# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Thèmes abordés

Indicateurs, création de valeurs, mesures de performances, gestion, analyse financière, rentabilité, BFR, TSR, levier de valeur, CFROI, EVA/MVA, goodwill

Résumé du document

L'entreprise est un agent économique créateur de valeur. Pour cela il faut que la valeur du produit obtenu suite à un processus, soit de fabrication, soit de transformation, soit supérieure à la valeur des consommations intermédiaires. L'un des premiers principes économiques que l'on apprend est que l'entreprise, pour produire, utilise deux facteurs, à savoir le capital et le travail. Le capital est apporté par les actionnaires et les institutions financières.
De ce capital ils attendent une rémunération qui est une fonction croissante du risque que représente l'entreprise dans laquelle ils investissent.
Nous ne nous y intéresserons pas ici, mais le risque dépend notamment de la structure financière de l'entreprise, de son secteur d'activité... Charge est donc à l'entreprise de rémunérer le capital au taux attendu par les actionnaires et de rembourser les dettes.

Les dirigeants d'entreprises auront donc l'objectif de répondre à cette rémunération, pour cela ils sélectionneront des projets dont la valeur actuelle nette est positive ou nulle, car seuls ces projets permettront de rémunérer les actionnaires et de rembourser les dettes.
Cela signifie donc qu'entreprise qui dégage des bénéfices peut ne pas parvenir à rémunérer ses capitaux et donc être destructrice de valeur pour ses actionnaires. Pour suivre et mesurer régulièrement ses performances, l'entreprise dispose de multiples instruments financiers, ce qui lui permet de vérifier si celles-ci sont en adéquation avec les objectifs de rentabilité fixés, et d'opérer des réajustements si cela s'avère nécessaire.

Durant cette étude, nous allons expliciter le fonctionnement ainsi que l'utilité des indicateurs de gestion, ainsi que de ceux renseignant sur la mesure des performances de la gestion. C'est la problématique que nous allons traiter à travers cette étude des indicateurs de création de valeur, et de performance de gestion. Pour ce faire, nous aborderons, à travers une première partie, les indicateurs permettant de renseigner les entreprises sur la création de valeur générée par leur activité. Ensuite, nous traiterons les indicateurs permettant de décomposer et de suivre l'activité d'une entreprise.

Sommaire

1. Mesure des performances de la gestion

1. Analyse financière externe

2. Analyse financière interne

3. Conclusion partie mesure de la performance de gestion

2. La mesure de la création de valeur

1. La Valeur actuelle nette

2. Le TSR (Total Shareholder Return)

3. Le modèle du " levier de valeur " Iv

4. Le modèle de la courbe de valeur

5. Le modèle de l'EVA/MVA

6. Le modèle du CFROI

7. Le modèle du goodwill

# data[].attributes.attachment_link.title
Indicateurs de création de valeur et mesure des performances de la gestion

# data[].attributes.attachment_link.description
Indicateurs, création de valeurs, mesures de performances, gestion, analyse financière, rentabilité, BFR, TSR, levier de valeur, CFROI, EVA/MVA, goodwill L'entreprise est un agent économique créateur de valeur. Pour cela il faut que la valeur du produit obtenu suite à un processus, soit de fabrication, soit de transformation, soit supérieure à la valeur des consommations intermédiaires.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Thèmes abordés

Indicateurs, création de valeurs, mesures de performances, gestion, analyse financière, rentabilité, BFR, TSR, levier de valeur, CFROI, EVA/MVA, goodwill

Résumé du document

L'entreprise est un agent économique créateur de valeur. Pour cela il faut que la valeur du produit obtenu suite à un processus, soit de fabrication, soit de transformation, soit supérieure à la valeur des consommations intermédiaires. L'un des premiers principes économiques que l'on apprend est que l'entreprise, pour produire, utilise deux facteurs, à savoir le capital et le travail. Le capital est apporté par les actionnaires et les institutions financières.
De ce capital ils attendent une rémunération qui est une fonction croissante du risque que représente l'entreprise dans laquelle ils investissent.
Nous ne nous y intéresserons pas ici, mais le risque dépend notamment de la structure financière de l'entreprise, de son secteur d'activité... Charge est donc à l'entreprise de rémunérer le capital au taux attendu par les actionnaires et de rembourser les dettes.

Les dirigeants d'entreprises auront donc l'objectif de répondre à cette rémunération, pour cela ils sélectionneront des projets dont la valeur actuelle nette est positive ou nulle, car seuls ces projets permettront de rémunérer les actionnaires et de rembourser les dettes.
Cela signifie donc qu'entreprise qui dégage des bénéfices peut ne pas parvenir à rémunérer ses capitaux et donc être destructrice de valeur pour ses actionnaires. Pour suivre et mesurer régulièrement ses performances, l'entreprise dispose de multiples instruments financiers, ce qui lui permet de vérifier si celles-ci sont en adéquation avec les objectifs de rentabilité fixés, et d'opérer des réajustements si cela s'avère nécessaire.

Durant cette étude, nous allons expliciter le fonctionnement ainsi que l'utilité des indicateurs de gestion, ainsi que de ceux renseignant sur la mesure des performances de la gestion. C'est la problématique que nous allons traiter à travers cette étude des indicateurs de création de valeur, et de performance de gestion. Pour ce faire, nous aborderons, à travers une première partie, les indicateurs permettant de renseigner les entreprises sur la création de valeur générée par leur activité. Ensuite, nous traiterons les indicateurs permettant de décomposer et de suivre l'activité d'une entreprise.

Sommaire

1. Mesure des performances de la gestion

1. Analyse financière externe

2. Analyse financière interne

3. Conclusion partie mesure de la performance de gestion

2. La mesure de la création de valeur

1. La Valeur actuelle nette

2. Le TSR (Total Shareholder Return)

3. Le modèle du " levier de valeur " Iv

4. Le modèle de la courbe de valeur

5. Le modèle de l'EVA/MVA

6. Le modèle du CFROI

7. Le modèle du goodwill

# data[].attributes.attachment_link.title
Indicateurs de création de valeur et mesure des performances de la gestion

# data[].attributes.attachment_link.description
Indicateurs, création de valeurs, mesures de performances, gestion, analyse financière, rentabilité, BFR, TSR, levier de valeur, CFROI, EVA/MVA, goodwill L'entreprise est un agent économique créateur de valeur. Pour cela il faut que la valeur du produit obtenu suite à un processus, soit de fabrication, soit de transformation, soit supérieure à la valeur des consommations intermédiaires.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
La mesure de la performance ne peut pas être réduite à sa simple dimension financière. Heureusement, nous en sommes tous conscients aujourd'hui, même si nombre des directions et d'analystes persistent encore à ne voir que la "Bottom-line" des rapports et bilans. La dimension financière est bien trop partielle pour apprécier la performance dans la durée et dans sa complexité. Dans tous les cas, le cycle de retour financier se déroule en une unité de temps d'une périodicité bien trop longue pour juger sereinement de la qualité de la démarche de progrès engagée dans sa globalité. Voyons et développons les 7 axes de mesure dans une approche globale de la performance.

Chaque homme prend les limites de son champ de vision pour les limites du monde. Arthur Schopenhauer

La performance financière n'est pas un marqueur universel

Le propos est désormais bien connu. On ne mesure pas la performance de l'entreprise en se contentant d'étudier les résultats financiers. Les ratios de gestion ne sont pas des indicateurs de pilotage. Ils sont utiles pour s'assurer que l'on a bien respecter les budgets et que la rentabilité est bien au rendez-vous. On parle alors de constat. Mais la performance est multi-facettes, la mesure financière n'est qu'un aspect, et ce n'est pas toujours la plus utile pour un pilotage actif.

La dictature du court-terme

En se focalisant exclusivement sur la question des coûts et des gains, L'évaluation est biaisée. Les décideurs étant bien trop souvent tentés de privilégier les actions dont la rentabilité est visible à court terme aux dépens des démarches durables de plus longue haleine.

Pour éviter ces biais, il est désormais primordial de mesurer la performance globale en prenant en compte toutes les autres formes reflétant du mieux possible le bon cheminement sur la voie du progrès. Aux côtés de l'incontournable axe financier, les tableaux de bord de nouvelle génération ( méthode Gimsi) évaluent aussi la performance globale selon les attentes des partenaires, des clients, du personnel et du public, sans omettre les axes de soutien comme les processus internes, le système qualité et le système d'information.

La qualité de la coopération

La sempiternelle quête de la maximisation de la triade Qualité-Délai-Coût ne suffit plus pour répondre aux nouveaux enjeux. La compétitivité se joue de plus en plus sur la capacité à réagir et à innover en toute situation. Cette capacité de réaction, directement dépendante de la mobilisation des hommes et de la qualité de la coopération avec les partenaires, impose une nouvelle expression de la performance. C'est un changement majeur.

Les 7 axes de mesure de la performance globale

Pour cette étude, nous avons identifié 7 axes principaux qui méritent tous l'attention des concepteurs du système décisionnel de l'entreprise. Un système de pilotage cohérent au niveau global se doit de piloter efficacement les 7 axes identifiés ici.

1. Les Clients
La réussite de l'entreprise passe nécessairement par la satisfaction du client...
Une entreprise, quel que soit sa taille ou son secteur d'intervention, ne vit que grâce à ses clients. Il s'agit en effet de les satisfaire, c'est-à-dire de leur donner envie de venir acheter chez vous et de ne pas trop regarder du côté de la concurrence qui lui fait des appels du pied.

Passer d'une logique "produit" " On fait ce que l'on sait faire "

à une logique client " On fait ce que les clients ont envie de posséder "

est une véritable révolution des principes de l'entreprise.

2. Les Actionnaires
...mais l'entreprise a besoin de capitaux...
Pour encore bien trop d'entreprises, cet axe est bien le seul qui mérite l'attention des décideurs et des managers. L'entreprise capitaliste n'a d'autre finalité que de réaliser des profits. C'est vrai. Mais ce sont bien les 6 autres axes de cette liste qui contribuent à la création de la valeur globale. Remarque : au sein d'une coopérative, une SCOP, les salariés sont les actionnaires. Cela change la donne, dans le bon sens de l'expression.
Lire à ce sujet le dossier " L'autogestion, l'entreprise adulte ".

3. Les Partenaires
...et elle ne travaille plus toute seule, mais en coopération avec d'autres acteurs du monde économique...
Plus aucune entreprise ne conçoit et ne produit toute seule dans son coin. À chacun des maillons de la chaîne de conception et de production, interviennent des partenaires (fournisseurs, sous-traitants...) spécialistes d'un aspect ou d'un autre du processus. Il s'agit d'une véritable coopération qui doit être piloter pour garantir la continuité de la chaîne de valeurs ajoutées. La performance globale de l'entreprise " éclatée " est directement dépendante de l'efficacité de la chaîne globale de sous-traitance.
Voir notamment en complément : le dossier dédié à la performance de la logistique et le tableau de bord de la supply chain.

4. Le Personnel
...si la réactivité et la qualité de services rendus sont les deux clés de l'entreprise moderne, ce sont les hommes qui les détiennent...
Une entreprise, ce ne sont pas des chiffres, des résultats ou des indicateurs. Une entreprise ce sont des femmes et des hommes. Ce sont eux qui inventent, conçoivent, fabriquent, vendent, livrent, réparent. Il est ainsi essentiel de mesurer la satisfaction au sens du personnel, tout comme sa capacité d'innovation, de travailler en équipe et de coopérer plus largement.

5. Le Public
...dans tous les cas, il faut prendre garde à conserver une éthique responsable en toute situation....
Le développement durable et la responsabilité sociale des entreprises ne sont pas de vains mots. Même si le "green washing" a encore de beaux jours devant lui, il est désormais certain qu'à l'heure des réseaux sociaux, le public ne restera pas inactif et une mauvaise renommée est vite construite.
Voir le tableau de bord du développement durable.

6. Les Processus internes et le système qualité
...ne perdons pas de vue ce que nous sommes, ce que nous faisons et comment nous le faisons...
Un processus, quel qu'il soit, est toujours d'une certaine manière connecté au client. La performance globale de l'entreprise est bien directement dépendante de l'efficacité et de la qualité de tous les processus en action.
Voir notamment en complément : Les processus de l'entreprise.

7. Le Système d'information
...c'est la clé de voûte de l'entreprise intégrée.
C'est devenu le pivot de toutes entreprises. Il ne s'agit plus de se focaliser sur les traitements sensés rationaliser les procédures de l'entreprise. Aujourd'hui, l'enjeu est à deux niveaux :

la capacité de mettre en place des processus originaux

la mise à disposition d'un maximum de données de qualité pour faciliter la prise de décision à tous les niveaux de l'entreprise

Lire à ce sujet le dossier consacré à la gouvernance du système d'information.

A ce sujet, voir aussi

Référence du site

› La logique de mesure de la performance pratiquée dans l'entreprise conditionne sa réactivité. Pourquoi ? Parce que la mesure de la performance ne doit servir qu'à faciliter le pilotage et non à contrôler. C'est là la base de départ de cet ouvrage, fruit de plus de vingt de pratique de terrain.

Les Tableaux de bord du Manager Innovant, Une démarche en 7 étapes pour faciliter la prise de décision en équipe
Alain Fernandez
Editeur : Eyrolles
Pages : 320 pages
Prix : 25 Euros
EAN : 978-2212569285

Disponible en librairie

Commentaires...

Vous pouvez commenter cet article sur linkedin

Partagez cet article...

(total partages cumulés > 165)

# data[].attributes.attachment_link.description
La dimension financière ne peut pas être la seule grandeur à mesurer. Nous en sommes désormais tous conscient même si encore aujourd'hui nombre de directions ne lisent que la Bottom-Line. La dimension financière est bien trop partielle pour apprécier la performance dans sa complexité et dans la durée.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
La mesure de la performance ne peut pas être réduite à sa simple dimension financière. Heureusement, nous en sommes tous conscients aujourd'hui, même si nombre des directions et d'analystes persistent encore à ne voir que la "Bottom-line" des rapports et bilans. La dimension financière est bien trop partielle pour apprécier la performance dans la durée et dans sa complexité. Dans tous les cas, le cycle de retour financier se déroule en une unité de temps d'une périodicité bien trop longue pour juger sereinement de la qualité de la démarche de progrès engagée dans sa globalité. Voyons et développons les 7 axes de mesure dans une approche globale de la performance.

Chaque homme prend les limites de son champ de vision pour les limites du monde. Arthur Schopenhauer

La performance financière n'est pas un marqueur universel

Le propos est désormais bien connu. On ne mesure pas la performance de l'entreprise en se contentant d'étudier les résultats financiers. Les ratios de gestion ne sont pas des indicateurs de pilotage. Ils sont utiles pour s'assurer que l'on a bien respecter les budgets et que la rentabilité est bien au rendez-vous. On parle alors de constat. Mais la performance est multi-facettes, la mesure financière n'est qu'un aspect, et ce n'est pas toujours la plus utile pour un pilotage actif.

La dictature du court-terme

En se focalisant exclusivement sur la question des coûts et des gains, L'évaluation est biaisée. Les décideurs étant bien trop souvent tentés de privilégier les actions dont la rentabilité est visible à court terme aux dépens des démarches durables de plus longue haleine.

Pour éviter ces biais, il est désormais primordial de mesurer la performance globale en prenant en compte toutes les autres formes reflétant du mieux possible le bon cheminement sur la voie du progrès. Aux côtés de l'incontournable axe financier, les tableaux de bord de nouvelle génération ( méthode Gimsi) évaluent aussi la performance globale selon les attentes des partenaires, des clients, du personnel et du public, sans omettre les axes de soutien comme les processus internes, le système qualité et le système d'information.

La qualité de la coopération

La sempiternelle quête de la maximisation de la triade Qualité-Délai-Coût ne suffit plus pour répondre aux nouveaux enjeux. La compétitivité se joue de plus en plus sur la capacité à réagir et à innover en toute situation. Cette capacité de réaction, directement dépendante de la mobilisation des hommes et de la qualité de la coopération avec les partenaires, impose une nouvelle expression de la performance. C'est un changement majeur.

Les 7 axes de mesure de la performance globale

Pour cette étude, nous avons identifié 7 axes principaux qui méritent tous l'attention des concepteurs du système décisionnel de l'entreprise. Un système de pilotage cohérent au niveau global se doit de piloter efficacement les 7 axes identifiés ici.

1. Les Clients
La réussite de l'entreprise passe nécessairement par la satisfaction du client...
Une entreprise, quel que soit sa taille ou son secteur d'intervention, ne vit que grâce à ses clients. Il s'agit en effet de les satisfaire, c'est-à-dire de leur donner envie de venir acheter chez vous et de ne pas trop regarder du côté de la concurrence qui lui fait des appels du pied.

Passer d'une logique "produit" " On fait ce que l'on sait faire "

à une logique client " On fait ce que les clients ont envie de posséder "

est une véritable révolution des principes de l'entreprise.

2. Les Actionnaires
...mais l'entreprise a besoin de capitaux...
Pour encore bien trop d'entreprises, cet axe est bien le seul qui mérite l'attention des décideurs et des managers. L'entreprise capitaliste n'a d'autre finalité que de réaliser des profits. C'est vrai. Mais ce sont bien les 6 autres axes de cette liste qui contribuent à la création de la valeur globale. Remarque : au sein d'une coopérative, une SCOP, les salariés sont les actionnaires. Cela change la donne, dans le bon sens de l'expression.
Lire à ce sujet le dossier " L'autogestion, l'entreprise adulte ".

3. Les Partenaires
...et elle ne travaille plus toute seule, mais en coopération avec d'autres acteurs du monde économique...
Plus aucune entreprise ne conçoit et ne produit toute seule dans son coin. À chacun des maillons de la chaîne de conception et de production, interviennent des partenaires (fournisseurs, sous-traitants...) spécialistes d'un aspect ou d'un autre du processus. Il s'agit d'une véritable coopération qui doit être piloter pour garantir la continuité de la chaîne de valeurs ajoutées. La performance globale de l'entreprise " éclatée " est directement dépendante de l'efficacité de la chaîne globale de sous-traitance.
Voir notamment en complément : le dossier dédié à la performance de la logistique et le tableau de bord de la supply chain.

4. Le Personnel
...si la réactivité et la qualité de services rendus sont les deux clés de l'entreprise moderne, ce sont les hommes qui les détiennent...
Une entreprise, ce ne sont pas des chiffres, des résultats ou des indicateurs. Une entreprise ce sont des femmes et des hommes. Ce sont eux qui inventent, conçoivent, fabriquent, vendent, livrent, réparent. Il est ainsi essentiel de mesurer la satisfaction au sens du personnel, tout comme sa capacité d'innovation, de travailler en équipe et de coopérer plus largement.

5. Le Public
...dans tous les cas, il faut prendre garde à conserver une éthique responsable en toute situation....
Le développement durable et la responsabilité sociale des entreprises ne sont pas de vains mots. Même si le "green washing" a encore de beaux jours devant lui, il est désormais certain qu'à l'heure des réseaux sociaux, le public ne restera pas inactif et une mauvaise renommée est vite construite.
Voir le tableau de bord du développement durable.

6. Les Processus internes et le système qualité
...ne perdons pas de vue ce que nous sommes, ce que nous faisons et comment nous le faisons...
Un processus, quel qu'il soit, est toujours d'une certaine manière connecté au client. La performance globale de l'entreprise est bien directement dépendante de l'efficacité et de la qualité de tous les processus en action.
Voir notamment en complément : Les processus de l'entreprise.

7. Le Système d'information
...c'est la clé de voûte de l'entreprise intégrée.
C'est devenu le pivot de toutes entreprises. Il ne s'agit plus de se focaliser sur les traitements sensés rationaliser les procédures de l'entreprise. Aujourd'hui, l'enjeu est à deux niveaux :

la capacité de mettre en place des processus originaux

la mise à disposition d'un maximum de données de qualité pour faciliter la prise de décision à tous les niveaux de l'entreprise

Lire à ce sujet le dossier consacré à la gouvernance du système d'information.

A ce sujet, voir aussi

Référence du site

› La logique de mesure de la performance pratiquée dans l'entreprise conditionne sa réactivité. Pourquoi ? Parce que la mesure de la performance ne doit servir qu'à faciliter le pilotage et non à contrôler. C'est là la base de départ de cet ouvrage, fruit de plus de vingt de pratique de terrain.

Les Tableaux de bord du Manager Innovant, Une démarche en 7 étapes pour faciliter la prise de décision en équipe
Alain Fernandez
Editeur : Eyrolles
Pages : 320 pages
Prix : 25 Euros
EAN : 978-2212569285

Disponible en librairie

Commentaires...

Vous pouvez commenter cet article sur linkedin

Partagez cet article...

(total partages cumulés > 165)

# data[].attributes.attachment_link.description
La dimension financière ne peut pas être la seule grandeur à mesurer. Nous en sommes désormais tous conscient même si encore aujourd'hui nombre de directions ne lisent que la Bottom-Line. La dimension financière est bien trop partielle pour apprécier la performance dans sa complexité et dans la durée.