le lancement d'un "éco-score" indépendant, un indicateur devant mieux informer et "sensibiliser" les consommateurs sur l'impact environnemental des produits alimentaires. Mais une fois n'est pas coutume, éleveurs, associations écologistes et de consommateurs estiment que celui-ci serait trop favorable à l'élevage intensif et industriel.

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Shell condamné aux Pays Bas pour son manque de vigilance

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Shell condamné aux Pays Bas pour son manque de vigilance

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C'est un jugement "historique", selon les Amis de la Terre. Plus de 10 ans après le début d'une procédure intentée contre le géant pétrolier pour pollution dans le détroit du Niger, celui-ci a été condamné par la Cour d'appel de La Haye. Shell serait responsable des fuites de pétroles qui ont souillé les terres d'agriculteurs. Pour l'ONG, "c'est la première fois qu'un tribunal tient une multinationale responsable de son devoir de vigilance à l'étranger".

Shell vient d'être condamné pour manque de vigilance sur des fuites de pétrole dans trois villages du delta du Niger. Les champs et les étangs de poissons des populations locales sont depuis inexploitables.
@LukaTomac/Friends of the Earth International

Plus de 13 ans après le début des procédures, Shell vient d'être condamné pour des fuites de pétrole qui ont gravement pollué trois villages dans le delta du Niger. La Cour d'appel de La Haye estime que la filiale nigériane du géant pétrolier est "responsable des dommages résultant des déversements" de pétrole dans deux des villages concernés. L'entreprise devra indemniser trois des quatre agriculteurs plaignants pour un montant à préciser ultérieurement. La maison mère Royal Dutch Shell devra également équiper l'oléoduc en cause dans l'un des villages "d'un système de détection des fuites afin que les dommages environnementaux puissent être limités à l'avenir", a indiqué le juge Sierd Schaafsma.

Pour les Amis de la Terre Pays-Bas qui portaient plainte avec les agriculteurs nigérians, ce jugement est "historique" car "c'est la première fois qu'un tribunal tient une multinationale néerlandaise responsable de son devoir de vigilance à l'étranger". Si Shell affirme depuis le début que ces fuites ont été provoquées par des "sabotages", le juge estime cependant que le pétrolier est "responsable du fait qu'elle n'a pas interrompu l'approvisionnement en pétrole le jour du déversement".

Il aura fallu une dizaine d'années de procédure et une évolution dans l'appréhension de la responsabilité des multinationales face aux dommages exercés par leurs filiales à l'étranger pour en arriver là. En première instance, la justice néerlandaise avait déclaré que la maison mère ne pouvait pas être tenue responsable des éventuelles négligences de sa filiale au Nigeria. Depuis, plusieurs législations ont été adoptées ou sont en cours dans l'Union européenne pour reconnaître ce lien à travers le devoir de vigilance.

Un "avertissement" pour les multinationales

Aux Pays-Bas cependant, la législation en ce sens est limitée au travail des enfants. Pour Donald Pols, directeur des Amis de la Terre Pays-Bas, le jugement est donc un "avertissement pour toutes les multinationales néerlandaises impliquées dans des injustices à l'échelle mondiale. Les victimes de la pollution de l'environnement, de l'accaparement des terres ou de l'exploitation ont désormais de meilleures chances de gagner une bataille juridique contre les entreprises concernées."

Cela ouvre notamment la voie à des jugements plus favorables aux nombreuses autres victimes de ces pollutions qui ont intenté des procès à Shell devant les tribunaux britanniques et néerlandais. Celles-ci ont pu gagner des manches juridiques contre la compagnie mais, grâce à différents recours, Shell n'a que très rarement payé les dommages et intérêts demandés. Pendant ce temps, le delta du Niger reste fortement pollué et les marées noires continuent. Chaque jour, le plus gros pays producteur de pétrole en Afrique exporte deux millions de barils.

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selon les amis de la terre. plus de 10 ans après le début d’une procédure intentée contre le géant pétrolier pour

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Pollution pétrolière dans le Delta du Niger : Shell condamné pour son manque de vigilance

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C'est un jugement "historique", selon les Amis de la Terre. Plus de 10 ans après le début d'une procédure intentée contre le géant pétrolier pour pollution dans le détroit du Niger, celui-ci a été condamné par la Cour d'appel de La Haye. Shell serait responsable des fuites de pétroles qui ont souillé les terres d'agriculteurs.

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Nous sommes heureux de partager avec vous le troisième volet de nos travaux sur l'impact environnemental du numérique : " Déployer la sobriété numérique ".
Ce rapport est également disponible en version anglaise.
Nos deux premiers rapports, " Lean ICT - Pour une sobriété numérique " (2018) et " Climat : l'insoutenable impact de la vidéo en ligne " (2019), nous ont permis de définir notre vision du concept de sobriété numérique. Les constats ainsi établis ont alimenté, notamment grâce à la production de chiffres, une prise de conscience de l'importance de l'empreinte environnementale du numérique, de son augmentation préoccupante et des raisons systémiques qui conduisent à cette situation.

Ce troisième rapport vise à proposer des cadres méthodologiques opérationnels pour mettre en place la sobriété numérique : dans les stratégies et politiques publiques, dans l'entreprise, dans les systèmes d'usages du domaine privé.

Collectivités et autres acteurs : comment évaluer si le déploiement d'une technologie connectée, comme par exemple la lumière connectée, est vraiment pertinente d'un point de vue énergétique, et donc vraiment " smart " ?

Organisations : comment forger des systèmes informatiques (SI) sobres dans les entreprises et administrations, et s'assurer qu'ils le restent ?

Débat public : comment et pourquoi certains usages numériques se développent-ils plutôt que d'autres, et quelle importance ?

Face à la double contrainte carbone

Relever les défis du XXI ème siècle implique de comprendre les limites physiques auxquelles sont soumis nos systèmes. Le réchauffement climatique, et le tarissement progressif de notre approvisionnement en énergies fossiles constituent ensemble la " double contrainte carbone ".

Le respect d'engagements comme les Accords de Paris, qui visent à assurer la survie de nos systèmes, impose de réduire drastiquement nos consommations énergétiques et les émissions de gaz à effet de serre associées. Dans notre monde fini, il est ainsi important de se souvenir que chaque transformation physique et donc chacune de nos activités réclame de l'énergie. Y compris celle d'envoyer, traiter, ou stocker une information ; et bien sûr celle de produire les équipements qui le permettent.

Le numérique : un outil et un défi, dont il faut garantir la résilience et la pérennité

Le numérique est donc à la fois un outil et un défi pour la transition carbone : les opportunités qu'il propose sont réelles, mais soumises aux mêmes contraintes que le reste de nos systèmes. Il est donc de notre ressort et de notre responsabilité de choisir les directions à donner à nos usages et infrastructures numériques pour en garantir la résilience et la pérennité.

Le défi d'innovation est d'apprendre à caractériser, notamment par une quantification des coûts énergétiques et environnementaux, les conditions de déploiement de nos technologies numériques qui les rendent pertinentes d'un point de vue environnemental.

Aujourd'hui, la croissance de nos systèmes numériques est insoutenable - +9 % d'énergie consommée par an -. Nos systèmes numériques se sont en effet construits autour de modèles économiques qui rentabilisent l'augmentation des volumes de contenus consommés, de terminaux et infrastructures déployés - notamment à travers l'" économie de l'attention ".

Déployer la sobriété numérique, c'est faire des choix afin de préserver les apports essentiels du numérique

La sobriété numérique, c'est passer d'un numérique instinctif voire compulsif à un numérique piloté, qui sait choisir ses directions : au vu des opportunités, mais également au vu des risques.

Déployer la sobriété numérique, c'est piloter nos choix technologiques, les déploiements d'infrastructures et d'usages associés afin de préserver les apports essentiels du numérique.

Il faut construire des outils pour piloter et comprendre pour débattre efficacement

The Shift Project propose donc dans ce rapport de construire des outils pour évaluer la pertinence énergétique des technologies connectées, de guider les organisations vers un pilotage environnemental de leur système d'information et de comprendre comment reprendre la main sur nos usages numériques.

Sans réflexion de cette nature, nos politiques et stratégies de déploiement des outils numériques resteront les opportunités gâchées d'une transition numérique qui, bien qu'omniprésente, échouera à contribuer à relever les défis physiques et sociétaux de ce siècle.

Retrouvez en replay la conférence de présentation du rapport " Déployer la sobriété numérique " qui s'est tenue le jeudi 15 octobre 2020.
Les supports de présentation sont disponibles sur ce lien. Le présent rapport est le résultat d'un travail collectif. Il a bénéficié de la contribution de nombreux experts, réunis dans un groupe de travail piloté par Hugues Ferreboeuf. L'équipe du Shift souhaite remercier chaleureusement tous les membres du groupe de travail, tous les contributeurs et relecteurs, ainsi que les participants aux Ateliers collaboratifs du 16 janvier 2020. L'équipe du Shift remercie également les parrains du projet : l'ADEME, AXA et l'AFD. Contact presse : Jean-Noël Geist, chargé des affaires publiques : 06 95 10 81 91 / jean-noel.geist@theshiftproject.org

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Publication du rapport "Déployer la sobriété numérique"

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The Shift Project publie un nouveau rapport qui propose une méthodologie opérationnelle pour mettre en place la sobriété numérique.

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Télétravail et COVID 19 : où en est-on ?

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Télétravail et COVID 19 : où en est-on ?

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Crise Covid-19 : "Nous souhaitons développer le télétravail en n'oubliant personne"

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Développer le télétravail " en n'oubliant personne " Groupe NAT | Hauts de France | 60 salariés. Quelle était la demande ?

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Les « récits professionnels », l’avantage compétitif du XXIe siècle 

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Les « récits professionnels », l’avantage compétitif du XXIe siècle 

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La plateforme de partage "Thank you and welcome"

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La transmission et le partage ont permis à l'être humain, depuis ses origines, de progresser, d'innover et d'inventer, de passer de l'ère du feu à celle de l'intelligence artificielle.

Sans guides, sans rôles modèles, sans partage entre pairs, nous apprendrons plus lentement, voire nous passerons à côté de l'apprentissage. Or apprendre, comprendre et s'approprier les savoirs et les expériences des autres permet à son tour de transmettre le fruit de notre expérience, ce qui crée une dynamique positive, collaborative et créatrice de valeur à la base de l'entreprise apprenante.

Par ailleurs, dans notre recherche de sécurisation des parcours professionnels et notre recherche de sens, la mise en récits de nos savoirs et expériences pourraient permettre de créer un CV nouvelle génération. Ce CV, sorte de passeport professionnel, formaliserait chaque étape de notre parcours. Il nous permettrait non seulement de décrire nos expertises, expériences, réalisations et compétences, mais également de créer un lien dynamique et cohérent entre elles. Il nous encouragerait à nous projeter dans l'avenir et nous suivrait tout au long de notre vie professionnelle.

Cultiver le lien à soi, son ancrage identitaire professionnel, exprimer sa singularité, ses aspirations, ses valeurs propres et sa contribution au monde sont autant d'éléments essentiels à notre résilience et notre dynamique professionnelle que ce passeport permettrait de synthétiser. Outil de capitalisation du passé et du présent pour construire l'avenir, il pourrait être adossé au compte personnel de formation.

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Les " récits professionnels ", l'avantage compétitif du XXIe siècle

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Le monde du travail s'est complexifié et l'incertitude plane plus que jamais sur nos vies professionnelles. C'est certainement parce que nul ne sait ce que l'avenir nous réserve qu'il faut capitaliser sur le passé et le présent au travers des récits professionnels, nous dit dans cette tribune Anne Clotteau, CEO et fondatrice de Thank you and welcome, dispositif et plateforme digitale dédiés à la transmission des savoirs et au partage des expériences.

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Créée en mai 2014, la société Coruscant édite des médias thématiques dédiés à l'emploi. Toutefois, elle est plus connue par la plateforme d'informations et de recrutement qu'elle gère, " Welcome to the jungle ". Son produit phare, que vous nommerez WTTJ pour démontrer que vous faites partie des initiés, cible l'emploi et le recrutement des jeunes adultes, ceux que l'on appelle les " millenials " car ils sont nés entre le début des années 80 et la fin des années 90 ou encore la génération Y représentant, parait-il, la trace du fil de leur baladeur sur leur torse.

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La qualité de vie au travail comme fer de lance du recrutement

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Créée en mai 2014, la société Coruscant édite des médias thématiques dédiés à l'emploi. Toutefois, elle est plus connue par la plateforme d'informations et de recrutement qu'elle gère, " Welcome to the jungle ".

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Nouveau service de signalement et d'accompagnement des victimes de discrimination

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Nouveau service de signalement et d'accompagnement des victimes de discrimination

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Délégués du Défenseur des droits, services de l'État, associations, syndicats sont là pour vous écouter, vous accompagner et vous aider dans vos démarches.

Parce qu'il est souvent difficile de savoir où s'adresser et à qui, nous mettons à votre disposition un annuaire qui vous permettra de trouver facilement un interlocuteur près de chez vous.

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Que vous soyez victime ou témoin, nous vous écoutons et vous accompagnons pour agir face aux situations de discriminations.

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Plan national d’actions pour l’égalité des droits, contre la haine et les discriminations anti-LGBT+ 2020-2023

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Plan national d’actions pour l’égalité des droits, contre la haine et les discriminations anti-LGBT+ 2020-2023

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Conformément à l'engagement pris le 14 octobre 2020 lors du lancement du Plan national d'actions pour l'égalité des droits, contre la haine et les discriminations anti-LGBT+ 2020-2023, Élisabeth Moreno a réuni ce matin le premier comité de suivi du Plan afin de procéder à un point d'étape sur l'avancée de l'exécution des 42 actions qui en sont issues, en présence du Garde des Sceaux, Éric DUPOND-MORETTI.

Ainsi, depuis le 14 octobre 2020, parmi les 42 actions du Plan, les mesures suivantes ont notamment d'ores et déjà été mises en œuvre ou sont en cours d'exécution :

Axe 1 | Reconnaitre les droits des personnes LGBT+

Action 7 : Parution du décret d'application de la loi de financement de la sécurité sociale 2021 en cours de concertation. Sur sa base sera prise une instruction CNAM/CPAM en vue de garantir l'élargissement au conjoint du père le congé de paternité et d'accueil de l'enfant (en cours) ;

Action 23 : Soutenir le futur centre d'archives du collectif : convention de partenariat avec les archives nationales, soutien par subvention ciblée sur projets, élaboration d'un guide des sources d'archives, actions de formation archivistique (calendrier 2021-2022) (en cours) ;

Action 32 : Publication prochaine par la DILCRAH d'une fiche sur le respect des droits des personnes intersexes (en cours).

Axe 2 | Permettre l'accès aux droits des personnes LGBT+

Action 1 : Lancement d'une campagne de communication nationale de lutte contre les discriminations liées à l'orientation sexuelle et à l'identité de genre par Santé Publique France programmée en mai 2021 (en cours) ;

Action 8 : La commande d'un rapport au Haut Conseil de la famille, de l'enfance et de l'âge le 12 janvier 2021 sur le sujet de l'adoption dont les conclusions devraient être rendues publiques à la fin du premier semestre 2021. À l'issue un support de sensibilisation des professionnels de l'enfance devrait être produit (en cours) ;

Action 11 : Évolutions liées à la convention AERAS (S'Assurer et Emprunter avec un Risque Aggravé de Santé) visant à favoriser l'accès au crédit des personnes vivant avec le VIH (en cours) ;

Action 18 : Publication le 17 mai 2021 du guide " Lutter contre la haine et les discriminations anti-LGBT+ dans l'enseignement supérieur et la recherche " avec une partie spécifique sur le respect des droits des personnes transgenres et production de lignes directrices et de ressources destinées aux personnels de l'Éducation nationale concernant la prise en compte des transidentités en milieu scolaire et la prévention de la transphobie pour mai 2021 (en cours) ;

Action 38 : Projet de guide opérationnel recueillant l'ensemble des recommandations utiles en cas de difficultés rencontrées lors de la prise en charge d'une personne trans placée sous-main de justice (en cours).

Axe 3 | Lutter contre les discriminations, la violence et la haine anti-LGBT+

Action 14 : Recrutement d'un officier de liaison LGBT+ au sein de commissariats à Cayenne et à Montpellier (mise en œuvre) ;

Action 26 : Renforcement de la boite à outils du ministère des Sports en lien avec la lutte contre l'homophobie mais également l'ouverture de travaux pour une meilleure inclusion des personnes trans et intersexes. Une fiche à destination des magistrats en juridiction, relative aux modalités de répression des agissements anti-LGBT dans les enceintes sportives, sera également réalisée (en cours).

Axe 4 | Améliorer la vie quotidienne des personnes LGBT+

Action 36 : Vieillir LGBT : La Haute Autorité de Santé a débuté en janvier 2021 l'enquête intitulée " Intimité, vie affective et sexuelle " et travaille actuellement à l'élaboration de la note de cadrage ad hoc(en cours) ;

Action 37 : En raison de la crise sanitaire, établissement de conventions de partenariat pour l'hébergement d'urgence des jeunes LGBT+ et subventions exceptionnelles octroyées aux associations LGBT+ pour la distribution de colis alimentaires et de tickets services (mise en œuvre) ;

Action 41 : Publication du plan pour renforcer la prise en compte des vulnérabilités des demandeurs d'asile et des réfugiés incluant l'orientation sexuelle et l'identité de genre en mars 2021 (mise en œuvre).

Pour rappel, le comité de suivi du Plan est composé :

Des associations représentants les personnes LGBT+ : Autre Cercle, CIA, Fédération des centres LGBT, FLAG !, FSGL, Inter-LGBT, Le Mag, OUTrans, SOS Homophobie ;

De la Délégation interministérielle à la lutte contre le racisme, l'antisémitisme et la haine anti-LGBT (DILCRAH) et son conseil scientifique ;

De représentants de différents ministères : Affaires étrangères, Éducation nationale et jeunesse, Enseignement supérieur, Fonction publique, Justice, Intérieur, Santé, Sport, Travail ;

De représentants des collectivités territoriales : Association des maires de France, Centre national de la fonction publique territoriale.

Éric Dupond-Moretti, Garde des Sceaux, ministre de la Justice, déclare : " Le Ministère de la justice est par essence très investi dans la question de la lutte contre les discriminations et j'y suis personnellement très attaché. En plus d'une politique pénale dynamique et efficace, nous avons un plan ambitieux de formation à la non-discrimination des magistrats, des fonctionnaires et des enquêteurs. L'administration pénitentiaire prend également toute sa place dans ce travail. Je me réjouis de tout ce qui a été accompli depuis octobre 2020 et nous continuerons à être mobilisés pour faire avancer l'égalité des droits. ".

Élisabeth Moreno, ministre déléguée auprès du Premier ministre chargée de l'Égalité entre les femmes et les hommes, de la Diversité et de l'Égalité des chances, déclare : " Je me réjouis de constater que nous progressons dans l'exécution des 42 actions du Plan national d'actions pour l'égalité des droits, contre la haine et les discriminations anti-LGBT+ 2020-2023. Malgré un contexte difficile du fait de la crise sanitaire que nous traversons, je salue le travail accompli depuis le 14 octobre dernier par les services de l'État ainsi que les associations et les collectivités territoriales. Conçu de manière interministérielle en lien avec la DILCRAH, ce Plan ne pourra réussir que si nous nous attachons à le mettre en œuvre ensemble sur le terrain. Parce que je considère que nous devons adopter en la matière une véritable culture du résultat, je réunirai régulièrement ce comité afin de suivre au plus près l'exécution de chacune des mesures du Plan. Priorité de l'ensemble du Gouvernement, la lutte contre les LGBTphobies est un combat de chaque instant que nous devons mener collectivement. "

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Réunion du premier comité de suivi du Plan national d'actions pour l'égalité des droits, contre la haine et les discriminations anti-LGBT+ 2020-2023

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Conformément à l'engagement pris le 14 octobre 2020 lors du lancement du Plan national d'actions pour l'égalité des droits, contre la haine et les discriminations anti-LGBT+ 2020-2023, Élisabeth Moreno a réuni ce matin le premier comité de suivi du Plan afin de procéder à un point d'étape sur l'avancée de l'exécution des 42 actions qui en sont issues, en présence du Garde des Sceaux, Éric DUPOND-MORETTI.

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Marlène Schiappa sur les bancs de l'Assemblée nationale, le 31 mars. BERTRAND GUAY / AFP

Marlène Schiappa a officialisé l'acte de décès de l'Observatoire de la laïcité, mercredi 31 mars, au Sénat. Un amendement socialiste au projet de loi confortant le respect des principes de la République lui en a donné l'occasion. La ministre déléguée chargée de la citoyenneté s'est opposée à cet amendement, qui visait à inscrire dans la loi l'existence de cet organisme annoncé par Jacques Chirac en 2003, créé par décret par Nicolas Sarkozy en 2007, mis en place en 2013 par François Hollande et qui est rattaché à Matignon pour conseiller le gouvernement et lui faire des propositions.

Les sénateurs socialistes, dont l'amendement a été rejeté, ont provoqué ces explications en demandant pourquoi l'existence de l'organisme chargé de veiller à la bonne application de la laïcité était menacée au moment où certains articles du projet de loi visaient à conforter la mise en œuvre de ce principe républicain. Comme Manuel Valls avant elle, une partie de la majorité - et des oppositions - estime aujourd'hui que l'organisme présidé par Jean-Louis Bianco a une conception trop libérale de la laïcité et de son application. Depuis des années, l'observatoire est au centre des tensions entre les différents courants de la laïcité.

Article réservé à nos abonnés Lire aussi L'Observatoire de la laïcité, " un rempart de la République dans de nombreux quartiers populaires "

M me Schiappa a répondu aux parlementaires socialistes qu'il était nécessaire de " faire évoluer " cette structure après huit ans d'activité, car " la situation et les préoccupations ont évolué ". Une mission en ce sens a été confiée à un préfet, qui doit faire des propositions dans les prochains jours. Le premier ministre rendra ensuite ses arbitrages " dans les semaines qui viennent ".

En remplacement, un dispositif à deux étages

Une chose est actée : l'observatoire ne se survivra pas à lui-même. " Il faut faire évoluer le portage de la laïcité dans l'appareil d'Etat ", elle ne doit plus " être nécessairement confiée à un observatoire ", a expliqué la ministre. Elle a esquissé un dispositif à deux étages. " Une administration de la laïcité " serait instituée au niveau central afin de coordonner l'action à tous les niveaux, assurer les formations et " mailler le territoire ", car aujourd'hui, à ses yeux, " l'appareil d'Etat n'est pas assez formé et outillé ". A côté de cet outil serait institué un " Haut Conseil à la laïcité ", instance de " réflexion " et de " conseil " chargée de " nourrir le débat public ". " Je crois que nous pouvons prendre acte de l'annonce formelle de la disparition de l'Observatoire de la laïcité ", a résumé Marie-Pierre de La Gontrie (PS, Paris).
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Marlène Schiappa confirme au Sénat le remplacement de l'Observatoire de la laïcité

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Marlène Schiappa a officialisé l'acte de décès de l'Observatoire de la laïcité, mercredi 31 mars, au Sénat. Un amendement socialiste au projet de loi confortant le respect des principes de la République lui en a donné l'occasion.

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Upskilling, reskilling, cross skilling : quel impact sur la formation en entreprise ?

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Upskilling, reskilling, cross skilling : quel impact sur la formation en entreprise ?

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Dans vos activités de veille professionnelle, vous avez peut-être déjà rencontré les termes anglais "upskilling, reskilling, cross skilling". Je ne sais pas comment vous avez réagi à ce moment-là. Personnellement, je me suis demandé si ces termes impliquent un véritable changement dans mon approche de la formation. Ou bien s'agit-il des derniers anglicismes à la mode ? Sans vous dévoiler immédiatement la réponse ...

Dans cet article, je vous dévoile la signification de ces "skilling truc" et vous donne quelques pistes pour les intégrer dans votre pratique. Ou, à défaut, pour briller en société. Let's go !

" Vous avez dit skilling comment ? "

Vous connaissez certainement le terme skills, qui signifie en anglais "compétence, habileté". Le terme "upskilling" et ses deux autres copains désignent : l'acquisition de compétences en entreprise. Chacun de ces termes met l'accent sur la finalité de cette acquisition.

Désigner l'action de formation par sa finalité : quelle bonne idée !

C'est bien connu : utiliser les bons mots, c'est important. D'autre part, porter son attention sur le vocabulaire est une pratique déjà bien ancrée chez les professionnels de la formation.

Par exemple : pensez au recueil du besoin. Le choix des mots dans votre questionnement peut influencer de manière déterminante un dispositif tout entier. Ainsi, vous ne demandez pas à vos collaborateurs : "quels sont vos souhaits de formation ?" Mais plutôt : "de quelles compétences avez-vous besoin pour atteindre vos objectifs ?".

De la même façon, désigner la formation par sa finalité a un véritable impact sur l'ingénierie de formation. De cette façon nous mettons l'accent sur les raisons de l'émergence du besoin et non pas sur la solution.

Telle est la démarche de l'ingénierie de formation, qui préfère l'analyse de la problématique à la formation "miracle".

À lire également :

Définir la formation par sa finalité, of course. Est-ce une idée nouvelle ?

À vrai dire, tout ingénieur formation vous dira que l'anglicisme ne viendra pas bouleverser son approche. Alain Meignant a modélisé, il y a plusieurs décennies, le modèle des 3P.

Si les mots anglais évoquent chez vous des mauvais souvenirs d'école, pas de panique. Alain Meignant est là. Au lieu de parler de cross skilling, upskilling et reskilling, vous pouvez parler de facteur inducteur.

Trois grandes familles de facteurs inducteurs.

Un facteur inducteur est un fait déclencheur. Il permet de désigner une formation en fonction de son émergence et de sa finalité.

Ainsi, une formation peut s'inscrire dans l'une des trois familles suivantes :

Les projets : certaines formations naissent d'un besoin d'acquisition de compétences nouvelles, dans le cadre d'un projet ou d'un investissement par exemple.

Les performances : dans cette famille vous trouverez les formations qui répondent à un besoin d'amélioration d'un processus au sein d'une équipe.

Les parcours : il s'agit de situations individuelles de mobilité par exemple. Dans ce cas, l'individu a recours à la formation pour changer de trajectoire professionnelle.

Le fait de désigner une formation par son facteur d'émergence contribue donc à construire des dispositifs de formation qui répondent au besoin. Voyons à présent ce qui se cache derrière ces trois anglicismes. Rattachons-les à la notion de facteur inducteur et à quelques solutions pédagogiques courantes.

Upskilling, ou la formation de perfectionnement.

Avec le terme "upskilling", on désigne les actions de formation dont la finalité est le perfectionnement. La compétence à développer est déjà acquise par le salarié, mais l'effet recherché est celui de l'amélioration d'une pratique.

Alain Meignant parlerait donc de facteur inducteur de type "performance".

Illustrons cela par le biais d'un exemple concret. Aladin est conducteur de tapis volant. Sa société reçoit de plus en plus de demande de courses et constate un trafic aérien d'une densité croissante. Aladin possède déjà des compétences en conduite de tapis volant. Néanmoins, une formation au pilotage aérien en situation dégradée lui permettrait d'améliorer sa performance. Nous parlerons dans ce cas d' upskilling.

Quels dispositifs pour l'upskilling ?

Dans un contexte d'upskilling l'apprenant dispose déjà d'un bagage cognitif à valoriser et d'une expérience professionnelle qui le rend autonome.

Selon les différentes situations, nous pouvons répondre à un besoin d'upskilling par :

Un dispositif distanciel, qui répond à un besoin de souplesse et d'autonomie et s'adapte davantage à l'emploi du temps d'un salarié en poste.

Une action courte, puisque le "chemin" à parcourir par l'apprenant sera favorisé par ses acquis.

Des méthodes pédagogiques centrées sur le travail (analyse des pratiques, codéveloppement professionnel, formation-action ...) puisque le salarié dispose d'une expérience professionnelle valorisable en formation.

Reskilling, alias la formation de professionnalisation ou de maintien dans l'emploi.

Dans le cas du reskilling, le salarié et/ou son employeur se trouvent dans une situation d'urgence. L'acquisition d'une nouvelle compétence conditionnera le maintien dans l'emploi. En reprenant la modélisation d'Alain Meignant, nous pouvons, ici, faire le rapprochement avec la famille des facteurs inducteurs de type "parcours".

Plusieurs situations très différentes correspondent au reskilling. Qu'il s'agisse d'une situation souhaitée ou "subie", l'apprenant vit un important changement professionnel dont on ne peut faire abstraction dans la construction ou la prescription d'un dispositif.

De nouveau, recourons à un exemple pour compléter ces définitions. Le temps a passé depuis l'upskilling d'Aladin. Sa société a évolué et ne propose plus de courses en tapis volant. Désormais, la technologie de la téléportation s'impose sur le marché. Pour préserver l'employabilité d'Aladin, il est nécessaire de lui prescrire une nouvelle formation qui lui permettra d'acquérir les compétences techniques nécessaires à l'utilisation de la technologie de téléportation. Sans cette formation, Aladin ne pourra pas conserver son poste. De plus, ses connaissances dans ce domaine ne sont pas très étendues avant son entrée en formation.

Nous parlerons dans cet exemple de reskilling puisque l'apprenant est confronté à des compétences totalement nouvelles qui façonnent un nouveau métier ou un nouveau poste.

À lire également :

Quels dispositifs pour le reskilling ?

Du point de vue réglementaire, des dispositifs spécifiques financés par les opérateurs de l'emploi répondent à la fois à un besoin de reskilling et à une pénurie de candidatures sur certains postes. Ainsi, un employeur peut recruter un demandeur d'emploi qui ne possède pas toutes les compétences requises sur un poste, et faire financer une formation de professionnalisation.

D'autres dispositifs liés à la mobilité choisie ou contrainte s'inscrivent dans cette même logique de reskilling.

Du point de vue de l'ingénierie, le reskilling induit un certain nombre de choix dans le design du dispositif :

Des dispositifs longs, car l'acquisition d'une compétence nouvelle requiert un temps d'acquisition plus important que dans le cas du perfectionnement.

Des formats présentiels ou hybrides avec des formes de tutorats ou d'accompagnement qui permettent de favoriser le transfert de compétences en situation réelle et de considérer le parcours de l'individu dans sa globalité. Dans le cas du reskilling, le recours à des formats totalement distanciels reste marginal.

Du point de vue pédagogique, l'accent est mis sur l'alternance d'apports théoriques et de mises en application. L'évaluation de la progression est également fondamentale. Dans certains cas, le parcours de l'apprenant est sanctionné par un diplôme ou une certification.

Cross skilling : élargir son périmètre d'action.

Le cross skilling concerne toutes les situations où il est nécessaire de "sortir" de sa fiche de poste pour faire l'acquisition de compétences plus larges ou différentes.

Les formations ayant en commun un facteur inducteur de type "projet" correspondent à cette logique, tout comme l'acquisition de compétences transversales, dites également "soft skills" : management, conduite de projet, communication, gestion du temps ...

À noter également que dans le cadre d'un projet, le besoin de cross skilling peut concerner un individu ou bien un collectif.

Intéressons-nous une dernière fois à la carrière de notre conducteur de tapis volants, qui est devenu technicien téléportation. Si son entreprise souhaite élargir ses compétences pour qu'il soit plus polyvalent, on aura recours à du cross skilling. Par exemple, il pourra acquérir des compétences inhérentes à la relation client qui lui permettront d'accueillir la clientèle occasionnellement.

Quels dispositifs pour le cross skilling ?

Le marché de la formation regorge d'offres dans ce domaine. Selon les cas, voici quelques choix pertinents :

Des formats courts ou même très courts (capsules vidéo, webinars, MOOC ...).

Le recours à des dispositifs de microlearning tels que le mobile learning.

Du point de vue pédagogique, les méthodes collectives (jeux, travail de groupe, recours à des techniques de facilitation, design thinking ... ) permettent de se confronter à l'autre et développer de nombreuses compétences transversales.

Alors ces skilling truc, un effet de mode ou une nouvelle approche de la formation ?

Sans parler d'une véritable nouvelle approche de la formation, nous pouvons affirmer que l'emploi des termes "upskilling", "reskilling" et "cross skilling" permet de changer de regard dans la construction ou la prescription d'un dispositif.

Si vous le préférez, vous pouvez désormais parler des facteurs inducteurs : performance, parcours, projet.

Dans les deux cas, l'utilisation d'un vocabulaire de ce type vous permettra de partir de la demande de vos salariés et non pas de l'offre de formation.

Au final et au-delà des mots cette démarche, qui est celle de l'ingénierie, vous permettra de rendre vos dispositifs plus adaptés aux besoins de votre organisation !

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Upskilling, reskilling, cross-skilling : Quel impact sur la formation ?

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Dans vos activités de veille professionnelle, vous avez peut-être déjà rencontré les termes anglais "upskilling, reskilling, cross skilling". Je ne sais pas comment vous avez réagi à ce moment-là. Personnellement, je me suis demandé si ces termes impliquent un véritable changement dans mon approche de la formation.

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Chroniques d'experts

Temps de lecture : 5 minutes

Cette nouvelle approchepermet déjà à des entreprises comme Google, Microsoft ou Alibaba d'encourager et d'intensifier les comportements de nature à favoriser l'innovation.

Une entreprise fonctionne avec des processus qu'elle maille de plus en plus aux technologies. Si bien que les process d'hier, qui visaient à simplement déterminer les modes fonctionnement de l'entreprise, deviennent de plus en plus des leviers destinés à faire évoluer les comportements de ses collaborateurs. Cette nouvelle approche de l'ingénierie organisationnelle, et la discipline universitaire qui lui est associée, sont toutes deux appelées mechanism design.

Le mechanism design est issue de la science économique, et plus particulièrement de la théorie des jeux. L'entreprise y est envisagée comme un terrain de jeu, où des résultats souhaités sont à atteindre, comme l'équité, la définition d'un prix optimal ou encore, une répartition plus efficace des tâches.

Grâce à internet, les chercheurs ont appliqué avec succès le mechanism design aux réseaux sociaux, puis à des situations bien réelles. Alex Pentland, professeur d'IT au Massachusetts Institute of Technology, a décrit comment lui et ses collègues ont utilisé la technologie pour tester scientifiquement différents scénarios de collaboration entre collègues. Afin d' identifier les pratiques les plus créatives, efficaces et intelligentes, Alex Pentland et ses collaborateurs ont examiné les emplacements de leurs bureaux respectifs (éloignement, différence d'étage ou de bâtiment), l'organisation de leurs pauses respectives et leurs interactions en ligne. Une succession d'expériences a permis d'arriver à des conclusions nouvelles, voire inattendues, comme le fait que :

- un trader travaillant en ligne a besoin de moins de temps qu'un trader installé au sein d'une salle de marché classique, pour atteindre le même résultat.

- une trop grande fréquence de mises à jour de l'information accroît l'impulsivité et le stress au sein d'un groupe.

- des équipes peuvent vouloir mettre en place un système dans lequel tous les membres de l'équipe bénéficient d'un temps de parole, afin que toutes les idées et préoccupations puissent être exprimées.

Autour d'un billard chez Google

Aujourd'hui, il existe de nombreux domaines dans lesquels les organisations introduisent du m echanism design : aménagement de l'espace de travail en vue de favoriser les interactions entre les individus, organisation des nouveaux espaces collaboratifs qui prolifèrent et auxquels se connectent désormais des collaborateurs en télétravail, optimisation de l'architecture informatique pour doter les collaborateurs en matériel et logiciels offrant de meilleures performances techniques afin de les rendre plus productifs, etc... Une utilisation simple consiste à créer davantage de lieux de rencontre, où les individus peuvent interagir les uns avec les autres, en déplaçant des lieux passages, des bureaux ou des endroits de rassemblement pour canaliser les bonnes personnes vers le même endroit. A titre d'exemple, la méthode de classement d'AdWords, le service de publicité automatisé de Google, est née lors d'une partie de billard, au cours de laquelle cinq employés de différents services ont commencé à discuter des plaintes que Larry Page avait formulées à propos d'AdWords. Ils ont alors décidé de relever le défi et ont participé à l'élaboration du modèle de classification des pages Web par Google, au cours de ce week-end.
Ce rassemblement apparemment fortuit n'était pas le fruit du hasard. De grands efforts avaient été déployés pour que cette discussion libre puisse avoir lieu. La cafétéria de Google dispose d'un chef de produit dont la mission est d'optimiser les échanges entre les collaborateurs autour de la nourriture : vaut-il mieux qu'ils s'assoient et mangent ensemble ou qu'ils prennent un sandwich et le déguste tout en marchand dans le campus de la firme ? La plupart des avantages gratuits de Google permettent non seulement de gagner du temps, mais ils contribuent également à stimuler les interactions. La piscine et le tennis de table sont archi populaires dans la Silicon Valley parce que des participants qui ne savent peut-être pas ce qu'ils ont en commun peuvent facilement commencer à jouer. Pour mieux interagir professionnellement demain.

Un scénario plus sophistiqué chez Microsoft

Microsoft offre un autre exemple, plus élaboré, de mechanism design. La société est bien connue dans son secteur pour encourager le partage et la collaboration au moyen d'indicateurs de performance des employés plutôt inhabituels. La base de données interne de Microsoft conserve la trace des modifications apportées au code et aux logiciels, et peut ainsi enregistrer et évaluer la contribution individuelle d'un ingénieur. Or, Microsoft ne récompense pas celles ou ceux qui écrivent le plus de lignes de code, mais les ingénieurs dont le code est réutilisé par de plus en plus d'employés. Cet exemple de mechanism design illustre comment la technologie est mise au service d'une stratégie visant à transformer les comportements des collaborateurs, en les encourageant à s'émanciper d'une logique de développement informatique, culturellement très compétitive chez Microsoft, pour évoluer vers une approche beaucoup plus collaborative. Grâce à une structure incitative vertueuse, les ingénieurs cherchent à écrire du code qui soit utile pour le plus de personnes. Ce qui diminue, en conséquence, le travail redondant et la concurrence interne.

La plupart des sociétés numériques utilisent des approches similaires à celles de Microsoft pour encourager un comportement globalement optimal. Chez Google, par exemple, certains employés obtiennent ce qui équivaut à une pénalité pour du code qui n'a jamais été réutilisé par aucune autre équipe. Si le produit de votre travail est bon, pourquoi d'autres ne l'utiliseraient-ils pas ? Le mechanism design, en permettant des interactions et une collaboration plus efficaces au sein de l'entreprise, peut améliorer considérablement l'efficacité organisationnelle, par-delà la simple motivation des individus.

Une ambition plus globale chez Alibaba

Si le mechanism design peut accroître l'innovation et la collaboration dans presque tous les environnements, pour Alibaba, le défi est moins de trouver des règles intelligentes qui encouragent le partage, que de créer une plateforme efficace de collaboration. Avec la plateforme Aone, un système de partage des connaissances, l'entreprise cherche constamment à expérimenter le mechanism design. La multiplicité des filiales du groupe, qui opèrent dans des domaines aussi variés, mais connexes, que la vente en ligne, les réseaux sociaux, la publicité, la vente en gros, la logistique, le paiement, le crédit... offre au groupe un champ d'expérimentation destiné à devenir le noyau d'un écosystème dans lequel le mechanism design englobera sans doute bientôt toutes les parties prenantes.
Après avoir considérablement augmenté le niveau d'organisation des entreprises tout au long du 20e siècle, dans la continuité de l'organisation scientifique du travail proposée par l'ingénieur américain Winslow Taylor, l'entreprise du 21e siècle devient aussi un laboratoire d'expérimentations permanentes, destinées à améliorer ses performances.

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Bertrand Jouvenot

Fondateur des Brigades du Marketing, cabinet spécialisé en marketing, qui accompagne les dirigeants dans leurs stratégies et leurs problématiques digitales, il est également speaker, enseignant et auteur de cinq livres. Son dernier ouvrage s'intitule " Le digital à toutes les sauces " (BookSurge, 2018). Suivez-le sur Twitter : @Jouvenot.

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Le mechanism design ou comment accroître la collaboration et l'innovation en entreprise - HBR

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Chroniques d'experts Temps de lecture : 5 minutes Une entreprise fonctionne avec des processus qu'elle maille de plus en plus aux technologies. Si bien que les process d'hier, qui visaient à simplement déterminer les modes fonctionnement de l'entreprise, deviennent de plus en plus des leviers destinés à faire évoluer les comportements de ses collaborateurs.

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La base de données Techniques de réduction du bruit en entreprise

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La base de données Techniques de réduction du bruit en entreprise

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Chaque fiche correspond à une application industrielle réelle mise en œuvre dans le cadre des actions suivies par les centres de mesures physiques des services prévention des Carsat et de la Cramif.

Simples et concis, les exemples choisis illustrent les différents types d'actions possibles et montrent leur application dans divers contextes industriels. Chaque fiche détaille le gain obtenu - en comparant des niveaux de bruit avant et après réalisation des travaux - ainsi que les avantages et les inconvénients de l'action mise en œuvre.

Pour toute demande de renseignements complémentaires sur une technique de réduction du bruit en entreprise, vous pouvez contacter info@inrs.fr en mentionnant le nom de la base de données et le numéro de la fiche concernée.

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techniques de réduction du bruit en entreprise

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Techniques de réduction du bruit en entreprise

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Chaque fiche correspond à une application industrielle réelle mise en œuvre dans le cadre des actions suivies par les centres de mesures physiques des services prévention des Carsat et de la Cramif. Simples et concis, les exemples choisis illustrent les différents types d'actions possibles et montrent leur application dans divers contextes industriels.

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Décret tertiaire pour réduire la facture énergétique

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Décret tertiaire pour réduire la facture énergétique

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Afin d'améliorer la performance des bâtiments et de réduire la facture énergétique, la réglementation française ne cesse de se durcir. Prenons pour exemple la création de la réglementation thermique en 1974 (et sa mise à jour de nombreuses fois depuis cette date), qui impose des règles de plus en plus strictes sur les performances énergétiques des bâtiments neufs. Plus récemment, la loi ELAN, parue en 2018, impose une réduction de la consommation énergétique du parc tertiaire français. Dans ce cadre, le décret n° 2019-771 du 23 juillet 2019 (ou décret tertiaire) précise les modalités d'application de cette loi.

©Aurélien Romain

Il confirme ainsi les objectifs ambitieux définis dans la loi ELAN pour les années 2030, 2040 et 2050 :

soit réduire la consommation d'énergie finale, respectivement de 40 %, 50 % et 60 % par rapport à une consommation énergétique de référence ;

soit atteindre un niveau de consommation d'énergie finale fixé, en valeur absolue, en fonction de la consommation énergétique des bâtiments nouveaux de leur catégorie.

Suis-je concerné par les objectifs définis dans le décret tertiaire ?

Peuvent être concernés par ce décret tertiaire tout bâtiment, parties de bâtiments ou ensemble de bâtiments hébergeant des activités tertiaires (activité économique (marchande ou non marchande) qui ne relève pas du secteur primaire ou du secteur secondaire).

Précisément, sont concernés les bâtiments, parties de bâtiments ou ensemble de bâtiments hébergeant des activités tertiaires du secteur public et du secteur privé, qui sont en service depuis le 24 novembre 2018, dans les configurations suivantes :

bâtiment d'une surface de plancher supérieur ou égale à 1 000 m² exclusivement alloué à un usage tertiaire ;

toutes parties d'un bâtiment à usage mixte qui hébergent des activités tertiaires et dont le cumul des surfaces de plancher est supérieur ou égal à 1000 m² ;

tout ensemble de bâtiments situés sur une même unité foncière ou sur un même site (plusieurs bâtiments à usage tertiaire sur une même unité foncière partageant pour un type d'énergie le même point de livraison) dès lors que ces bâtiments hébergent des activités tertiaires sur une surface de plancher cumulée supérieure ou égale à 1 000 m².

La FAQ " Eco Energie Tertiaire " de la plateforme OPERAT précise que les bâtiments, parties de bâtiments ou ensemble de bâtiments à usage tertiaire d'un site industriel, sont concernés par cette obligation et notamment ses locaux de bureaux, de restauration, de logistique, ...

Quelques notions importantes à retenir

Les exploitants de tels bâtiments, parties de bâtiments ou ensemble de bâtiments tertiaires doivent dès maintenant se positionner sur leur assujettissement à ce décret tertiaire en prêtant attention aux points suivants :

les obligations d'actions de réduction des consommations d'énergies concernent autant les propriétaires que les locataires des bâtiments assujettis ;

lorsque des activités tertiaires initialement hébergées dans un bâtiment, une partie de bâtiment ou un ensemble de bâtiments soumis à l'obligation cessent, les propriétaires et les locataires qui continuent à y exercer des activités tertiaires restent soumis aux obligations même si la surface cumulée des activités tertiaires hébergées devient inférieure à 1000 m². De la même manière, un bâtiment, des parties de bâtiment ou un ensemble de bâtiments non assujettis initialement, peuvent le devenir au cours du temps ;

dans le cas d'un changement d'activités d'un bâtiment, partie de bâtiment ou ensemble de bâtiments soumis à cette obligation :

s'il s'agit d'une nouvelle activité tertiaire, cette nouvelle activité demeure assujettie au dispositif et les nouveaux objectifs sont déterminés suivant les dispositions prévues dans le code de l'environnement ;

dans le cas où une activité tertiaire cesse, et qu'il y a un changement de destination, le ou les locaux concernés ne sont plus assujettis aux obligations. Cependant, la consommation énergétique de référence est conservée sur la plateforme numérique OPERAT jusqu'à la reprise éventuelle d'une activité tertiaire.

Je suis concerné par le décret tertiaire, que dois-je faire à présent ?

Chaque année, à partir de septembre 2021, les personnes concernées devront remonter leurs informations de consommation dans la plateforme OPERAT gérée par l'ADEME et notamment :

la ou les activités tertiaires qui y sont exercées ;

la surface des bâtiments, parties de bâtiments ou ensembles de bâtiments soumis à l'obligation ;

les consommations annuelles d'énergie par type d'énergie, des bâtiments, parties de bâtiments ou ensembles de bâtiments ;

l'année de référence et les consommations de référence associées (en raison du contexte sanitaire de l'année 2020, les personnes concernées peuvent déclarer leur consommation énergétique de référence jusqu'au 30 septembre 2022), par type d'énergie. A défaut de renseignement portant sur l'année de référence, celle-ci correspondra à la première année pleine d'exploitation dont les consommations énergétiques sont remontées sur la plateforme de recueil et de suivi ;

le renseignement des indicateurs d'intensité d'usage relatifs aux activités hébergées, ...

Sur la base de ces données, OPERAT délivre une attestation numérique annuelle. Cette dernière est complétée par un système de notation " Eco Energie Tertiaire " qui qualifie l'avancée dans la démarche de réduction des consommations d'énergie définie dans le décret tertiaire, au regard des résultats obtenus par rapport aux objectifs attendus. Voici ce système de notation qui comporte 5 niveaux (feuille grise à 3 feuilles vertes) :

Pour juger de la conformité face aux objectifs du décret tertiaire, OPERAT procède automatiquement, après le recueil des données de chaque décennie, à la comparaison de la consommation d'énergie finale avec les deux objectifs. Si un des deux objectifs est atteint, il est considéré que, pour la décennie concernée, les objectifs sont atteints.

Des arrêtés complémentaires permettent de préciser les modalités de calcul et d'ajustement de la consommation d'énergie finale, les conditions de modulations des objectifs de réduction de la consommation d'énergie finale ainsi que le contenu du dossier technique nécessaire en cas de modulation des objectifs (dont la réalisation d'audits énergétiques).

Puis-je mutualiser les résultats obtenus à l'échelle de tout ou partie d'un patrimoine ?

Aucun objectif n'est défini à l'échelle d'un patrimoine. Cependant, il est possible d'apprécier la consommation d'énergie totale sur l'ensemble d'un patrimoine et de permettre de compenser les " moins bons " résultats de certaines entités qui n'ont pas atteint l'un des objectifs qui leur étaient assignés par les bons résultats obtenus par d'autres entités qui ont atteint l'un des objectifs.

Si un des deux objectifs est atteint pour une entité d'un patrimoine, l'écart de consommation d'énergie le plus significatif peut être réaffecté à une ou plusieurs entités de ce patrimoine ne respectant aucun de ces objectifs.

La plateforme OPERAT présente un module " Evaluation de l'atteinte de l'objectif à l'échelle d'un patrimoine " qui permet aux personnes concernées de procéder à des requêtes d'évaluation de leur situation à l'échelle de tout ou partie de leur patrimoine.

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Décret tertiaire : ce que vous devez savoir ! | HSE Réglementaire

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Afin d'améliorer la performance des bâtiments et de réduire la facture énergétique, la réglementation française ne cesse de se durcir. Prenons pour exemple la création de la réglementation thermique en 1974 (et sa mise à jour de nombreuses fois depuis cette date), qui impose des règles de plus en plus strictes sur les performances énergétiques des bâtiments neufs.

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La décarbonation de l'industrie au service de la transition écologique

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La décarbonation de l'industrie au service de la transition écologique

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La décarbonation de l'industrie a récemment été inscrite dans le cadre du plan de relance. Le 3 septembre 2020, le Gouvernement a annoncé le lancement d'un plan de 100 milliards d'euros qui s'articule autour de trois priorités : l'écologie, la compétitivité et la cohésion. Sur ces 100 milliards, 30 seront ainsi consacrés à la transition écologique, à travers plusieurs axes :

la rénovation thermique des bâtiments,

l'aide à la décarbonation de l'industrie,

le bonus écologique,

la prime à la conversion pour l'achat d'un véhicule propre,

le développement des transports en commun,

la transformation du secteur agricole,

la recherche et l'innovation pour le développement de technologies vertes.

Mais au fait, qu'est-ce que la décarbonation ? Il s'agit de chercher à se passer de l'utilisation de combustibles fossiles tels que le pétrole, le charbon ou le gaz pour les remplacer par des énergies renouvelables.

La décarbonation de l'industrie a donc pour objectif d'accompagner les entreprises dans la réalisation d'investissements dans des équipements de production émettant moins de CO ₂ f et consommant moins d'énergie.

Les aides à la décarbonation de l'industrie

Les aides à la décarbonation de l'industrie (1,2 milliard d'euros) soutiennent également la Stratégie Nationale Bas Carbone qui vise un objectif de neutralité carbone en 2050. Pour rappel, la Stratégie Nationale Bas Carbone (SNBC) prévoit une réduction de 81 % des émissions de gaz à effet de serre (GES) de l'industrie à l'horizon 2050. L'industrie représente en effet environ 20 % des émissions de gaz à effet de serre françaises.

Ainsi deux axes principaux de réduction des émissions de CO ₂ ont été définis, et des dispositifs de soutien instaurés :

Premier axe : Le soutien à l'investissement industriel pour des procédés industriels moins consommateurs d'énergie ou moins émetteurs de gaz à effet de serre.

Guichet de soutien pour des équipements liés à l'efficacité énergétique ou l'électrification de procédés : géré par l'ASP (Agence de services et de paiement), ce dispositif est encadré par le décret n° 2020-1361 du 7 novembre 2020. Il est ouvert jusqu'au 31 décembre 2022.
Est éligible toute entreprise exerçant dans le secteur d'activité des industries manufacturières ou toute entreprise œuvrant en tant que tiers-financeur d'une telle entreprise industrielle. Le matériel concerné doit être directement affecté à une activité industrielle. La liste des biens éligibles est annexée à l'arrêté du 7 novembre 2020 relatif aux modalités de gestion de l'aide en faveur des investissements de décarbonation des outils de production industrielle.

Aide en faveur des investissements pour la décarbonation de l'activité industrielle ;

Aide en faveur des investissements de décarbonation des outils de production industrielle ;

Est éligible toute entreprise du secteur industriel.

Le coût du projet doit être supérieur à 3 millions d'euros.

: Le soutien à la décarbonation de la chaleur industrielle.

Aide au fonctionnement pour la chaleur biomasse ;

Est éligible toute entreprise exerçant dans le secteur d'activité des industries manufacturières

Cette aide est réservée aux projets biomasse supérieurs à 12 000 MWh/ an.

Aide au fonctionnement pour la chaleur issue de Combustibles Solides de Récupération (CSR).
Est éligible toute entreprise exerçant dans le secteur d'activité des industries manufacturières, vendant la chaleur produite à une ou plusieurs entreprises exerçant dans le secteur d'activité des industries manufacturières ;

De nouveaux appels à projets en faveur de la décarbonation de l'industrie ont été lancés mi-mars 2021 :

Un appel à projets unique (DECARB IND) est reconduit en 2021 avec un périmètre élargi : outre l'amélioration de l'efficacité énergétique, la transformation des procédés sous toutes ses formes est désormais éligible ;

L'appel à projets en soutien à la chaleur biomasse BCIAT 2021 a été lancé le 11 mars 2021, il fera l'objet d'une première relève le 17 mai 2021 et d'une seconde relève le 14 octobre 2021.

L'appel à projets Energie CSR 2021 pour des projets de chaleur CSR a été lancé le 20 octobre 2020 : Après une première relève le 14 janvier 2021, le dispositif reste ouvert pour une seconde relève, jusqu'au 14 octobre 2021 à 11h

Bilan des premières initiatives sélectionnées
Soutien à la chaleur décarbonée :
17 premiers lauréats ont pu être sélectionnés parmi les 54 projets déposés. Ces lauréats représentent :

130 millions d'euros d'investissements industriels ;

44 millions d'euros d'aides à l'investissement ;

83 millions d'euros d'aides au fonctionnement ;

332 000 tonnes de CO₂ économisées par an ;

Soutien à l'efficacité énergétique industrielle :
16 nouveaux lauréats s'ajoutent aux 16 initiatives déjà sélectionnées en décembre 2020, et représentent au total :

466 millions d'euros d'investissements industriel ;

97 millions d'euros d'aides ;

12,5 % de réduction de gaz à effet de serre en moyenne pour les sites concernés ;

410 000 tonnes de CO₂ économisées par an.

Nota : La loi de finances pour l'année 2021 impose aux personnes morales de droit privé (sociétés, associations, ...) bénéficiant de crédits du plan de relance 2020-2022 et employant plus de 50 salariés, la réalisation d'un bilan simplifié des émissions de gaz à effet de serre (GES) avant le 31 décembre 2022. Par dérogation, celles employant entre 51 et 250 salariés sont tenues d'établir ce bilan simplifié avant le 31 décembre 2023.

Conclusion

Ces chiffres permettent, non pas de se satisfaire de l'ampleur des mesures initiées, mais d'avoir une vision globale des rapports entre les investissements engagés, les aides accordées et la quantité de CO 2 économisée.

Pour rappel, l'objectif de réduction des émissions de CO ₂ pour 2019 était passé de 2,3% à 1,5%. La baisse record des émissions de CO ₂ l'année dernière s'est expliquée pour l'essentiel par la crise sanitaire que nous traversons. A l'heure où le projet de loi "Climat et Résilience" est entre les mains du Parlement, nous ne pouvons qu'espérer que les initiatives en faveur de la décarbonation, et plus globalement, de l'efficacité énergétique, se développeront et s'appliqueront à tous les secteurs d'activités.

Article rédigé par Angie Curty-Menez

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La décarbonation de l'industrie au service de la transition écologique

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La décarbonation de l'industrie a récemment été inscrite dans le cadre du plan de relance. Le 3 septembre 2020, le Gouvernement a annoncé le lancement d'un plan de 100 milliards d'euros qui s'articule autour de trois priorités : l'écologie, la compétitivité et la cohésion.

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Vendre ses formations sur les marketplace et plateformes

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Vendre ses formations sur les marketplace et plateformes

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Pour rendre son offre de formation visible, nous zoomons aujourd'hui sur les places de marché de la formation. Payantes ou gratuites. Publiques ou privées. Ouvertes à tous les acteurs ou avec un accès réservé. Ces outils de visibilité, très différents les uns des autres, sont à explorer pour développer son activité de formation en 2021.
Au programme de cet article :

Les marketplace : Ici Formation, Ma Formation, Topformation

La plateforme Intercariforef : incontournable et gratuite

Le modèle Skillup : une plateforme avec un accès réservé

Pour les parcours certifiants : la plateforme Mon Compte Formation

Les marketplace : Ici Formation, Ma Formation, Topformation

Le modèle des marketplace de la formation est le suivant : vos formations sont référencées sur une plateforme tel un immense catalogue en échange d'une participation financière. Vos formations sont trouvées par les utilisateurs qui cherchent des formations sur ces plateformes, notamment grâce à une recherche par mots-clés.

Les plateformes sont utilisées d'une part par les commanditaires de formation en entreprise (professionnels RH, managers). Et d'autre part par les " individus " qui cherchent une formation à suivre : collaboratrices et collaborateurs (formation financée par l'entreprise / par leur CPF ou à titre personnel), les demandeurs d'emploi / les étudiants...

Il n'y a pas d'inscription aux formations en ligne (sauf une option particulière). Il n'est pas non plus possible d'acheter la formation sur la plateforme.

Ce référencement payant pour l'organisme de formation se rémunère soit au forfait ou au lead. Dans ce dernier cas, vous êtes facturé lorsque vous recevez les coordonnées et le profil des personnes qui ont manifesté leur intérêt. Dans tous les cas, les coordonnées sont vérifiées avant qu'elles ne vous soient transmises. Trois acteurs principaux sont positionnés sur ce marché. L'accès à ces plateformes est gratuit pour les utilisateurs.

Ici Formation

Sur la plateforme, les utilisateurs sont orientés en première page entre une recherche de formation, de bilan de compétences, de VAE, d'Outplacement ou d'accompagnement à la création d'entreprise. La recherche d'une formation se fait par domaine et sous-domaine, en pouvant cocher d'entrée CPF / distanciel dès la page d'accueil.

La fiche formation indique le nom de l'organisme de formation, la durée, le prix, l'accès au CPF, la modalité (sur site/à distance), le programme de la formation.

L'utilisateur peut formuler une demande d'information en renseignant ses coordonnées ainsi que sa situation (salarié du privé / salarié du public/ entreprise / autre). Il lui est également proposé d'être rappelé par téléphone.

Modèle économique : après une adhésion annuelle (495 euros HT), la facturation se fait au lead (à partir de 10 euros HT puis de manière progressive en fonction du tarif de la formation). Vous êtes facturé lorsque la personne sélectionne votre offre en complétant le formulaire. Il est possible de faire un test avec une offre de 3 mois sans engagement.

Ma Formation

Les recherches de formation se font à partir de mots-clés (diplôme, métier, secteur, certification) et du lieu pour les formations présentielles. On peut y indiquer, dès la page d'accueil, le critère l'éligibilité au CPF.

La fiche formation comprend le nom de l'organisme de formation, le public, la modalité (présentiel/distanciel), le prix, la durée, le lieu (éventuel), les prérequis, la certification éventuelle, le programme de la formation et la description de l'organisme de formation. Vous pouvez faire apparaître les avis des participants que vous avez pu recueillir lorsqu'ils ont été vérifiés par des tiers de confiance comme Trustpilot et Avis vérifiés.

Vous pouvez choisir si l'utilisateur peut s'inscrire sur le site / demander les dates de sessions / réaliser une demande d'information. Il renseigne dans le formulaire ses coordonnées, sa situation (salarié/demandeur d'emploi/entreprise/étudiant) et le niveau d'études actuel. Il est également proposé de poser une question au responsable pédagogique.

Modèle économique : vous pouvez vous inscrire gratuitement sur la plateforme. Vous serez facturé 15 euros HT lorsqu'un lead vous est transmis, autrement dit un contact correspondant aux profils de participants qui vous intéressent et que vous avez définis avec la plateforme. Si vous ne proposez pas de formation correspondant au profil de la personne, en fonction de sa situation (salarié/demandeur d'emploi/entreprise/étudiant) et son niveau d'études, des propositions d'autres formations lui seront envoyées. Il n'y a pas d'engagement de durée ni de minimum de facturation.

Topformation

Les recherches de formation peuvent être réalisées de plusieurs manières en page d'accueil : thématique, mots-clés et lieu.

Les fiches formation contiennent avec le nom de l'organisme de formation, la durée de la formation, la modalité (en centre de formation / à distance / en entreprise) le tarif, le lieu (éventuellement), les dates des prochaines sessions, les objectifs de la formation, le contenu, la description de l'organisme de formation... Les avis sur la formation laissés par les participants sont également visibles.

Les personnes intéressées font une demande d'information en communiquant leurs coordonnées. Ils ont un champ pour préciser leur besoin en formation en quelques lignes. Vous recevez les coordonnées de ces personnes. Il est également possible d'accéder au site de l'organisme de formation en un clic. Vous recevez le relevé des clics pour mesurer le trafic entre la plateforme et votre site internet.

Modèle économique : le tarif prend la forme d'un abonnement annuel qui varie en fonction du nombre de formations référencées. Le prix est forfaitaire et non lié au nombre de demandes d'informations reçues. La base de données est utilisée par plusieurs médias pour la rubrique de recherche de formations qu'ils proposent à leurs lecteurs.

La plateforme Intercariforef : incontournable et gratuite

Votre offre de formation peut être référencée dans le Carif Oref de votre Région. Les bases de données de chaque Cariforef alimentent Offre Info, une base interrégionale portée par le " Réseau des Carif Oref ". Cet espace de visibilité est gratuit pour les organismes de formation.

Pour entrer dans ces bases de données, il est nécessaire de transmettre son numéro de SIRET et son numéro de déclaration d'activité au Carif Oref de votre région. Toutes les actions de formation, sur financement public et privé, y compris l'apprentissage, peuvent être référencées. Parfois le nom de l'outil des Carif Oref est connu. Il s'agit de Sofi sans les Pays de la Loire, Rafael en Nouvelle Aquitaine, OFELI en Auvergne-Rhône-Alpes, Bretagne et Centre-Val de Loire...

Ensuite, votre offre de formation est transférée via Offre Info sur la plateforme Intercariforef. Elle est ainsi mise en avant sur les sites qui présentent l'offre de formation au niveau régional et au niveau national (Orientation pour tous et Intercariforef). Les inscriptions aux sessions ne se font pas sur les plateformes.

Les informations référencées sur les plateformes des Carif Oref sont également utilisées par les prescripteurs publics de formation comme les professionnels du Conseil en évolution professionnel (CEP) ou Pôle Emploi. Les Carif Oref tiennent par ailleurs à jour la base de données uniques de toutes les formations en apprentissage, qu'il s'agisse des CFA " classiques " ou des CFA d'entreprise.

Pour les jeunes organismes de formation, les nouveaux entrants, vous serez invité à saisir votre offre de formation sur la plateforme Carif Oref de votre région après avoir reçu votre numéro de déclaration d'activité de la part de la Direccte. Pour les autres, non encore inscrits, vous pouvez le faire à tout moment à condition de remplir toutes vos obligations comme la transmission annuelle du Bilan pédagogique et financier (BPF) chaque année à la Direccte.

Carif Oref est le sigle pour "Centres animation ressources d'information sur la formation-Observatoire régional emploi formation ". Ces structures sont financées par l'État et les régions. Les Carif Oref peuvent être connus localement sous d'autres noms : Cap Métiers en Nouvelle-Aquitaine, Via Compétences en Auvergne-Rhône-Alpes...

Le modèle Skillup : une plateforme avec un accès réservé

Il existe également, avec Skillup, un modèle de plateforme avec un accès réservé. Seules les entreprises abonnées au service peuvent consulter les formations référencées. Et les organismes de formation sont sélectionnés à l'entrée par Skillup.

La particularité, c'est que les collaborateurs et collaboratrices en entreprise, consultent directement les formations qui les intéressent. Ils peuvent s'inscrire sur la plateforme en ayant accès aux dates des prochaines sessions, en intra ou en inter. L'inscription se fait directement sur l'outil à partir des dates de session proposées par l'entreprise.

L'outil est utilisé par les entreprises pour gérer l'ensemble du process formation : recueil des besoins, suivi des entretiens professionnels, demande de formation, validation, inscription, génération des historiques de formations pour le bilan à 6 ans... Les participants laissent également leur avis sur la plateforme. Ils sont tous visibles de manière anonyme des autres collaborateurs de la même entreprise. Pour les formations en inter, ils sont également consultables par les utilisateurs des autres entreprises.

Pour l'organisme de formation, le modèle économique est celui de l'apport d'affaires par le biais d'une commission sur les formations vendues. Pour intégrer la plateforme en tant que prestataire de formation, la demande de référencement se fait en ligne sur le site de SKillup. Les formations de niche ont le plus de chance d'être repérées pour étoffer une offre déjà fournie. Les entreprises utilisatrices peuvent également demander à ce qu'un organisme intègre leur plateforme privée afin de centraliser tous leurs prestataires de formation sur le même outil.

Pour les parcours certifiants : la plateforme Mon Compte Formation

La plateforme Mon Compte Formation est devenue LA par ailleurs plateforme pour vendre ses formations certifiantes, si vous entrez dans l'une de ses deux grandes catégories : " Créer une certification maison " en entreprenant des démarches auprès de France Compétences ou " S'adosser à une certification existante " en ayant l'autorisation du certificateur qui détient déjà une certification. L'inscription sur la plateforme est gratuite.

Le paiement se fait nécessairement en ligne sur la plateforme. Par contre, pour les inscriptions, il y a deux formules : s'inscrire aux dates de session proposées ou contacter l'organisme pour connaître les le calendrier des sessions.

Les entreprises ne peuvent pas acheter leurs formations sur la plateforme. Elles bénéficient cependant depuis 2020 d'un espace dédié pour allouer des dotations CPF volontaires ou supplémentaires à leurs collaboratrices et collaborateurs dans le cadre d'un parcours co-construit. Le montant est alloué au compte personnel de formation de chaque individu. Ce dernier a la responsabilité d'acheter la formation.

La plateforme permet également de vendre les prestations de bilans de compétence et de formation à l'accompagnement à la création et à la reprise d'entreprise. Ce sujet est également abordé dans l'article ci-dessus.

À lire : Comment bénéficier des financements CPF sans créer sa propre certification ?

Pour en savoir plus

Ici Formation : www.iciformation.fr

Ma Formation : www.maformation.fr

Topformation : www.topformation.fr

Réseau des Carif Oref : www.intercariforef.org

Skillup : www.skillup.co

Pour une demande de référencement : cliquez en bas à droite sur " Vous êtes un organisme de formation ? "

Plateforme Mon Compte Formation : www.moncompteformation.gouv.fr

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Market place et plateformes pour vendre ses formations : ce qui est payant, ce qui est gratuit

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Pour rendre son offre de formation visible, nous zoomons aujourd'hui sur les places de marché de la formation. Payantes ou gratuites. Publiques ou privées. Ouvertes à tous les acteurs ou avec un accès réservé. Ces outils de visibilité, très différents les uns des autres, sont à explorer pour développer son activité de formation en 2021.

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La préservation de l'environnement inscrite dans la Constitution ?

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La préservation de l'environnement inscrite dans la Constitution ?

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Les réunions poussent-elles à l'innovation ?

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Les réunions poussent-elles à l'innovation ?

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Andy Wu : De plus en plus d'entreprises adoptent des pratiques agiles dans le développement de produit, mais la raison qui les motive n'est pas toujours claire. Elles semblent supposer que la méthode agile est une panacée pour l'innovation. L'étude que j'ai réalisée avec Sourobh Ghosh montre toutefois que l'un des éléments clés de l'approche agile - les réunions debout régulières - est excellent pour la mise en œuvre mais néfaste pour la production d'idées.
HBR : Les réunions debout rendraient donc les gens moins innovants ?
L'innovation est définie par deux facteurs : la valeur (ou l'utilité pour un client spécifique) et la nouveauté. Nous avons constaté que les réunions debout fréquentes au cours du hackathon conduisaient à des produits considérés par les jurés comme plus utiles mais moins novateurs. Pour être innovants, les produits doivent remplir ces deux conditions.
Comment expliquez-vous ce résultat ?
Les réunions debout encouragent les membres d'équipe à coordonner leur travail aux dépens de la recherche indépendante d'idées nouvelles. Pourquoi ? D'abord, parce que ces réunions donnent une impression de deadlines - même si elles ne sont pas clairement énoncées - ce qui pousse les gens à se concentrer sur la réalisation d'un projet dans les délais plutôt qu'à explorer des opportunités moins bien définies et donc plus risquées et chronophages. Deuxièmement, dans la réunion debout, l'équipe explicite ses objectifs, ce qui redirige l'énergie vers ces cibles et prive les membres d'équipe de la liberté de chercher de nouvelles voies. Enfin, les idées novatrices jaillissent souvent lorsque les individus entament une réflexion profonde sur leur domaine d'expertise précis, et les réunions debout ont tendance à les orienter sur le travail plus facile à intégrer avec celui de l'équipe, ce qui les empêche de tirer profit de leurs spécialisations.
Qu'en est-il des autres pratiques agiles ?
Les réunions debout sont-elles les seules dont nous devrions nous méfier ? Je dirais que les réunions debout sont assez représentatives des autres pratiques et modèles qui découlent de l'approche agile, comme le modèle Scrum et la méthode Kanban. Etant donné qu'ils se focalisent tous sur la coordination autour d'objectifs communs, j'imagine qu'ils nuisent de la même manière à la production d'idées nouvelles.
Que doivent faire les managers adeptes de la méthode agile pour encourager leurs équipes à être plus innovantes ?
Pour faire court : réduisez le nombre de réunions ! Laissez les gens travailler en autonomie et explorer en profondeur le problème. N'ayez pas peur qu'ils s'aventurent dans l'inconnu, c'est souvent de là que provient l'innovation réelle. Trop de managers agissent comme si la direction de l'entreprise était la principale source de créativité. D'après mon expérience, ce sont les ingénieurs et les concepteurs aux échelons intermédiaires et inférieurs qui proposent les meilleures idées. Par exemple, ce sont les subordonnés de Bill Gates qui ont attiré son attention sur Internet.
Mais la mise en œuvre est également importante. Comment cadrer les gens sans freiner leur créativité ?
Ce n'est pas l'un ou l'autre. Vous devez simplement expliciter ce sur quoi vous souhaitez vous concentrer à tel ou tel moment. Pour modifier la focalisation de réunions debout, les managers peuvent actionner deux leviers : la fréquence et le contenu. Si vous voulez plus d'innovation, organisez moins de réunions et assurez-vous de leur brièveté. Si votre priorité est de mettre en œuvre des idées existantes, il peut être utile d'organiser des réunions plus régulières pour viser une meilleure coordination. Quant au contenu des réunions, toute conversation portant sur des objectifs focalise les gens sur la mise en œuvre de vieilles idées plutôt que sur la production d'idées nouvelles. Si vous ne parlez pas d'objectifs, vous ouvrez la porte à plus de créativité. Imaginons que vous soyez une entreprise technologique qui tente de mettre au point une toute nouvelle catégorie de produits. Des réunions debout en nombre pourraient vous faire obstacle ; il serait plus judicieux de laisser vos ingénieurs suivre leurs inclinations individuelles et mener des explorations de manière inattendue.

D'un autre côté, vous avez des entreprises telles que Microsoft ou Facebook qui génèrent souvent de nombreuses idées nouvelles lors de hackathons internes, mais il est difficile d'en faire des produits qui finissent sur le marché. C'est là que la méthode agile peut réellement être utile. Bracken Darrell, P-DG de Logitech, m'a confié que la réorganisation de son entreprise autour du management agile avait vraiment porté ses fruits. Je pense que cela a fonctionné parce que la société cherchait à atteindre des objectifs clairs. Par exemple, lorsqu'elle a voulu améliorer sa télécommande de présentation de façon à mieux voir le pointeur laser sur de grands écrans, l'entreprise a eu l'idée d'ajouter un capteur de mouvement à la télécommande et de le combiner à un logiciel pour créer un " projecteur " virtuel sur l'écran. Pour ce genre de problème simple et délimité, les pratiques agiles aident les ingénieurs et concepteurs dans la mise en œuvre du produit.
Vous avez étudié un hackathon informatique. En quoi est-ce différent de l'environnement de travail réel ?
La configuration du hackathon est en fait très proche de la manière dont une grande partie du travail réel d'ingénierie est réalisée. A vrai dire, un certain nombre de start-up performantes ont vu le jour dans des hackathons tels que celui que nous avons étudié. La taille des équipes était similaire à celle d'équipes d'ingénieurs ou de concepteurs produit d'entreprises réelles, et elles créent de véritables applications logicielles. La principale différence était que les équipes du hackathon n'avaient pas à se préoccuper de l'intégration de leurs produits avec d'autres fonctions comme la conformité, la facturation, le marketing et l'assistance client.

L'autre avantage que présentait le hackathon pour cette expérience est qu'il nous a permis d'observer le processus de développement à un niveau extrêmement détaillé. Au lieu d'évaluer uniquement les produits finis, nous avons pu voir comment les équipes se coordonnaient et trouvaient de nouvelles idées en temps réel en suivant leur activité dans GitHub. Nous avons pu identifier à quel moment précis les individus utilisaient leurs compétences spécialisées en ajoutant des outils d'intelligence artificielle ou basés sur le cloud. Nous avons également constaté qu'après chaque réunion debout, les ingénieurs se mettaient à fusionner leur code, ce qui semble indiquer une focalisation sur l'intégration plutôt que sur des idées nouvelles.
Dans quelle mesure vos conclusions s'appliquent-elles à d'autres secteurs, comme le hardware, ou à des projets créatifs, comme la musique ou l'art ?
Les pratiques agiles sont moins courantes dans le hardware car son développement à tendance à être beaucoup plus lent, ce qui rend les bilans et ajustements constants associés à la méthode agile plus onéreux. Dans le hardware, le modèle en cascade (une approche hiérarchique et linéaire ) est généralement plus approprié. Cela étant, de nombreux progrès récemment faits dans le hardware étaient en fait basés sur des logiciels, comme nous l'avons vu avec la télécommande de Logitech. Il peut donc être judicieux d'envisager la méthode agile même si votre entreprise ne propose que des produits de hardware.

En ce qui concerne les projets créatifs, la recherche semble indiquer que les pratiques agiles ne sont pas idéales. Si vous travaillez en groupe pour écrire un scénario ou composer une chanson, mieux vaut laisser les gens s'y prendre de manière indépendante. Bien entendu, cela dépend aussi de la nature du projet. Si vous travaillez sur une production complexe avec de nombreuses composantes mobiles, les réunions debout peuvent être très efficaces pour coordonner les ingénieurs du son, les scénaristes, les artistes, etc.
La culture a-t-elle une importance ? Vous avez étudié un environnement technologique aux Etats-Unis. Vos résultats seraient-ils différents dans d'autres pays ou dans des milieux professionnels hors technologies ?
La culture locale est un facteur extrêmement important. La culture américaine peut être plus individualiste et moins axée sur l'autorité et le respect des règles. Dans des cultures plus collectivistes, la méthode agile pourrait inhiber davantage l'innovation, car on peut supposer que les gens se sentiraient plus contraints d'adhérer aux objectifs de groupe discutés lors des réunions debout. Une autre dimension à prendre en compte vis-à-vis de la culture nationale ou organisationnelle est la mesure dans laquelle on fait confiance aux employés pour travailler dur sans supervision. La coordination fournie par les pratiques agiles est un moyen de surveiller les employés, mais cela n'est pas forcément nécessaire dans toutes les organisations.
C'est d'autant plus vrai à l'heure actuelle, où de très nombreuses personnes travaillent à domicile en raison de la pandémie.
Absolument. Le passage des bureaux au télétravail a conduit à une coordination moins constante et à une indépendance accrue dans le travail. Les employés qui ont gagné en temps et en autonomie grâce au télétravail peuvent se concentrer davantage sur leurs propres idées (avec toutefois un inconvénient majeur : beaucoup d'entre eux ont désormais moins de temps car ils doivent s'occuper de leurs enfants ou assumer d'autres responsabilités). Jack Dorsey, le P-DG de Twitter, a remarqué en 2018 qu'il était plus concentré et créatif quand il travaillait depuis chez lui, et il vient d'autoriser les employés de Twitter à passer en télétravail de façon permanente. D'après mes récentes recherches, les réunions virtuelles adoptées pendant la pandémie génèrent moins de responsabilité envers les objectifs communs que les réunions en personne, ce qui suggère que leur impact sur la créativité n'est peut-être pas aussi négatif.

En fin de compte, ce que l'on constate tous est qu'il est impossible de planifier l'innovation. Toutes les entreprises regardent Google, Facebook et les start-up technologiques en vogue et se disent : " Elles sont innovantes, et elles utilisent la méthode agile, donc nous devrions en faire de même. " Mais en réalité, ça n'est pas ce que la méthode agile fournit.

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Les réunions debout inhibent l'innovation - HBR

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Andy Wu : De plus en plus d'entreprises adoptent des pratiques agiles dans le développement de produit, mais la raison qui les motive n'est pas toujours claire. Elles semblent supposer que la méthode agile est une panacée pour l'innovation.

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Permaculture et management : une nouvelle culture managériale ?

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Permaculture et management : une nouvelle culture managériale ?

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https://www.permacademie.fr/blog/le-permanagement

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Faut-il en finir avec le Management ? Une proposition de Permanagement

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Formation en phygital pour mélanger présentiel et distanciel en même temps

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Formation en phygital pour mélanger présentiel et distanciel en même temps

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Transformation digitale : Le groupe ESCP Business School mise à grande échelle sur le digital, afin de permettre simultanément l'enseignement à distance et le présentiel faisant partie d'un concept expérientiel plus global, le "phygital". Explications.

Avec la pandémie, les établissements de formation supérieure ont dû en quelques semaines se convertir à l'enseignement à distance puis à l'enseignement hybride - mixant le distanciel et le présentiel. Ce que Anthony Hié, Chief Digital Officer (CDO) de l'ESCP Business School (ex-"Sup de Co", école supérieure de la Chambre de Commerce de Paris), désigne depuis quelques temps déjà comme une expérience "phygitale" - associant physique et digital.

" En quelques mois, nous avons beaucoup progressé sur l'approche "hybrid learning", qui s'est imposée à nous comme une évidence pour la continuité pédagogique. En termes de développement sur ce domaine, nous sommes également allés observer ce qui se faisait ailleurs, dans d'autres univers que l'enseignement, pour mieux innover.

Résultat : nous sommes, à ma connaissance, la première école supérieure à avoir déployé un plan de transformation expérientiel et phygital. Nous travaillons à créer un lien sans couture entre les cours sur les campus et leur diffusion "online", comme on le voit dans d'autres secteurs comme la distribution ou dans la restauration rapide, ou encore dans des musées, où l'on peut, en étant sur place, utiliser une application mobile en ligne et, parfois, des supports numériques tactiles. "

Plus de 50 salles hybrides de haute qualité ont été aménagées

Pour jouer le ticket gagnant, l'ESCP n'a pas hésité à investir dans les technologies les plus avancées : plus de 50 salles hybrides de haute qualité ont été aménagées sur deux premiers campus à Paris, moyennant un investissement volontariste et global de plusieurs centaines de milliers d'euros. Ces salles sont équipées de la plateforme de classes virtuelles Blackboard Collaborate ou de Zoom (associé au learning management system Blackboard Learn) qui permettent de diffuser les cours en ligne en mode synchrone, d'enregistrer les cours et de permettre ainsi le "replay" asynchrone.

Elles utilisent des tablettes graphiques Wacom, actuellement considérées comme les meilleures du marché. " Nous travaillons en continu sur l'expérience professeur. Les enseignants utilisent un stylo numérique dont la fluidité est reconnue, comme s'ils écrivaient sur un tableau classique ", souligne Anthony Hié.

Une centaine d'autres salles virtuelles "hybrides", plus orientées mobilité, sont opérationnelles sur les campus Européens. Elles sont basées sur des systèmes et caméras innovantes OWL360.

Double caméra HD

Pour la capture du son, c'est la technologie Beamforming, aussi appelée filtrage spatial, qui a été retenue. Elle combine une dalle installée au plafond et deux caméras HD connectées en technologie NDI (network device interface), l'une opérant sur un champ large (grand angle) et l'autre sur un champ plus directif autoadaptatif, selon l'endroit où se trouvent les personnes qui prennent la parole.

L'enregistrement des cours s'effectue directement sur la plateforme cloud du LMS Blackboard (learning management system) ou sur la plateforme Zoom.

Dans certaines salles hybrides, des caméras enregistreuses dynamiques d'Owl Labs (avec une silhouette de hibou) permettent de diffuser et d'enregistrer les cours. En HD, elles apportent une image panoramique. Lorsque l'enseignant se déplace dans la salle, la caméra s'oriente automatiquement en direction de la source vocale, et apporte une vision à la fois large et centrée sur le professeur et les intervenants.

Accompagner les enseignants dans la mise en œuvre de ces nouveaux dispositifs

L'équipe innovation & digitale de l'ESCP s'est également donnée pour mission d'accompagner les enseignants dans la mise en œuvre de ces nouveaux dispositifs, comme la programmation et la mise en place d'espaces où se déroulent les cours, et dans l'insertion de leurs supports de cours (Powerpoint, quiz, etc.) ou encore la gestion des classes virtuelles. De nombreuses sessions ont été réalisées dans ce sens.

" Un des objectifs du phygital est d'accompagner la qualité de nos enseignements et de permettre une continuité pédagogique où que nos étudiants se trouvent dans le monde ", explique Anthony Hié.

Compte tenu des barrières sanitaires et des distances imposées entre les étudiants - consignes ministérielles - les salles et amphis ne sont donc pas occupés à 100 % de leur capacité. Donc, l'idée s'est imposée de développer les cours hybrides ou à distance, en parallèle. " L'accompagnement que nous menons auprès des professeurs porte ses fruits. Aujourd'hui, ils sont majoritairement autonomes dans l'exercice de leur enseignement à distance. Nous avons également beaucoup appris sur l'expérience de travail en groupe des étudiants, connectés ou non ", observe Anthony Hié.

Les enseignants peuvent désormais travailler sur une pédagogie dite " active ". " Ils souhaitent inciter plus encore les étudiants à participer dynamiquement, ce qui pousse les étudiants eux-mêmes à innover dans leur approche collaborative, par exemple en se connectant sur les classes virtuelles pour mieux contribuer aux groupes de travail, y compris lorsqu'ils sont en présentiel ! "

Prochaine étape : la "phygital factory"

C'est là qu'intervient le nouveau programme et son concept, "Phygital Factory", qui doit être prochainement inauguré et présenté à la presse. Les étudiants en présentiel vont pouvoir se connecter à des contenus de réalité virtuelle, des "serious games", des outils numériques inédits, etc.

Le point fort ici est qu'il ne s'agit pas d'un campus virtuel - ce qui existe ici et là dans d'autres institutions - mais d'un véritable espace physique d'innovation créatif et de son jumeau virtuel numérique transposé en... 2026.

Avec une immersion très avancée, la barrière entre le physique et le virtuel va-t-elle disparaître dans le campus du futur ?

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ESCP Business School : Place au "phygital"

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Transformation digitale : Le groupe ESCP Business School mise à grande échelle sur le digital, afin de permettre simultanément l'enseignement à distance et le présentiel faisant partie d'un concept expérientiel plus global, le "phygital". Explications. Avec la pandémie, les établissements de formation supérieure ont dû en quelques semaines se convertir à l'enseignement à distance puis à l'enseignement hybride - mixant le distanciel et le présentiel.