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The Carousel Pitch from Mad Men Season 1 Episode 13

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Search listening tool for market, customer & content research - AnswerThePublic

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Use our free tool to get instant, raw search insights, direct from the minds of your customers. Upgrade to a paid plan to monitor for new ways that people talk & ask questions about your brand, product or topic.

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Artigo: O futuro da net são as comunidades

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Artigo: O futuro da net são as comunidades

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The future of the internet is likely smaller communities, with a focus on curated experiences

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As brands look to hold onto the internet of the past, the term “community” will become a loaded word.

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The World’s Most Powerful Copilot for Instructional Design

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Explicação passo a passo para as ferramentas e métodos utilizados no design de serviços.

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In this library, you'll find 54 hands-on descriptions that help you DO the key methods used in service design. These methods include instructions, guidelines, and-tips-and tricks for activities within research, ideation, prototyping, and facilitation.

This collection only contains building blocks. It doesn't detail how to assemble them into a cohesive design process or how to plan or manage it. For this context, please read This Is Service Design Doing.

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Method Library - This is Service Design Doing

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Make use of our full-length method descriptions, organised in an extensive library of 54 methods. Read the texts online, or download your own pdf.

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This makes it your best opportunity to have a positive impact on the world.

If you're fortunate enough to be able to use your career for good, but aren't sure how, our career guide can help you:

Get new ideas for fulfilling careers that do good

Compare your options

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It's based on 10 years of research alongside academics at Oxford. We're a nonprofit, and everything we provide is free.
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Career guide

Our career guide covers everything you need to know about how to find a fulfilling career that does good, from why you shouldn't "follow your passion", to why medicine and charity work aren't always the best way to help others.

It's full of practical tips and exercises, and at the end, you'll have a draft of your new career plan.
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Or read the two-minute summary, or get the guide as a free book.

Research

The issue you work on is probably the most important factor determining your impact. It's important to focus on issues that are not only big, but also neglected and tractable. We have advice on how to compare different issues, and a list of especially pressing problems you could help tackle in your career.

The highest impact paths are those that put you in the best position to tackle the most pressing problems. To help you get ideas for ways to contribute, we review some common options and list some unusual but especially high-impact paths.

The series covers our most important and novel research findings about how to increase the impact of your career, including: what "doing good" even means, why reducing existential risk might be humanity's biggest and most neglected priority, and how to avoid accidentally making things worse.

Podcast

In-depth conversations about the world's most pressing problems and how you can use your career to solve them.

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Our job board provides a curated list of publicly advertised vacancies that we think are particularly promising. We post roles that we believe are opportunities to either (and often both):

1. Contribute to solving key global problems.

2. Develop the career capital - skills, experience, knowledge, connections and credentials - to solve these problems in the future.

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If you're interested in working on one of the global problems we highlight, apply to speak with our team one-on-one for free. We can discuss which problem to focus on, look over your plan, introduce you to mentors, and suggest roles that suit your skills.
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Back in 2011, we helped found the effective altruism community. It's a group of people devoted to using evidence and reason to figure out the best ways to help others - whether through donations, political advocacy, or their careers. Learn more about the community and how it might be able to help you to have a more impactful career.
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We started 80,000 Hours when we were about to graduate from Oxford in 2011. Our aim was to provide the advice we wish we'd had back then: transparently explained, based on the best research available, and willing to ask the big questions. By doing this, we hope to get the next generation of leaders tackling the world's most pressing problems.
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Our aim is to help people tackle the world's biggest and most neglected problems, and our advice is aimed at people who have the good fortune to be able to make that their focus, as well as the security to change paths. Due to our limited capacity, some of our advice focuses on a narrow range of paths, and is especially aimed at talented college students and graduates aged 18-30, though many of the ideas we cover are relevant to everyone.
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Our advice is based on hundreds of expert interviews; what we've learned advising 4,000+ people one-on-one over 10 years; and where possible, the academic literature on global problems and career success. We're affiliated with the Global Priorities Institute at the University of Oxford.
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Reader stories

Brian Tse

Brian started reading about the importance of emerging technology in 2015 and spoke to our team soon after. After working at a startup in Beijing and in investment banking and learning progressively more about the area, he realised his bilingual background might help position him to aid communication between Chinese and American companies on AI safety. Brian became a researcher at Oxford's Future of Humanity Institute, and now runs an independent consulting firm that advises organisations in China and the West on the safety and governance of transformative technologies.
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Ethan Perez

Ethan Perez was studying computer science when he came across 80,000 Hours, which convinced him that the risk from advanced artificial intelligence was a highly pressing problem. After speaking with an 80,000 Hours advisor, he decided to work full time on AI safety instead of pursuing a career in self-driving car technology. He went on to write his PhD thesis on fixing undesirable behaviour in language models and took a role as a research scientist working on AI safety at Anthropic.
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Cassidy Nelson

Cassidy was a doctor in Australia in 2016 when she realised her medical training might be put to even better use in pandemic prevention, due to the issue's global society and relative neglect by society. She applied for a masters in public health, and from there was able to get into a biosecurity PhD at Oxford. When COVID-19 broke out, she was ready to advise the U.K. government on policy to control COVID-19, as well as to prevent the next - potentially much worse - pandemic.
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Using citations to find the most relevant literature

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Litmaps | Your Literature Review Assistant

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Join the 250,000+ researchers, students, and professionals using Litmaps to accelerate their literature review. Find the right papers faster. Get started for free!

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Connected Papers | Find and explore academic papers

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Connected Papers is a visual tool to help researchers and applied scientists find academic papers relevant to their field of work.

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It happens every few years: a seismic shift in the way we live our lives fuels a change in human behaviour so significant, it blows the concept of the office as we know it out of the water. Modern technology is no exception. Fast becoming the catalyst behind one of the biggest shake-ups the office has ever seen - from design to location and from sustainability to well-being - it is the shift of our generation. And hard though it may be to believe that robotic security guards and app-controlled meeting rooms are just the beginning, there is still a long way to go.

So what might the workplace of the future look like? We asked six office-space experts from around the world to hazard a guess as to where, and how, we will we all be working in ten years from now.

The architect

Lord Norman Foster is one of the best known architects in the world. Now 82, he is the designer behind some of the world's most iconic buildings including City Hall and Bloomberg HQ in London, the Reichstag Dome and the $5bn new Apple Campus 2 in California.

The workspace innovator

Tanya Wood is director of Soho Works, the workplace offshoot of hospitality group and members' club Soho House. She oversees the group's coworking spaces in London's Shoreditch as well as potential future expansion plans.

What will the office look like in 10 years' time?
Tanya Wood: By then we expect the work place to have become even more comfortable - a place where you choose to spend more time without the pressures and formality of the traditional office. With a call for more flexible working hours already, people are spending less physical time at their formal office. They want spaces that actually cater for, and enhance, their working lives. That could be access to everything from gyms or social space, bedrooms or a provision of studios and specialist equipment or facilities to support content creators.

The connectivity guru

Tamara Brisk is managing director of Wiredscore France. Launched in New York in 2013 by Michael Bloomberg, the connectivity ratings system scores commercial buildings on everything from internet speed to mobile connections. It now has offices in the UK, France, Germany and Ireland and has certified more than 750 buildings across the globe

Our work spaces in the future will provide different environments for different phases of work - like protective insulated cocoons for periods of deep concentration. These will be in addition to today's stimuli-filled social co-working spaces that promote collaboration.

We will see fewer long-term leases. While businesses will still require and benefit from co-locating their employees, they will want more flexibility to add and subtract space as their needs evolve.

The accidental co-working entrepreneur

Mikael Benfredj is founder of Patchwork, a furniture store turned coworking space in the heart of Paris. When people started to use the display furniture as make-shift workspaces, Mikael embraced the demand for a change of use and now has plans to expand.

The office design consultant

Despina Katsikakis advised Google when it was first developing its office concept - possibly now one of the most copied on the planet. She is now advising on 22 Bishopsgate in London, set to become the UK's first WELL Certified building and acts as a consultant on the future of workplace design for Accenture, BBC, Deutsche Bank, Lend Lease, Nokia, and GlaxoSmithKline, Microsoft, and Morgan Stanley.

The Bay Area agent

Dan Harvey is vice chairman of the Bay Area Occupier Services group for the world's biggest commercial property agent, CBRE. He works closely with the biggest office occupiers in San Francisco and Silicon Valley and has up-to-date insight into current and future trends when it comes to office requirements of some of the most innovative companies in the world.

Read next: Station F - the world's largest startup campus - opens in Paris

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What will the 'office' look like in 10 years' time?

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6 design and technology gurus - including Norman Foster and Despina Katsikakis - predict the future

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Ferramentas: Buscador de Empresas, Pessoas e Conteúdos relevantes

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Ferramentas: Buscador de Empresas, Pessoas e Conteúdos relevantes

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Uma curadoria de empresas, conteúdos, temas e pessoas relevantes.

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A community-curated search engine. Zero SEO BS. Just a delightful library of knowledge and insights designed for wandering, research, and thinking.

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Dinâmicas e metodologias abertas para construção de materiais de sala de aula

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Design Kit is IDEO.org’s platform to learn human-centered design, a creative approach to solving the world’s most difficult problems.

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Ferramentas: Sistemas e Resolução de Problemas

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Ferramentas: Sistemas e Resolução de Problemas

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Collection of thinking tools and frameworks to help you solve problems, make decisions and understand systems.

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Ferramentas práticas para lidar com a complexidade

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If you want to become a systems thinker and achieve deeper insights about our complex world, you're going to need a range of systems thinking tools.

But you might be overwhelmed by the sheer number and range of tools out there. You've probably seen a number of systems thinking toolboxes online. Some focus only on engaging stakeholders while others just cover mapping tools or systems thinking concepts.

This blog provides a comprehensive list of 75 essential systems thinking tools helpfully sorted into 10 categories.

For each tool I've created a short description. This will help you choose the right tool for the right purpose at the right time.

Linking to the best systems thinking tools and resources

When relevant, I link to the best place on the web to either get the tool itself or read a more in-depth description.

If you're interested in learning how to use these tools, check out my online course all about how to solve complex social problems.

75 systems thinking tools in 10 categories

Instead of sorting through all the systems thinking tools, you can just jump to the category that best fits what you're trying to do by clicking one of the sections below.

1. Types of system problems (4)

2. Types of system dynamics and system archetypes (16)

3. Mental models and metaphors about systems (4)

4. Concepts about systems (13)

5. Mapping and visualizing systems (16)

6. Brainstorming and engaging with stakeholders (7)

7. Decision-making tools (6)

8. Evaluation tools (6)

9. Simulation and learning experiences (2)

10. The ultimate multipurpose tool (1)

Why use systems thinking tools?

In a word, sense-making. Systems thinking tools help make sense of situations that are complex and hard to understand.

Sometimes the tool is a helpful mental model or concept that succinctly captures a dynamic otherwise hard to describe. On other occasions, for example, a tool may create a visual that better describes a system than words alone. Finally, tools may be about helping others see the systems they are operating within.

But just like any other tool, systems thinking tools extend your ability to modify the surrounding environment. By helping you better understand your environment, you'll be better prepared to influence it in the way you want.

If you're operating in a system - and it's likely you are - becoming familiar with the tools below can enhance your complex problem-solving ability. That means you're more likely to solve system problems and create the long-term impact you want.

Chapter 1: Types of system problems

It is important to recognize the type of systems problem you face because it has implications for how you should approach it.

#1. Mess: Coined by Ackoff in 1974, a mess is not just one problem, but a system of interrelated problems. The related insight, according to Ackoff, is that "the sum of the optimal solutions to each component problem taken separately is no an optimal solution to the mess."

#2. Wicked problems: Introduced by C. West Churchman in 1967, a wicked problem is one where the information required to solve it depends on problem understanding. Rittel and Webber have aptly described the impossible implication: "in order to describe a wicked-problem in sufficient detail, one has to develop an exhaustive inventory of all conceivable solutions ahead of time."

#3. Swamps: Developed by Schon, a swamp implies leaving the "high ground" of using research-based theory and techniques, and the necessity of using less rigorous techniques for swampy "low land" problems that don't have a technical solution.

#4. Problematique (meta-problem): Introduced by Ozbekhan in 1970, a problematique is a system of messes. This is particularly apt for social problems in our society that are so interrelated as to be impossible to discuss in isolation.

Chapter 2: Types of dynamics and archetypes within systems

Recognizing basic variable relationships, as well as how they add up to common dynamics can help you more quickly see a system.

Dynamics

There are two basic types of causal loops: reinforcing (#4) and balancing (#5).

#5. Reinforcing feedback loops: Two variables change in the same direction, resulting in a compounding or exponential effect over time. An increase in X increases Y, which in turn increase X. Or, a decrease in X decreases Y, which in turn decreases X.

#6. Balancing feedback loops: Two variables change in opposite directions, often resulting in a plateau. An increase in X decreases Y, which decreases X.

#7. Time delays: The time between an action and the change(s) it manifests. Time delays often result in oscillations or inertia in system dynamics. In causal loop diagrams, delays are represented by two hash marks on any relational arrow.

#8. Unintended consequences: Outcomes of purposeful action not intended or foreseen. The law of unintended consequences is an adage used to describe the likely unintended (and undesirable) consequences of any kind of intervention in complex systems.

System archetypes

Systems dynamics was an approach developed in the 1950s by Jay Wright Forrester. Problems and systems are represented by causal loop diagrams (#43), which is a simple map of the system, component parts and relationships. Systems archetypes, which built on the work of Forrrester and John Sterman, were first catalogued as described below by Peter Senge in The Fifth Discipline (and added to by Donella Meadows and David Peter Stroh).

Below are the twelve most common system structures or patterns. In this case, I've found that a dozen causal loop diagrams can be overwhelming for most people. As such, I've only used short descriptions and common examples because they seem to be easier for most people to quickly digest.

The best resources for more in-depth descriptions are from William Braun (10 archetypes), Jorge Taborga (8 archetypes), and Wikipedia (10 archetypes).

#9. Balancing with delay: Response to action is delayed. If the delay is not understood by participants, action may under- or over-shoot the necessary amount to reach goals. Common example is supply chains where delays result in large inventory fluctuations.

#10. Limits to growth (or unanticipated constraints): A reinforcing feedback loop that leads to exponential growth until a system limit is reached. Continued action that had previously resulted in growth will not work and perhaps cause the opposite effect. Common example is learning a new skill.

#11. Shifting the burden (or unintended dependency): The symptom is addressed with short-term solutions to some effect, but the long-term cause of the problem isn't remedied and likely gets worse. Common example is paying debts with more loans.

#12. Shifting the burden to the intervenor: Similar to shifting the burden, this version uses outside intervenors to successfully address symptoms, preventing system participant from feeling agency to address causes themselves. Common example is hiring outside consultants rather than learning in-house.

#13. Success to the successful (or winner takes all): A process by which a winner's gains lead to more gains, and a loser's losses leads to more losses. Common example is two products competing in the same company, where initial success of one product leads to more resources, which propels further growth over the other product.

#14. Accidental adversaries: Two parties who may be working for the same goal, but inadvertently become enemies, hurting their individual and collective chance at success. Common example is two non-profits with the same goals undercutting each other's work in the pursuit of additional funding.

#15. Drifting/eroding goals (or unintended poor performance): Current pressures lead system participants to lower standards or goals, leading to deteriorating performance over time. Common example is federal budget deficit.

#16. Competing goals: Conflicting goals that are not possible to simultaneously reach, or too many goals that result in not achieving any of them. Common example is a strategic plan with over a dozen goals that no one can remember.

#17. Escalation: Two parties acting in a perceived zero-sum game where they see their welfare as dependent on their advantage over the other. Results in cycles of ever-increasing threat and aggression. Common example is gang warfare.

#18. Tragedy of the commons: A common resource is depleted by individuals seeking their own gain. A decreasing resource supply or diminishing returns leads to intensified efforts, perhaps fully using up the resource. Common example is mining a natural resource.

#19. Fixes that fail (or unintended consequences): An effective short-term fix creates unforeseen, longer-term consequences that require even more of the same fix. Common example is delaying maintenance, creating more expensive repairs in the future.

#20. Growth and underinvestment (or self-created limits): Continued growth requires significant investment in longer-term capacity that may hurt current performance. To maintain current performance, underinvestment is justified, but growth nonetheless slows due to lack of capacity. Common example is over-investing in advertising while underinvesting in human capital, resulting in a sub-par product and eventually lower sales.

These are the four most common metaphors about systems, and they are often used as systems thinking tools in systems change initiatives (learn more in my No-Bullshit Systems Change Guide).

#21. Iceberg: The iceberg metaphor is meant to show that we can't see most of a situation's causes. So, while we focus on real-time events, which is the tip of the iceberg, more foundational causes lie beneath the surface of our consciousness. The model encourages people to look at things "below water" like patterns, beliefs, power dynamics and mindsets.

#22. Root causes: The root causes metaphor is all about finding a condition's initiating cause. Similar to the iceberg metaphor, what is above ground (the leaves) are obvious, whereas the less obvious cause is unseen below (the roots). The purpose of this metaphor is to get people to distinguish between symptoms and causes.

#23. Swimming in water: Just like the fish who doesn't know what water is, in this analogy the the philanthropic sector is "swimming" in a system of non-explicit factors that nonetheless drive social change. It is posited that by focusing on non-obvious factors, practitioners can increase their odds of success. Check out The Water of Systems Change for a whole report based on this metaphor.

#24. Bathtub: The bathtub analogy is a simple way of describing any stock and flow system. The water is the stock, and the flows are controlled by the faucet (in-flow) and drain (out-flow). The purpose of this system map is to help people go beyond quantity at any given moment, and expand to consider rates of change.

Chapter 4: Concepts about systems

#25. Emergence: Most simply, the whole is more than the sum of its parts. Specifically, denotes properties of the whole (its structure or activities) not reducible to components.

#26. Self-organization: The principle that order emerges of out initially independent and uncoordinated components. Implies that trying to manage or control systems is difficult due to its own dynamics.

#27. Interconnectedness: The general everything is connected to everything else, like an ecosystem.

#28. Hierarchy: Parts are treated as wholes, which are themselves made up of smaller parts, which are themselves wholes. Higher "levels" are more complex and have emergent behavior not present at lower levels.

#29. Darkness: The idea that no complex system can be completely known, because each human has limited perceptions. Implies the need for multiple perspectives.

#30. Complimentarity: Coined by Neils Bohr, this term refers to the idea that no single perspective of a system can provide complete knowledge about the system. Similar to darkness (#29), implies the need for multiple perspectives.

#31. Equifinality: No matter the starting point, all actions lead to the same end point. Implies that some actions will have the same effect regardless of initial state.

#32. Multifinality: The same starting points will have dissimilar end points. Implies that some actions may result in different effects even given the same initial state.

#33. Requisite saliency: The idea that the parts of a system don't have equal importance or relevance, but that these factors can only be determined through a process of examination and comparison.

#34. Requisite parsimony: Humans have a limit to the number of things they can process simultaneously, likely between 5 and 9 observations. From Miller's famous The Magical Number Seven, Plus of Minus Two.

#35. Suboptimization: The optimal solution to a mess (a collection of interrelated problems), is not the sum of optimal solutions to each component problem. Attributed to a World War II observation by Charles Hitch.

#36. Synthesis: The opposite of reductive analysis, synthesis brings two or more ideas together to understand the whole in a different way than treating the parts separately.

#37. Satisficing: Because humans have incomplete information (a far cry from the "perfect information" presumed by traditional economics), they make the best possible choice at any given time based on what satifies their goals to a suffient degree. Coined by Herbert Simon, the word satisfice is a portmanteau of satisfy and suffice.

Chapter 5: Mapping or visualizing systems

This section categorizes mapping tools under brainstorming, hypothesizing, and simulating.

Mapping as brainstorming

#38. Rich pictures: Originally developed as part of Soft Systems Methodology by Peter Checkland, rich pictures is an individual or group method of creating a visual representation of an ill-defined or complex situation. The purpose is not to define the problem structure or logic model (unlike some of the mapping tools below), but to actively reflect on various perspectives about the situation.

#39. Cognitive mapping: Cognitive mapping is a method of creating a visual representation of a concept or process. Concepts are connected with arrows and linking phrases like "increases", "causes", or "is a part of". Cognitive mapping has been used in Strategic Options Development and Analysis (SODA), where operational research (OR) interviews mappers and facilitates group processes to learn from the map. Mind mapping can be similar but instead of a free-form map it typically uses a tree structure. There are many concept- and mind-mapping software options.

#40. Connection circles: A brainstorming exercise to help people get started thinking about how variables are related. A circle is drawn and variables are listed on the outside. Participants then begin connecting variables with lines that go through the circle. This method can help identify closed loops that can be converted into causal loop diagrams.

Mapping as hypothesizing and representing complexity

#41. Behavior over time graph: A simple line graph that shows a variable's change over time. Plotting multiple variables at the same time can help participants theorize about causal relationships between variables.

#42. Graphical function diagram: Similar to behavior over time graphs (see #41) in that two variables are being graphed, but in this version time is removed and the relationship between variables is charted. One variable is on the X axis and the other on the Y. The resulting graph hypothesizes the causal relationship between variables.

#43. Causal loop diagram: A diagram that visually shows how a set of variables are causally related, usually denoted by a increasing (positive) or decreasing (negative) relationships. This type of diagram focuses most on closed loops that are labeled as reinforcing or balancing. Causal loop diagrams are especially useful for identifying common system dynamics, or archetypes (see tools #9 through #20).

#44. Bayesian belief networks: A probabilistic visual representation of relationships that can be used in network analysis to determine probabilities. Often used in social network analysis.

#45. GIGA-maps: A mapping process that emerged from how designers apply systems thinking, GIGA-mapping attempts to create extensive visual maps that transcend traditional boundaries of boundaries and scale. Designers have used GIGA-mapping as a research tool to investigate design questions, as well as to create new knowledge.

#46. Viable systems model (VSM): Developed by operations researcher Stafford Beer, VSM models the organizational structure on any autonomous system capable of adapting itself to a changing environment. A key feature of all viable systems is that they are recursive.

#47. Social network analysis (SNA): A process of exploring and visualizing social structures using network and graph theory. Many different types of SNA software are able to analyze networks for key metrics like degree centrality, betweenness centrality, and closeness centrality. In addition to data analysis, visual representations provide avenues for qualitative analysis not otherwise available. There are many options of social analysis software.

#48. Policy structure diagram: A visual representation of steps in a decision-making processes. The map can be expanded by adding the factors that are weighed for each step.

Mapping as simulating

#49. Fuzzy cognitive mapping (FCM): FCM is a type of cognitive mapping that quantifies relationships between concepts with fuzzy logic, and allows the creation of simulation models to determine strength of impact. It is an excellent qualitative tool that combines the benefits of concept mapping with the empirical side of system dynamics.

#50. System dynamics simulation model: A computerized model that quantifies relationships and can measure stock and flows, analyze feedback loops, and run scenarios. This is a great option when there is an abundance of empirical data and all nodes can be quantified.

#51. Stock and flow diagram: Stock and flow is a way of representing quantities and rates in a more detailed way than in a causal loop diagram. Oftentimes people will start with a causal loop diagram and convert it into a stock and flow diagram by adding relevant quantities and rates.

#52. Discrete-event simulation: A way to model a system as a series of discrete events in time. Events occur at specific moments in time and result in state changes for the system. This type of simulation is particularly helpful in understanding complex behavior in processes, like in manufacturing and supply chains.

#53. Agent-based modeling: A computational model for understanding the behavior of independent agents and how their decisions result in aggregate, or system-wide behavior. This type of model is often used to re-create and/or predict how micro-scale behavior results in macro-scale behavior.

Chapter 6: Brainstorming and engaging with stakeholders

Brainstorming

#54. Double-Q (QQ) diagram: A modified "fishbone" diagram of cause and effect that separates "hard" (quantitative) variables from "soft" (qualitative) variables.

#55. Actor mapping: A visual way to brainstorm or represent stakeholders who are involved with or influence an issue. Distinct from stakeholder analysis, actor mapping helps to depict the many relationships between stakeholder to explore relational dynamics in a system.

Engaging stakeholders

FSG has the best step-by-by resources for engaging stakeholders with the following group mapping methods. These methods are good for brainstorming, exploring issues in groups, and finding common understanding. However, most mapping and visualizing methods listed above are far superior in terms of mapping actual system structures and dynamics.

#56. Appreciative inquiry: A method for helping a group of stakeholders find or create a common vision. Unlike other methods that may focus on problems, appreciative inquiry takes a positive, strengths-based approach that builds on successes that already exist within a system.

#57. Ecocycle mapping: A collaborative activity and mapping process that applies a 4-stage (development, conservation, destruction, and renewal) closed-loop system to a particular initiative or organization. The insight being explored is how an organization's work may, like a natural ecosystem, go through life stages over time.

#58. Timeline mapping: A process for creating a visual and chronological map of events, actions, achievements over time. The purpose is to put an initiative's or organization's work into a broader context of how it is affected by external events.

#59. Trend mapping: A group process for brainstorming trends related to any given topic. Like timeline mapping, the purpose is to consider the broader context of system changes over time.

#60. World cafe method: A methodology for facilitating collaborative conversation and hosting large group dialogue.

Chapter 7: Decision-making tools

#61. Fundamental objectives hierarchy: A way of decomposing and organizing objectives that clarifies which are most important and which are a simply a means to another objective. The hierarchy is created by asking series of questions to clarify what is valued most. Often used in conjunction with means-end network.

#62. Means-end network: Usually created from a Fundamental Objectives Hierarchy, a means-end network is a way of organizing how objectives can be achieved.

#63. Cynefin framework: A conceptual framework for analyzing general behavior of a system and a guide for decision-making. It provides "sense-making" for five different types of system environments: obvious, complicated, complex, chaotic, and disorder.

#64. Stacey matrix: A two by two matrix to help categorize actions or tasks based on level of complexity. On one axis is a scale of agreement from "close to" and "far from". On the other axis is a scale of certainty from "close to" to "far from". Within the matrix are five areas very similar to the Cyfin framework: simple, complicated (2), complex and chaos.

#65. Ladder of inference: A visual representation of steps one goes through, often without realizing it, to get from a fact to a decision. The original concept of each step depicted as a rung on a ladder was created by Chris Argyris. The tool is often used to help people think about how they think, and to share their thinking process with others.

#66. Force field diagram: Created by social psychologist Kurt Lewin, a force field diagram represents situations in which forces that drive change are in equilibrium with forces that resist change. For a change to occur, it is hypothesized, driving forces must be increased and resisting forces must be decreased. Like the ladder of inference, this tool helps people explain their thinking about why they made a decision.

Chapter 8: Evaluation tools

#67. 5Rs framework: Used by USAID to assessing local systems and the effectiveness of programs, the framework focuses on the key aspect of any system: Results, Roles, Relationships, Rules and Resources. The tool is used as a lens in evaluation to see the system "as is" and to envision desired changes (the system "to be").

#68. Theory of change: A method and comprehensive description of how actions lead to desired results. Organizations and programs often use the tool to brainstorm desired long-term outcomes and work backwards to identify the conditions that must exist to create those outcomes. While an excellent logic tool, its linear progression can be limiting in complex situations in which change is less straightforward.

#69. Logic model: Often used in program planning, the tool hypothesizes a logical sequence of what an intervention's outcomes will be. Like the theory of change, logic models are often used to focus on desired outcomes and move backward to actions.

#70. After action review: A structured process for analyzing what happened, why, and how it can be done better in the future. An excellent learning tool to explore intended results versus actual results achieved.

#71. Outcome harvesting: A highly participatory evaluation approach that looks at what has changed and works backward to determine if or how an intervention contributed to the result. The approach is used in complex situations in which in is not possible to prescribe in advance what a program's interventions or outcomes will be. Learn more at Better Evaluation or in Ricardo Wilson-Grau and
Heather Britt's book.

#72. Critical systems heuristics (CSH): A framework of twelve questions, developed by Werner Ulrich and later enhanced with Martin Reynolds, to surface judgements of boundaries in any system. CSH is an evaluation tool that questions perspectives about means and ends by asking "what is" and "what should be".

Chapter 9: Simulation and learning experiences

#73. Management flight simulator: A learning environment that provides participants with experiential and conceptual lessons based on simulated real-world situations. Time is usually compressed so that participants can see the long-term consequences of their actions. Often used as training for corporate managers (or in high-school economics courses), the most classic example is the Beer Game. The best resource to play simulations online is MIT Sloan.

#74. Learning laboratories: Workshops that combine instruction in systems thinking with repeated use of games and/or management flight simulators. The intent is to encourage reflection about one's own role in systems with double-loop learning.

Chapter 10: The ultimate multipurpose systems thinking tool

#75. Your brain: Yup, that's right. Your brain is a complex problem-solving machine. Don't forget that systems thinking tools themselves can't provide you with the answers. And, tools can even serve to magnify your own biases if you're not careful. No matter what tools you use, your job is to be a critical systems thinker in search of reasonable conclusions.

Learn how to use these systems thinking tools

Are you ready to get to work actually applying these systems thinking tools to real-world problems? Strap on a tool belt and join me in my online course all about how to solve complex social problems.

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75 Systems Thinking Tools Proven To Give Deeper Insights

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If you want to become a systems thinker and achieve deeper insights about our complex world, you're going to need a range of systems thinking tools. But you might be overwhelmed by the sheer number and range of tools out there. You've probably seen a number of systems thinking toolboxes online.

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Gerador automático de perguntas que ajudam a quebrar o gelo.

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Hey there,

collaboration always comes with the possibility of a magical experience. Increase this chance simply by beginning and ending team sessions with checking-in and checking-out. By answering a question together, you start more aligned and close more enlightened.

Because it isn't always easy to come up with a good question, we're happy to share our collection with you. If your favorite is missing or if you're curious about our other tools for better collaboration, please get in touch: tscheck@denkwerk.com.

Have a great day and never stop questioning!

PS. Collaborating remotely? Check out tscheck for Slack!

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tscheck is a simple tool for teams from the collaborators at denkwerk. Give it a try and begin your sessions more aligned and end them more enlightened.

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Artigo: How To Be An Adult— Kegan’s Theory of Adult Development

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Artigo: How To Be An Adult— Kegan’s Theory of Adult Development

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Stage 1 - Impulsive mind (early childhood)

Stage 2 - Imperial mind (adolescence, 6% of adult population)

Stage 3 - Socialized mind (58% of the adult population)

Stage 4 - Self-Authoring mind (35% of the adult population)

Stage 5 - Self-Transforming mind (1% of the adult population)

I focus on Stages 2-5, because they're most applicable to adult development. Most of the time we're in transition between stages and/or behave at different stages with different people (i.e. Stage 3 with a partner, Stage 4 with a coworker).

The 'goal' is to pay attention to which stage we are at, when and with who. Only then can we deliberately work to change our perspective, thoughts, feelings and actions.

Notice as you transition to new stages what was once subject becomes object.

Stage 2 - The Imperial Mind (6 years - adolescence, some adults)

Stage 2 used to include only adolescents, but many adults never get past this stage. I feel like we all know a person who falls into this category.

In Stage 2, the emphasis on one's own needs, interests and agendas is primary.

Relationships are transactional. Stage 2 individuals view people as a means to get their own needs met, as opposed to a shared internal experience (how we feel about each other). They care about how others perceive them, but only because those perceptions may have concrete consequences for them. For example, when Stage 2 friends do not lie to each other, it is because of a fear of the consequences or retaliation, not because they value honesty and transparency in a relationship.

Moreover, individuals follow along with rules, philosophies, movements or ideologies because of external rewards or punishments, not because they truly believe in them. For example, a person in Stage 2 won't cheat because they're scared of the consequences, not because it goes against their personal values.

Stage 3: The Socialized Mind (most adults)

Most of us are in this stage.

In Stage 3, external sources shape our sense of self and understanding of the world.

Whereas in Stage 2 the most important things were our personal needs and interests, in Stage 3 the most important things are the ideas, norms and beliefs of the people and systems around us (i.e. family, society, ideology, culture, etc. ).

For the first time we begin experience ourselves as a function of how others experience us. For example, we take an external view of our ourselves ("They'll think I look stupid") and make it part of our internal experience ("I am stupid").
More characteristics:

We get our thoughts, beliefs, morals (what we know to be true) from external sources.

We take too much personal responsibility for how other people experience us. As a result we spend too much energy trying to avoid hurting other people's' feelings.

We look for external validation to derive our sense of self. For example, a student doesn't know whether he has successfully mastered a subject until he sees his grade on a test; an executive doesn't know whether a particular meeting was successful or not until her colleagues tell her it was.

We don't have an independent, strong sense of self. When there is a conflict between important ideologies, institutions, or people, we have a hard time answering the question: what do I want? We're too busy focused on others' expectations or societal roles.

We no longer view other people as a means to an end. We can internalize others' perspectives and actually care about others' opinions of us - not just with regards to the consequences of those opinions. For example: I care that you're angry with me because I care about you and our relationship, not just because if you're angry then you won't invite me to your party.

For example, with regards to cheating:

For many people, social maturity seems to stop here. However, the potential for continued development continues onwards and upwards.

Stage 4 - The Self Authoring Mind

According to Kegan, about 35% of adults live at this stage.
In Stage 4, we can define who we are, and not be defined by other people, our relationships or the environment.
We understand that we are a person, with thoughts, feelings and beliefs that are independent from the standards and expectations of our environment. We can now distinguish the opinions of others from our own opinions to formulate our own "seat of judgment". We become consumed with who we are - this is the kind of person I am, this is what I stand for.

We develop an internal sense of direction and the capacity to create and follow our own course.
More characteristics:

We can question expectations and values, take stands, set limits, and solve problems with independent frames of mind.

We can explore other thoughts and feelings, creating our own sense of authority or voice.

We can take responsibility for our own inner states and emotions - "I feel angry because I interpret what you did as a violation of important values of mine, and if I interpreted your actions differently I might feel sad instead."

We generate our understanding of the world and are not unduly shaped by the context in which we find ourselves.

We realize that we're always changing, that who we are is something that we can still negotiate.

Stage 5 - The Interconnected Mind

Only 1% of adults reach Stage 5.

In Stage 5 one's sense of self is not tied to particular identities or roles, but is constantly created through the exploration of one's identities and roles and further honed through interactions with others.

This is similar to the Buddhist concept of an evolving self - a self that is in constant flux, ever changing.
More characteristics:

We are both self-authoring and willing to work with the authority of others. We can not only question authority, but also question ourselves.

We are no longer held prisoner by our own identity. We see the complexities of life, can expand who we are and be open to other possibilities - we are reinventing our identity. Our identity is limited - our circumstances in life will continuously change and our identity needs to change with it.

We can hold multiple thoughts and ideologies at once. We can understand things from many different perspectives.

Now that you've reviewed the stages, which Stage do you think you're at? And where would you like to be?

According to Kegan, we all believe we're in a higher stage than we are. So pay close attention to how you behave across contexts and with different people.

In Part 2 I review strategies for transitioning from Stage 2 or 3 to Stage 4 and Part 3 shares how to transition to Stage 5.

I started a monthly(ish) newsletter where I share more thoughts/ideas plus meaningful bits and pieces from the web. If you're interested in receiving it, you can subscribe here.

Thanks so much for reading!

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Part 1: How To Be An Adult- Kegan's Theory of Adult Development

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I'm not talking about buying guest towels or renters insurance. I'm talking about how we ought to be developing in adulthood. How should we perceive and engage with the world? Or handle conflict and...

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Ferramentas do System Thinking que aborda os conceitos fundamentais da metodologia e traz insights sobre a complexidade.

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Tools for Systems Thinkers: The 6 Fundamental Concepts of Systems Thinking

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In this series on systems thinking, I share the key insights and tools needed to develop and advance a systems mindset for dealing with…

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Quando se trata da importância da experiência de cliente (CX), poucas empresas precisam ser convencidas.

Em uma pesquisa recente da Harvard Business Review e da Salesforce, as empresas a classificaram como sua prioridade número um no curto prazo, acima até mesmo do aumento da receita e da redução dos custos.

Mas uma coisa é reconhecer que CX tem valor; outra bem diferente é estabelecer definitivamente se o investimento em CX "vale a pena". As organizações estão se esforçando para proporcionar experiências cada vez mais fluidas, efetivas e simples, além de precisar também garantir que tudo o que estão fazendo a serviço de clientes realmente gere retornos para o negócio.

Classificação das principais prioridades das empresas para o próximo ano:

CX no topo

Mais da metade das pessoas entrevistadas colocam CX entre suas cinco principais prioridades de negócios

O investimento em CX mostrou produzir retornos agregados. A Forrester, por exemplo, estimou que, para fabricantes de automóveis do mercado de massa, um aumento de um ponto em CX pode se traduzir em US$ 1 bilhão adicional em receita. Identificar o ROI de projetos ou iniciativas individuais de CX pode ser mais difícil, mas é importante porque o CX é caro - especialmente quando envolve tecnologias emergentes como IA ou metaverso. Como organizações como a KPMG alertaram, se não forem controlados, os custos de encantar clientes podem exceder rapidamente qualquer valor potencial gerado e prejudicar o resultado final.

"As lideranças executivas sabem que CX é algo que não podem ignorar", diz Edward Hutchins, Product Lead na Thoughtworks. "Mas CX é um espaço enorme e pode ser qualquer coisa entre um projeto de centenas de milhares a um projeto de bilhões de dólares. Então, em que ponto você sabe quanto realmente precisa investir em CX? Qual é o nível certo de CX para o negócio e como você o justifica? Descobrir isso é onde os desafios entram em jogo."

Dianne Inniss, Principal Customer Experience and Innovation Strategist na Thoughtworks, observa que parte da dificuldade vem do fato de iniciativas em CX exigirem uma mentalidade diferente de outros tipos de gastos com tecnologia.

"Muitas vezes, quando as empresas abordavam investimentos em tecnologia no passado, estes faziam parte de uma medida de corte de custos, então era fácil dizer: 'bem, ganhamos essas eficiências e reduzimos esse número de custos''", explica ela. "Mas com a experiência de cliente, você está olhando para o outro lado do balanço, em busca de oportunidades de crescimento."

Com CX, as perguntas passam a ser: "como conseguimos mais clientes? Como construímos mais negócios replicáveis? Como aumentamos o tamanho da cesta de clientes cada vez que compram algo conosco? Responder a isso pode exigir mais especulação", acrescenta ela. "As empresas estão procurando maneiras de quantificar as apostas que estão fazendo nos investimentos de clientes e medir os resultados continuamente, para que possam vincular o investimento aos benefícios. E isso é complicado."

De acordo com Joe Murray, Chief Digital Officer da Thoughtworks na América do Norte, poucas coisas contribuem mais para o valor para o acionista de uma empresa do que aumentar o valor da marca. E investir em uma experiência do cliente que impulsione níveis mais altos de envolvimento com sua marca em relação aos concorrentes é uma maneira poderosa de construir isso.

No entanto, medir e alcançar o ROI em CX é muitas vezes confuso pela visão de que a tecnologia é a resposta para todos os problemas da organização. Essa visão é especialmente predominante em CX, com muitas soluções e tecnologias comumente adotadas nas fases de pico do " ciclo de hype" da tecnologia.

"A tecnologia é certamente uma facilitadora poderosa, mas os resultados de negócios são percebidos apenas quando ela é implantada a serviço de uma experiência de cliente bem projetada", diz Murray. "A mera compra de tecnologia, com o pensamento de que a melhor prática estará incorporada, nunca oferece muita diferenciação e, muitas vezes, apenas amplifica um modelo subjacente e quebrado de engajamento de clientes. E modernizar a tecnologia sem uma intenção clara de uma experiência de cliente mais diferenciada costuma ser muito caro, com resultados de negócios decepcionantes."

Evitar esse tipo de decepção requer alinhar a organização em torno das metas de CX, escolher e defender os projetos CX certos, e avaliar cuidadosamente o seu desempenho. Nesta edição de Perspectives, o time de especialistas da Thoughtworks explora como abordar esses processos e asseguram que os investimentos em satisfação de clientes proporcionem retornos duradouros para o negócio.

O alinhamento em toda a empresa prepara o cenário para o desempenho de CX

Manter os esforços de CX da organização objetivos e efetivos, em primeiro lugar, requer ver CX como um esforço a "muitas mãos".

"O foco em clientes deve vir de cima, mas pensamos na experiência de cliente como uma iniciativa de toda a empresa", diz Inniss. "Boas experiências dependem da maioria dos elementos do negócio, porque mesmo as pessoas que você não vê na parte de trás influenciam o que acontece na frente."

Um supermercado, por exemplo, pode ter a caixa registradora ou plataformas online como os principais pontos de contato com clientes, mas as cadeias de suprimentos precisam funcionar perfeitamente no back-end para garantir que os produtos estejam disponíveis e entregues da maneira que clientes esperam.

Inniss observa que os principais tomadores de decisão de CX tendem a estar no marketing, tendo como primeira função lidar com clientes. As direção digital (CDOs) e a direção técnica (CTOs) também têm um papel importante a desempenhar como responsáveis ​​por pontos de contato cada vez mais digitais com clientes. E muitas organizações subestimam o impacto que líderes operacionais podem ter nos projetos de CX.

"As plataformas de experiência de cliente envolvem não apenas a tecnologia, mas os processos e as pessoas que atendem clientes", explica Inniss. "As operações precisam ajudar e entender como esses processos precisam mudar e ajudar tecnologistas a entender quais restrições de negócios precisam ser acomodadas. Então, é claro, as finanças terão que aprovar todas essas coisas."

Ter um cargo sênior que trabalhe em todas essas funções para representar o ponto de vista de clientes - uma liderança de cliente ou "wrangler", como Inniss coloca, é uma maneira de introduzir consistência e foco na abordagem CX da organização.

"Cada vez mais, estamos vendo empresas que têm uma direção de experiência que se reporta a uma pessoa CEO, ou mais do orçamento de tecnologia sendo de propriedade de CMOs, porque são responsáveis pela experiência do cliente", diz Murray. "Mas muitas empresas ainda estão funcionalmente isoladas e carecem de uma visão compartilhada projetada em torno do valor de clientes."

Silos quase inevitavelmente levam a quebras no que Murray chama de "cadeia de empatia" de clientes. Por exemplo, a equipe de marketing pode ter construído uma compreensão profunda dos arquétipos e desafios do cliente por meio de extensas pesquisas e entrevistas. Mas se essa perspectiva não for passada para as equipes que constroem aplicativos voltados para clientes, elas não desenvolverão empatia pelos requisitos e dificuldades de clientes, e essa falta de conexão será evidente no produto final.

"A empatia por clientes é fundamental para os métodos de design humano usados ​​para desbloquear o design para uma experiência diferenciada de cliente", diz Murray. "Silos funcionais tendem a criar transferências desnecessárias entre equipes que degradam o nível de empatia incorporado à experiência, perdendo muito da intenção do design."

Avarias semelhantes ocorrem quando as empresas são organizadas em torno de linhas de produtos, em vez de objetivos ou jornadas de cliente. Murray cita as empresas de telecomunicações, que frequentemente têm unidades separadas vendendo planos de telefonia móvel, serviços a cabo, internet doméstica e talvez até segurança doméstica, quando o que a maioria das pessoas realmente procura é uma solução completa para todas essas coisas.

"O público consumidor querem um estilo de vida digital simplificado e acessível, mas se vê constantemente frustrado porque há uma proliferação de dispositivos e serviços que não estão configurados para a maneira como desejam viver", diz ele. "As empresas afirmam que valorizam a experiência de cliente, mas não entendem que ela deve ser projetada intencionalmente de fora para dentro, como uma coreografia de pessoas, tecnologia e espaço físico."

Outra parte crítica da imagem de CX que as organizações tendem a ignorar são profissionais da linha de frente. Em uma pesquisa recente da empresa de pesquisa IDC, 85% das organizações que responderam concordaram que a melhoria da experiência e do engajamento de profissionais se traduziu diretamente em melhor CX e maior satisfação de clientes - e, eventualmente, em mais receita.

Empresas em todo o mundo veem uma conexão entre CX e EX

Que impacto na experiência de cliente (CX) você observou ao melhorar as métricas de experiência de profissionais (EX)?

"É um círculo que se reforça mutuamente", diz Inniss. "Pessoas mais felizes realizam o trabalho de maneira melhor para clientes mais felizes, que são mais gentis com as pessoas que trabalham na empresa, o que as faz sentir mais valorizadas e engajadas. Então, quando olhamos para a experiência, estamos olhando para o impacto tecnológico ou os pontos de contato para clientes, mas também o que está por trás disso; essa é a camada crítica de profissionais que atendem às necessidades de clientes. A organização precisa fornecer a eles a tecnologia, os recursos, a educação e o suporte para serem melhores defensores de clientes."

Medir o ROI também rende dividendos aqui, pois aumenta a conscientização sobre o valor do CX entre profissionais e a liderança, observa Hutchins. E garantir que os profissionais e outros membros da organização estejam envolvidos, apoiados e investidos em iniciativas de CX, por sua vez, contribui para que o ROI seja positivo.

"Se você está trabalhando de uma maneira que pode validar e quantificar o valor que as ótimas experiências têm, isso também pode chegar ao nível de profissionais", diz ele. "As pessoas podem ver o impacto de seu trabalho em clientes e também o impacto financeiro na empresa. Isso pode criar um poderoso senso de propósito e satisfação internamente."

"Uma excelente experiência de profissionais é um fator importante para uma experiência diferenciada de clientes", concorda Murray. "Durante a pandemia, a interação humana se tornou ainda mais valiosa. Quando profissionais que atendem clientes desfrutam da tecnologia, projetada bem em torno de como trabalham, acabam ampliando seu engajamento com a missão de CX."

Priorizando: A abordagem de portfólio e 'pequenas apostas'

Com as organizações cientes da necessidade de investir em CX, muitas vezes o desafio não é apenas obter financiamento para iniciativas de CX, mas aproveitar ao máximo o financiamento que elas obtêm, de acordo com Inniss. Isso é especialmente verdadeiro quando envolve decisões de investimento em projetos inovadores onde há pouca certeza sobre os retornos financeiros.

"Certamente podemos falar com métricas muito específicas em torno da geração de receita, como aumento do tamanho da cesta ou redução do atrito, para algumas iniciativas", diz Inniss. "Mas, em última análise, há uma arte e uma ciência em torno de definir os resultados desejados - principalmente ao fazer apostas especulativas, onde as informações que você tem são puramente baseadas em tendências de pesquisa iniciais e análises históricas."

No entanto, isso não deve impedir as organizações de tentar. Como observa Inniss, há mais valor em testar e aprender, em vez de se limitar a vitórias certas que simplesmente limitam você a seguir o rebanho. A chave é encontrar um equilíbrio.

"Existem algumas coisas que são importantes para oferecer uma experiência eficaz ao cliente; outras mais sofisticadas tecnologicamente que constroem elegância e facilidade", diz Inniss. "E depois há aqueles que são realmente inovadores, ultrapassam os limites e, portanto, arriscados, como CX no metaverso."

Dependendo do apetite de risco da empresa, o portfólio pode incluir 40% de iniciativas de table stakes, com outros 40% dedicados ao aperfeiçoamento de experiências e os 20% restantes reservados para explorar a vanguarda. "As empresas que preferem um portfólio mais conservador podem considerar uma proporção de 40-50-10", diz Innis. O principal é que, com uma abordagem de portfólio, as organizações podem gerenciar melhor seus riscos de investimento e garantir que a estratégia de CX mais ampla não seja prejudicada se alguma iniciativa não funcionar.

Hutchins observa que estabelecer a distinção entre projetos que provavelmente aumentarão imediatamente as receitas ou reduzirão os custos e aqueles vinculados a oportunidades de longo prazo é fundamental para identificar de forma realista o ROI potencial de um investimento em CX e saber quando mergulhar. O metaverso é um exemplo disso.

"Se uma empresa deseja investir em uma iniciativa CX com alta probabilidade de gerar receita imediata, o metaverso pode não ser a melhor opção no momento", diz ele. "Se, por outro lado, o objetivo é mostrar a inovação ou proeza tecnológica da empresa, ou obter uma vantagem de pioneirismo, pode ser a coisa certa a perseguir. Muitas empresas, no entanto, estão em uma posição de esperar para ver, o que significa que estão mantendo alguns investimentos em espera, caso o metaverso caia no mainstream e precisem aproveitar rapidamente."

"Somos grandes defensores de pilotos e pequenos experimentos", diz Inniss. "Quando você fizer apostas, considere testar com uma pequena parte da população, o que pode começar a mostrar os padrões de comportamento que o ajudarão a fazer hipóteses inteligentes sobre o que acontece a seguir. Construir pequeno permite que você tente algo para ver se funciona. Se isso acontecer, dimensione-o. Se isso não acontecer, descubra o que não está funcionando ou elimine-o cedo."

Decidir em que e quando investir é apenas o começo da jornada; determinar quanto orçamento alocar para um novo projeto é o próximo quebra-cabeça que as organizações precisam resolver.

De acordo com Hutchins, "há dois elementos-chave nos quais você pode se concentrar para determinar quanto deve investir em um projeto de CX. Uma é entender a perspectiva de clientes como uma escala: em que pontos eles sentirão que o CX aprimorado está fornecendo valor adicional e em que ponto não os agradará mais? A outra é a perspectiva financeira: qual é o retorno do negócio que você prevê que terá nessa escala? Encontrar o ponto ideal tanto no valor de clientes quanto no valor do negócio pode garantir que você maximize seu ROI."

Pode ajudar a adotar frameworks de pesquisa do usuário, como o modelo Kano, que pode ser ajustado para avaliar as expectativas de cliente e o que provavelmente fornecerá surpresa, prazer ou valor adicional acima delas. "É importante que você realize esse tipo de pesquisa regularmente, porque a percepção e as expectativas de clientes mudam regularmente ao longo do tempo, e é importante não ficar para trás", acrescenta Hutchins.

Outro exercício que vale a pena é construir uma "tela de valor" para avaliar oportunidades potenciais através de duas lentes, diz Murray.

"Primeiro você considera o contexto de clientes e identifica momentos marcantes em que você pode entregar valor a clientes, como ansiedade reduzida, maior satisfação ou economia de tempo", explica ele. "Quando uma empresa atende à agenda de clientes melhor do que a concorrência, o valor da marca aumenta. Por fim, o foco em momentos-chave de valor para clientes cria oportunidades para gerar valor comercial, como fidelização, redução do churn ou aumento da receita por cliente."

Isso também pode ajudar a organização a criar modelos de design de serviço que considerem os vários pontos de contato com clientes, as atividades dos funcionários "de casa" e as tecnologias capacitadoras necessárias para apoiá-los e aprimorá-los. Por exemplo, quando uma seguradora de automóveis reduz a ansiedade de clientes em relação a um acidente aplicando tecnologia para lidar com sinistros de forma rápida e indolor, ela garante taxas de renovação de apólice mais altas e menor sensibilidade de preço aos prêmios.

Projetar a experiência de clientes 'north star' informada por momentos de assinatura para fornecer valor a clientes e capturar valor comercial é um primeiro passo vital. No entanto, também é fundamental criar um processo eficaz para priorizar e executar a grande visão em fatias finas e, em seguida, monitorar e ajustar cuidadosa e continuamente com base em insights de clientes em tempo real.

Ao ter produto, design e tecnologia representados em equipes verticalmente integradas, oportunidades específicas podem ser priorizadas de acordo com três vetores - viabilidade, que determina se o investimento é sólido financeiramente; viabilidade, que considera a facilidade de implementação e os potenciais desafios; e, por último, conveniência, quão atraente ou relevante o resultado pode ser para clientes.

"As oportunidades com classificação alta em todos os três são geralmente as que devem ser priorizadas, pois são mais propensas a produzir ganhos rápidos", observa Murray.

Dados e os diferentes caminhos para definir sucesso em CX

À medida que as iniciativas passam de ideias para implementação, avaliar seu valor comercial ao longo do tempo é essencial para justificar a continuidade de um projeto, bem como o próximo movimento de CX da organização. "A menos que você consiga medir o impacto, fica muito difícil justificar o trabalho que você fez e também vender a próxima iniciativa", ressalta Hutchins.

No entanto, as iniciativas não devem ser julgadas apenas pelos ganhos monetários desde o início. "Você precisa pensar em termos de impactos de primeira, segunda e terceira ordem", diz Inniss. "Eventualmente, tudo deve chegar às demonstrações financeiras, mas nem tudo chegará lá imediatamente."

"A relação tangível entre a satisfação de clientes ou a melhoria da experiência de clientes e a receita nem sempre é imediatamente óbvia, mas você pode começar a encontrar as peças que contam a história dos resultados de CX analisando dados de produtos, análises de produtos e dados comportamentais", observa Hutchins. .

Em comparação com métricas populares de CX, como pontuação do promotor de rede (NPS), pontuação de satisfação de cliente (CSAT) e pontuação de esforço de cliente (CES), os dados do mundo real sobre como clientes estão realmente usando produtos ou novos recursos fornecem uma melhor noção de seu impacto no balanço da organização.

"Durante muito tempo, as pontuações do NPS estavam na moda, mas nos últimos anos, os círculos acadêmicos e empresariais começaram a questionar a precisão com que representam o verdadeiro comportamento de clientes." diz Murray. "Em última análise, é mais eficaz instrumentar especificamente a experiência de cliente de uma maneira que forneça insights acionáveis ​​que gerem valor para o acionista. Às vezes, aspectos específicos de seu CX estão a poucos passos de entregar valor ao acionista, mas você deve pelo menos entender como eles estão estabelecendo as bases."

No entanto, Murray observa que a definição e os principais indicadores em torno do valor para o acionista serão diferentes. Para uma operadora de cruzeiros, pode ser o rendimento líquido por passageiro por dia e, para uma empresa de telecomunicações, a receita média por usuário (ARPU) e os assinantes líquidos adicionados.

Algumas empresas podem nem ter receita vinculada a clientes individuais específicos e, dependendo do estágio do ciclo de vida de um produto, a receita pode não ser a consideração mais importante. Uma organização que entra em um novo mercado ou lança um novo produto pode querer se concentrar mais na validação do que na geração de receita, observa Hutchins, o que torna as taxas de engajamento e retenção fundamentais para provar que a ideia pode funcionar.

"Nos estágios de crescimento do desenvolvimento do produto, você pode estar analisando coisas como o coeficiente viral para descobrir se clientes estão ajudando você a comercializar seu produto de forma proativa", diz ele. "O coeficiente viral é um ótimo indicador para saber se o seu produto está ressoando com clientes. O NPS é uma métrica para entender a intenção de clientes, mas o coeficiente viral está na outra extremidade do espectro, pois mostra o comportamento real de clientes e como isso está contribuindo para o crescimento."

Com produtos CX inovadores em particular, "a medição deve começar com as pequenas, por exemplo, taxas de engajamento ou tempo de permanência", diz Inniss. "Com o tempo, você pode medir o impacto na receita observando links para locais onde as transações estão acontecendo e medir a passagem para avaliar a receita gerada por compras ou referências. Isso vincula a experiência às métricas financeiras, ao valor geral."

Quaisquer que sejam as métricas escolhidas pelas organizações, no CX a velocidade de entrega não deve ser a única ênfase. "Focar apenas no tempo de lançamento no mercado geralmente não fará nada além de causar problemas mais rapidamente", diz Murray. "Ainda estamos vendo muitas organizações lutando com o conceito de 'fábrica de recursos', onde o trabalho da equipe de tecnologia é produzir recursos em uma certa velocidade. Esses projetos são financiados com base em algum resultado de negócios antecipado, mas como os recursos não são coreografados em torno de uma experiência com a qual clientes se preocupam, você acaba com recursos descoordenados que não são entregues."

"Os programas mais eficazes são projetados para engajamento de cliente ou taxa de adoção em sintonia com métodos de entrega ágeis para capturar o tempo de retorno mais rápido", observa Murray. "O tempo até o valor é melhor medido como o tempo desde a geração inicial da ideia até o ponto em que o ROI aceitável é realizado. Muitas empresas subestimam o custo de oportunidade de um processo ineficiente para avaliar, financiar e executar ideias. E períodos curtos de atenção a clientes combinados com inovação tecnológica contínua impõem uma data de expiração rápida em qualquer nova ideia no mundo de hoje."

Embora os dados sejam a base para medir o desempenho de CX, às vezes a própria busca por coletar ou analisar dados torna a empresa mais lenta e leva à paralisia de decisões. "Realmente incentivamos clientes a não se sobrecarregarem com processos de coleta de dados excessivamente onerosos", diz Inniss. "Tenha muito cuidado ao escolher apenas uma ou duas medidas por iniciativa que melhor definam seu sucesso; essas são as métricas da estrela do norte que serão rastreadas continuamente. Em seguida, encontre maneiras de automatizar sua coleção."

"É tão importante projetar sua saída de dados quanto projetar a experiência de cliente", concorda Murray. "Existe um novo gênero de software que permitirá que você projete os dados que você rastreia para se alinhar com a experiência de cliente de forma mais explícita. Normalmente expressamos a experiência de cliente como um mapa de jornada, com momentos exclusivos que geram valor. Alinhar os dados que você acompanha com a jornada de experiência de cliente informa como os produtos afetam a melhor execução desses momentos."

Cada experiência pode não mover a agulha do ROI por si só, mas pode aumentar a receita ao longo da jornada. "Essencialmente, você está tentando desenvolver uma relação causal entre uma atividade upstream que leva a resultados de negócios downstream", explica Murray.

Em última análise, embora as iniciativas possam ter medidas individuais de sucesso, o CX precisa ser visto de forma holística, diz Inniss. "É toda a experiência que impulsiona medidas mais amplas, como brand equity, ganhos de receita e prova social. Como o desempenho da empresa é baseado em vários fatores, às vezes você não poderá fazer uma correlação direta e imediata entre um investimento específico em CX e o crescimento percentual na participação de mercado. Mas olhar para o portfólio de investimentos CX como um todo pode lhe dar uma noção de seu impacto no crescimento da empresa ou da economia de custos resultante de atender clientes com mais eficiência."

Garantindo que as iniciativas de CX contribuam para a vantagem competitiva de longo prazo

Um histórico comprovado de conquistas de CX não significa apenas clientes mais felizes e saúde financeira. Ao criar uma pista para mais inovação e oportunidade de entrar em mercados adjacentes, também pode ajudar a organização a garantir uma liderança duradoura sobre a concorrência.

"As empresas que alcançam resultados impressionantes com seu portfólio holístico de iniciativas de clientes estão em uma posição mais forte", explica Inniss. "Eles podem mostrar evidências de que algumas das apostas e ganhos do mercado intermediário estão gerando receita, e isso permite que a organização esteja disposta e capaz de assumir mais riscos."

Mesmo assim, como qualquer risco de negócio, e independentemente do sucesso comprovado até o momento, qualquer plano ou projeto CX deve ser avaliado em termos de sua contribuição para a saúde do negócio no longo prazo. Hutchins enfatiza a importância de manter "guarda-corpos" em torno dos projetos CX para garantir que seu desempenho não prejudique outras métricas importantes, seja a satisfação das pessoas ou algo tão fundamental quanto as margens de lucro.

"Lançar uma iniciativa é uma coisa; você tem que fazer isso de forma sustentável e escalável ao longo do tempo", diz ele. "Qualquer empresa pode investir na criação de uma experiência de usuário incrível, mas nem toda empresa precisa investir o mesmo valor nessa experiência. Pense desta forma - muitas pessoas pretendem melhorar a forma física correndo, mas nem todos precisamos ser velocistas olímpicos para ter sucesso. CX é o mesmo. Você precisa saber qual nível de investimento faz sentido para o seu negócio, o que é possível manter e manter essas proteções no lugar para se preparar para ser sustentável a longo prazo."

Murray também adverte contra ver qualquer plano ou projeto de CX como 'concluído'. "Contratam uma agência para montar um mapa grande e bonito da jornada de cliente que é colocado na parede - e assim que você faz isso, falha, porque fica obsoleto em cerca de um mês."

Qualquer tipo de estase deixa uma estratégia CX vulnerável a mudanças tecnológicas ou competitivas que podem redefinir completamente as expectativas de cliente. "O que pregamos é a ideia de que a estratégia CX é um exercício contínuo que alimenta constantemente o backlog do seu produto", explica Murray.

A conexão dos fluxos de trabalho do CX e do produto garante que a visão do cliente seja incorporada na criação, teste e iterações do produto. E se a estratégia do cliente for apoiada por uma estratégia de plataforma, as equipes poderão se concentrar em recursos e aprimoramentos que envolvem ainda mais o cliente, em vez da própria tecnologia principal. Em essência, em vez de criar regularmente produtos ou novos recursos do zero, "você está construindo uma caixa melhor de Lego ao longo do tempo, que pode reutilizar e estender constantemente", diz Murray.

A parceria da Thoughtworks com a BP, uma empresa de energia do Reino Unido, ilustra como essa abordagem funciona na prática. A BP foi confrontada com um programa de fidelidade estagnado e um acúmulo crescente de ideias de inovação. Eles usaram uma visão de experiência futura do cliente como uma estrela do norte e rapidamente identificaram uma oportunidade de incorporar um novo tipo de programa de assinatura para clientes fiéis. O Price Match permite que os clientes que valorizam a qualidade premium do gás BP garantam que o que pagam corresponda aos preços oferecidos pelos principais concorrentes. Embora isso tenha gerado resultados comerciais significativos, ele foi construído como uma plataforma que poderia oferecer suporte a uma gama muito mais ampla de assinaturas, promoções e recursos comerciais, e pagou dividendos significativos nos próximos anos.

Os níveis mais altos de experiência de cliente e os investimentos em CX que tendem a recompensar mais a organização ao longo do tempo são preditivos e não reativos. O verdadeiro foco em cliente é antecipar as necessidades de clientes, pontos problemáticos ou demandas em mudança antes mesmo de chegarem, e considerar como novas tecnologias podem ser aplicadas para CX antes de sua ampla adoção.

Murray observa que o advento dos dispositivos IoT e o aprendizado de máquina possibilitam que muitas organizações meçam como os clientes estão interagindo com seus produtos e como os produtos estão se saindo em campo, criando novos pontos de dados que podem ser usados ​​para refinar ainda mais a experiência. "Ao aproveitar os algoritmos de aprendizado de máquina para obter informações sobre quando clientes precisarão de manutenção, você pode realmente prever eventos importantes de cliente e, com base nessas previsões, gerenciar o processo de maneira mais proativa e eficaz", diz ele.

"Líderes de experiência de cliente estão sempre pensando no que acontecerá a seguir", diz Inniss. "Quando uma nova tecnologia surge, eles estão pensando em como usá-la para atender às necessidades do cliente, não apenas por causa disso. Seja o metaverso, oportunidades em torno do reconhecimento de gestos ou voz, análises aprimoradas ou infraestrutura em nuvem, eles estão analisando o que o cliente deseja e como aplicar tecnologias para permitir que clientes tomem decisões melhores."

"Estamos claramente na era dos negócios como plataforma, e as empresas mais valiosas do mundo construíram seus negócios como uma verdadeira plataforma de engajamento de clientes", acrescenta Murray. "As empresas que adotam esse conceito realmente colocam seus clientes no centro de seus negócios, na medida em que a experiência do cliente norte-estrela fornece contexto para todos os departamentos. Eles combinam 'pensamento de produto' com 'pensamento de plataforma' em termos de como eles constroem e implantam tecnologia a serviço da experiência de cliente que diferencia sua marca."

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Experiência de cliente: medindo o retorno real da admiração e da satisfação

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Framework: Inner Development Goals (ODS)

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Framework: Inner Development Goals (ODS)

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Para que possamos atuar nos objetivos de desenvolvimento sustentável é preciso criar o campo de consciência necessária para a transformação. Tudo começa olhando para si, para o desenvolvimento interno.

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The 5 dimensions with the 23 skills and qualities

Read the full report "Inner Development Goals: Background, method and the IDG framework" at this link.

To learn about deeper thoughts on the framework in relation to inner development, you can read the "Going Deeper" paper here.

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Read the full report "Inner Development Goals: Background, method and the IDG framework" at this link. To learn about deeper thoughts on the framework in relation to inner development, you can read the "Going Deeper" paper here.

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Case do Citibank que aborda a aprendizagem em um projeto de campanha para aumentar o engajamento das pessoas e estimular o desejo em aprender.

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Um talk do Google com o filósofo mulçumano Abdennour Bidar, que permite refletir sobre a tecnologia e a espiritualidade em um paradigma de conexão. 

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Vídeo: Impacto da Tecnologia e Espiritualidade

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Vídeo: Impacto da Tecnologia e Espiritualidade

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The Impact of New Technologies on Humanism | Abdennour Bidar | Talks at Google

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Uma ferramenta de engajamento e conexão para potencializar a criatividade em sessões de aprendizagem.

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Piccles, the virtual engagement tool | Piccles

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Um modelo de mudança sistêmica que nos ensina a criar e planejar negócios de impacto social. Também permite uma visão única, alinhada com o propósito e gestão das ações diárias.

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Como estruturar um programa de aprendizagem entre pares com dicas e passo a passo para o desenho e prática.

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Práticas usadas para dar suporte aos estudantes a conectar as experiências de aprendizagens ao sentido e desenvolvimento de novas habilidades.

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00 Foundational Resources - Equitable Learning Practices_Aug 2020

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Coglode organiza os nudges (arquiteturas das escolhas) em formatos de cards rápidos.

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Coming next

Binary Thinking

We oversimplify our choices into doing A or B

In a rush to manage chaos, we view decisions as a binary choice. However, reducing complex concepts and problems to being on one side or another overlooks the richer opportunities in the middle.

Experience

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The latest behavioural research distilled, applied and combined to make better strategic decisions

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Uma metodologia de apresentação rápida e divertida que dá um boost na confiança para apresentar ideias de uma forma que não seja cansativa.

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Speakers are given 5 minutes and 20 slides that auto-advance every 15 seconds, making for a fast and fun presentation. Think you're up for the challenge?

Ignite events are held in cities around the world.

Find an Ignite in a city near you, organize one yourself, or if you need some inspiration, watch videos from past Ignites!

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Speakers are given 5 minutes and 20 slides that auto-advance every 15 seconds, making for a fast and fun presentation. Think you're up for the challenge? Ignite events are held in cities around the world. Find an Ignite in a city near you, organize one yourself, or if you need some inspiration, watch videos from past Ignites!

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Para compreender sistemicamente um desafio e aprender a tomar decisões conscientes dos seus impactos.

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Toda e qualquer mudança começa com a investigação das questões estruturais e dos paradigmas de pensamento mais profundos que nos fazem colocar em cena, repetidamente, os mesmos problemas.

Enquanto humanidade nós temos grandes problemas:

Uma pegada ecológica de 1,5 planetas;

3,4 bilhões de pessoas vivendo abaixo da linha da pobreza;

8 bilionários com a riqueza equivalente de 3,6 bilhões de pessoas;

O 1% mais abastado da população mundial equivalente à riqueza dos 99% restantes;

300 milhões de pessoas acometidas por depressão;

883 mil suicídios a cada ano;

Mais pessoas se matando do que mortas em assassinatos, guerras e desastres naturais .

Ninguém está acordando de manhã e se preparando para mais um dia de destruição da natureza, de violência contra outras pessoas e querendo aumentar seu próprio nível de infelicidade. Mas é exatamente isso que estamos fazendo.

Podemos resumir a situação atual, os sintomas do mundo, com uma frase aplicável a vários sistemas em que estamos inseridos: "Nós criamos, coletivamente, resultados que não queremos". Por que? Quais são os padrões de comportamento, estruturas, modelos mentais e estado de consciência que nos levam a manifestar eventos tão desalinhados de nossas intenções mais profundas?

Modelo Iceberg

O modelo iceberg, uma ferramenta do pensamento sistêmico , nos ajuda a compreender a realidade de um fenômeno de forma complexa e sistêmica. Ele olha para os problemas que nos acometem a partir do entendimento dos padrões de comportamento, estruturas sistêmicas e modelos mentais que os informam.

Apenas 10% dos são visíveis acima da água. Os 90% restantes estão submersos e são invisíveis para quem olha de fora. Esse entendimento a respeito do facilita a compreensão sobre a forma como apreendemos a realidade. Diante qualquer conjuntura nós enxergamos, sem grandes esforços, apenas 10% de sua realidade sistêmica. No entanto, há mais 90% de aspectos da realidade que contribuem significativamente para o comportamento do sistema e costumam passar despercebidos.

Abaixo do nível visível dos sintomas que se manifestam na forma de eventos disruptivos, conflitos e crises, existem estruturas subjacentes e modelos mentais responsáveis ​​por criá-los. Se ignoradas essas camadas mais profundas da realidade nos limitam a encenar repetidas vezes os mesmos velhos padrões.

Eventos
"O que é invisível é mais poderoso do que o que vemos. Entender requer ver abaixo da superfície." - Joel Glanzberg
Em analogia ao , acima da linha da água estão os eventos. Eles tratam do que aconteceu ou do que vimos acontecer. São os fatos percebidos pelas pessoas no cotidiano e por isso funcionam como marcadores no tempo. A partir deles várias variáveis ​​podem ser observadas.

Geralmente, gastamos nosso tempo e esforço cognitivo tentando resolver problemas complexos olhando, de forma limitada e reducionista, para os eventos. Explicar situações e tomar decisões com base em eventos isolados é o que nos faz criar os resultados que não queremos.

Promover mudanças a partir do olhar restrito aos eventos é o mesmo que reagir a uma situação tentando consertá-la. Fazemos isso quando nos defrontamos com algo que indica a necessidade de intervenção e, então, agimos rapidamente para corrigi-lo usando soluções pré-existentes que julgamos ter funcionado no passado. Esta é uma abordagem apropriada para eventos superficiais, mas negligente e perigosa quando se trata de questões sistêmicas porque ela cuida apenas dos sintomas do problema e não de suas causas subjacentes.

A analogia com o ilustra o fato de que, ao tentarmos mudar o evento sem buscar uma solução para a causa, a flutuabilidade do gelo por baixo da água o empurra para cima recriando a ponta novamente. Otto Scharmer, usando o modelo para pensar a realidade social, indica que os sintomas do mundo são as partes explícitas da realidade atual tal qual a ponta de um . Este nível de sintomas inclui uma paisagem de patologias definida pelas separações , e espiritual . Essas três separações são como três pontas diferentes de um enorme que traduz o fracasso da civilização ocidental moderna.

Padrões de comportamento
"É importante ser capaz de ver de onde vem a mudança e entender o que a está causando. A capacidade cognitiva de "leitura para mudança" é conhecida como alfabetização de padrões. [...] A capacidade de discernir os padrões ao nosso redor é a chave para honrar e trabalhar com complexidade." - Pamela Mang e Ben Haggard
Os padrões de comportamento tratam das mudanças ou da permanência de variáveis ​ao longo do tempo. São como tendências que percebemos quando traçamos uma linha do tempo. Perceber padrões implica a observação da repetição e da conexão entre eventos. Isso faz com que os comportamentos recorrentes sejam revelados.

Identificar padrões é importante porque indica que um evento não é um incidente isolado e, assim, nos aproxima de sua causa estrutural. Para identificá-los podemos nos perguntar: Para além deste evento isolado, o que está acontecendo neste sistema? O que está mudando? O que permanece constante e idêntico?

Ao promover mudanças no nível dos padrões de comportamento podemos antecipar e planejar eventos de modo a reagir de forma mais eficaz aos problemas. Ao perceber os padrões, construímos a capacidade de adaptação criativa aos eventos problemáticos porque somos capazes de considerar o que está fazendo com que os mesmos eventos aconteçam repetidamente.

Estrutura do sistema
"Compreender não consiste em elencar dados. Mas em ver o nexo entre eles e em detectar a estrutura invisível que os suporta. Esta não aparece. Recolhe-se num nível mais profundo. Revela-se através dos fatos. Descer até aí através dos dados e subir novamente para compreender os dados: eis o processo de todo o verdadeiro conhecimento." - Leonardo Boff
A estrutura de um sistema é a geradora dos padrões de comportamento. Ela informa os padrões de relacionamentos através dos quais pode ser explicado como os comportamentos são gerados. Ou seja, ela cria e influencia os padrões que vemos nos eventos.

As estruturas dizem respeito às regras, normas, políticas, diretrizes, estruturas de poder, formas de coordenação e auto-organização adotadas coletivamente. Podem ser visíveis ou invisíveis, institucionalizadas tacitamente ou implícitas no jeito das pessoas se organizarem e das informações fluírem.

Para identificá-las devemos nos perguntar o que explica os padrões de comportamento que já podem ser observados e quais os padrões de relacionamentos que podem ser mapeados. Estruturas são tipicamente difíceis de serem percebidas, mas os padrões de comportamento observados nos dizem que elas deve estar lá mesmo quando não são evidentes.

Se os eventos que conseguimos enxergar - crise da ecologia planetária, desigualdade social extrema e depressão generalizada - se apresentam como uma paisagem da patologia social, abaixo deles há uma estrutura invisível que dá suporte e informa os padrões de desconexão presentes na relação "eu-natureza", "eu-outro" e "eu-eu".

Estruturas são compostas de relações de causa e efeito. Ao promover mudanças nas estruturas subjacentes estamos cuidando das causas-raiz dos padrões de comportamento de um sistema. Dessa forma, começamos a ver onde podemos intervir para, de fato, mudar o que está acontecendo. Deixamos de estar à mercê do sistema e somos capazes de problematizar o porquê das estruturas serem do jeito que são e caminhar em direção a intervenções eficazes no sistema.

Modelos mentais
"Todo ponto de vista é a vista de um ponto. Para entender como alguém lê, é necessário saber como são seus olhos e qual é a sua visão do mundo." - Leonardo Boff
Abaixo das estruturas estão os modelos mentais. Eles definem o paradigma de pensamento que, por sua vez, cria as estruturas que, então, se manifestam nos padrões dos eventos. Os modelos mentais funcionam como a lente através da qual vemos o mundo . Eles abarcam um conjunto de crenças e raciocínios profundamente arraigados que impulsionam o comportamento de todo um sistema e fazem com que as estruturas funcionem de determinada maneira.

As crenças que constituem os modelos mentais são apreendidas subconscientemente dos grupos e meios sociais nos quais estamos inseridos. Elas estão presentes nas mentes das pessoas que criam as estruturas, das pessoas que as mantém funcionando e das pessoas que dependem dela por algum motivo.

Os modelos mentais geram o modo como a realidade é concebida. Portanto, tanto as situações não desejadas quanto a mudança intencional dos sistemas sociais são produtos de como as pessoas pensam e interagem. Ao mudar a forma de pensar e de interagir se muda os modelos mentais acerca de uma situação e, assim, abre-se espaço para novas ações direcionadas para a transformação das estruturas geradoras de um comportamento não desejado.

Modelos mentais são difíceis de identificar porque pressupõe a suspensão da lente que usamos para ver o mundo. E, comumente, associamos a maneira como vemos o mundo e as convicções que dela nascem com a nossa própria identidade. Suspender a lente é como, então, renunciar ao ego. Lamentavelmente, em um mundo que incentiva e depende do autocentramento e do individualismo das pessoas não há nenhum estímulo para a superação dos impulsos egoicos. Mas o fato é que se fôssemos bem sucedidos em trabalhar os modelos mentais faríamos nascer novas estruturas, padrões e eventos.

Tentar mudar os eventos é como cuidar reativamente dos sintomas. Tentar mudar os padrões de comportamento é como antecipar os problemas para se adaptar a eles. Tentar mudar as estruturas abre a possibilidade de redesenhar os relacionamentos entre as partes de um sistema. Tentar mudar o modelo mental de um sistema é, enfim, o que torna possível uma verdadeira transformação.

Em sistemas complexos existem ações potenciais de alavancagem. Os pontos de alavancagem são aqueles em que pequenas mudanças geram efeitos significativos. Mudar os modelos mentais usados por um sistema é até aqui o ponto de alavancagem mais alto em direção a uma transformação que possibilite reestruturar o sistema e encontrar desfechos criativos para desafios complexos.

Se quisermos transformar a forma como a nossa sociedade responde aos seus desafios, precisamos compreender as estruturas mais profundas que condicionam nosso comportamento e mudar a forma como pensamos enquanto indivíduos e sociedade. As mudanças que são necessárias hoje requerem total comprometimento com a mudança dos nossos modelos mentais e sistemas de crença.

Neste momento da história humana, somos desafiados a fazer a transição de uma visão de mundo reducionista e mecanicista para uma visão de mundo ecológica que reconheça e honre a interdependência dos sistemas vivos e das comunidades humanas.

Consciência ou Fonte
"O sucesso de uma intervenção depende da condição interior do interventor". - Bill O'Brien citado por Otto Scharmer
Mas para mudar paradigmas de pensamento e modelos mentais há que se tomar nota de uma camada ainda mais profunda que o pensamento: a própria consciência. Nós podemos assemelhá-la à noção de presença ou atenção. Se quisermos diagnosticar como opera nossa consciência precisamos tomar nota da qualidade de nossa atenção. É como estar consciente de se estar consciente ou prestar atenção em como prestamos atenção.

Peter Senge e Otto Scharmer adicionaram a dimensão da "fonte" ao modelo porque uma de suas ideias centrais sobre como promover mudanças sociais é que "a forma segue a atenção ou consciência". Portanto, a maneira mais efetiva de mudar a realidade é mudar o lugar interno a partir do qual operamos.

Nesse sentido, o primeiro passo para promover mudanças significativas na nossa vida pessoal e no convívio social é observar "como" e "de onde" operamos. Quando perceber o nível de consciência e a qualidade de presença que somos capazes de sustentar nas situações da vida se torna um hábito, reconhecemos o profundo impacto que a atenção promove na realidade.

[Este texto é parte do material de apoio da jornada Em busca da visão - propósito pessoal a serviço de Gaia]

Referências

Peter Senge (1990). A quinta disciplina. Arte, teoria e prática da organização de aprendizagem . São Paulo: Best Seller.

Otto Scharmer (2010). Teoria U: Como liderar pela percepção e realização do futuro emergente . Rio de Janeiro: Elsevier.

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"A primeira condição para modificar a realidade consiste em conhecê-la." - Eduardo Galeano Toda e qualquer mudança começa com a investigação das questões estruturais e dos paradigmas de pensamento mais profundos que nos fazem colocar em cena, repetidamente, os mesmos problemas.

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Curadoria de ferramentas e atividades de desenvolvimento para criar experiências de aprendizagem ativas usando metodologias inovadoras.

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Metodologia para prototipagem que usa intenção e amor como parte do processo de criação.

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Diversos conteúdos que apoiam uma comunidade de prática de conversas significativas (que geram ação e resultado), por meio da facilitação, ou "arte de anfitriar".

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Facilitation Guides

Facilitation guides will aid those looking to facilitate systems thinking workshops, learning sessions, and activities with groups of varying sizes and from various types of systems. Each facilitation guide has an intended audience (children through adults) — be sure to explore all the guides to see which will suit your needs best. Keep in mind that with a little creativity and planning, many can be adapted to best address the needs of your participants.

Lesson Plans

Lesson plans offered have been produced and successfully used by educators with students in PreK-Secondary settings. When using the lesson plans, you may want to implement them as is, or modify them to better meet the needs of your students, the content your students will be learning, and the outcomes you desire.

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Webinars & Videos

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Aqui você encontra diversas ferramentas para construir serviços usando o design como método para enfrentar desafios complexos.

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Service Design Tools | Communication methods supporting design processes

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The open collection of tools and tutorials that help dealing with complex design challenges.

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Biblioteca com atividades que desbloqueiam nossas crenças limitantes e promovem a cultura de inovação.

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Introduction

When you feel included and engaged, do you do a better job? Do you think teams in which people work well together produce much better results? Have you noticed the best ideas often come from unexpected sources? Do you want to work at the top of your intelligence and give the same opportunity to others?

If YES, we have found this is the kind of organization and community that people want to be part of. AND, Liberating Structures help make it happen.

So why is it that so many organizations of all stripes are filled with disengaged workers, dysfunctional groups and wasted ideas?

While there will always be some justification for blaming leaders (or professors and administrators in education), the more compelling and useful explanation is not that people involved are bad, stupid or incompetent, but rather that the practices they have all learned are neither adapted to today's realities nor designed to achieve the ideals listed above.

Unwittingly, the conventional structures used to organize how people routinely work together stifle inclusion and engagement.

Conventional structures are either too inhibiting (presentations, status reports and managed discussions) or too loose and disorganized (open discussions and brainstorms) to creatively engage people in shaping their own future. They frequently generate feelings of frustration and/or exclusion and fail to provide space for good ideas to emerge and germinate. This means that huge amounts of time and money are spent working the wrong way. More time and money are then spent trying to fix the unintended consequences.

Liberating Structures start with something so simple and essential as not to seem worth doing and end with something so powerful and profound that it hardly seems possible.

This website offers an alternative way to approach and design how people work together. It provides a menu of thirty-three Liberating Structures to replace or complement conventional practices.

Liberating Structures used routinely make it possible to build the kind of organization that everybody wants. They are designed to include everyone in shaping next steps.

Liberating Structures introduce tiny shifts in the way we meet, plan, decide and relate to one another. They put the innovative power once reserved for experts only in hands of everyone.

This alternative approach is both practical and feasible because Liberating Structures are quite simple and easy to learn. They can be used by everyone at every level, from the executive suite to the grassroots. No lengthy training courses or special talents are required. Mastery is simply a matter of practice. LS routinely unleash a vast reserve of contributions and latent innovations waiting to be discovered.

Every person interested in leading change-in schools, hospitals, foundations, agencies, and businesses-can use Liberating Structures to generate innovation and great results.

Liberating Structures are easy-to-learn microstructures that enhance relational coordination and trust. They quickly foster lively participation in groups of any size, making it possible to truly include and unleash everyone. Liberating Structures are a disruptive innovation that can replace more controlling or constraining approaches.

Click on any Liberating Structure below.

Leaders know that they would greatly increase productivity and innovation if only they could get everyone fully engaged. The challenge is how. Liberating Structures are novel, practical and no-nonsense methods to help you accomplish this goal with groups of any size.

Liberating Structures spark inventiveness by minimally structuring the way we interact while liberating content or subject matter. Very simple constraints unleash creative adaptability, generating better than expected results. Individual brilliance and collective wisdom are unbridled. Such a dramatic shift cannot be THAT simple, engaging, and powerful but it is. Read Getting Started if you are ready to liberate yourself.

By design, Liberating Structures distribute control so that participants can shape direction themselves as the action unfolds.

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Immersion workshops are a great way to get started. Like a foreign language immersion course that temporarily relocates you away from a familiar culture, a LS immersion experience is a very effective way to learn. There are no presentations, facilitated discussions, status reports, brainstorming sessions, or open discussions. Only Liberating Strucutres arepracticed. Organizing a workshop for people in your working group can accelerate "fluency."

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Liberating Structures are immeasurably practical. Our world is increasingly complex, interdependent, and culturally diverse. Many of our most pressing challenges cut across geographic, cultural, and technical boundaries. Simple methods that help us work together productively are central to making progress.

Helpful Analogies
Like Wikipedia, LS create simple rules to guide and liberate everyone's contributions. Wikipedia's must-dos and must-not dos specify how anyone can write articles, edit content, reach consensus about the facts, and share with attribution. This structure makes it possible for a diverse community to generate and sustain accurate content that compares favorably with professionally edited encyclopedias. Like Wikipedia, LS is a disruptive innovation in regard to how we engage people in organizations.

Like improv jazz, LS sparks freedom that arises from shared understanding of simple rules. Great jazz comes from playing creatively within the context of melodic and harmonic structure. Like water in a river, LS takes the shape of the banks that it touches: adapting a similar pattern at every scale and in each local setting.

Below: watch this inspired video by Professor Arvind Singhal talking about liberating education and the role of changemakers. UnScripTED: Liberating Structures

Read this practical article "Tiny Tweaks That Help You Use LS" by Barry Overeem.

Simple Ways to Engage Everyone on Zoom: Learn Several Liberating Structures in 30 minutes from Media Changemakers on Vimeo.
Unscripted #2 Liberating Structures with Dr. Arvind Singhal from Media Changemakers on Vimeo.
Lisa Gill is a fabulous writer and top drawer interviewer. Her Leadersmorphosis series dives deeply into self organizing @ work. Put your ear to this interivew she conducts with Henri and Keith.

Below, enjoy scenes from the LCJP Restorative Justice Summit. Liberating Structures were used to organize a three day event full of learning, designed to advance the Restorative Justice movement. Restorative Justice (RJ) aims to create communities in which people feel safe by carefully structuring opportunities for offenders to make amends and victims to regain their personal power. Restorative Justice practitioners found Liberating Structures to be highly structured, liberating better than expected results.

2012 CO RJ Summit Video from LCJP on Vimeo.

LS were used to design the Transformation of Nursing summit. Coalitions from all 50 states and DC came together to advance the cause.

For the United Nations ITC-ILO, Henri and Keith offered a Liberating Structures immersion workshop and follow-up consulting sessions. (The Centre is in Turin Italy.) The focus was how to organize for promoting decent work and sustainable development by not over-helping but rather facilitating networked self-organization.

Ten Principles

While the individual LS microstructures are powerful separately, they function as an interrelated set which can transform an entire organization. The LS repertoire is inspired by ten liberating principles.

When we decide we belong together, LS principles help to guide behavior and leadership actions. Detailed descriptions here.

The Surprising Power of Liberating Structures book! Preview and buy on Amazon. The color paperback ($49.95 USD), black&white ($19.95 USD) and e-book are now available on the Amazon website. Amazon offers deep discounts and free shipping to some customers.

The development team at Holisticon is happy to announce that the Liberating Structures App is now available in the Google Play and Apple App Stores. A deep bow to their creative genius. Happy downloading!

Audio: A very playful Brave New Work podcast with Aaron Dignan and Rodney Evans. On Liberating Structures with Lorenz Sell of Sutra and Keith. Lorenz asks the deepest questions about collective intelligence, generativity, and complexity science. (50 minutes) Coaching Zone Podcast with Keith and Dr. Krister Lowe. The focus is on how leaders and teams can develop more productive habits with LS. [45 minutes] Radio Interview with Meisha Rouser, organizational psychologist. The focus is on groups working at the top of their intelligence and imagination. And a third podcast interview with Amiel Handelsman that dips into specific LS microstructures and their use by groups to generate innovative cultures. [60 minutes].

Check out Falling Off the Horse while faciliating & leading with Liberating Structures. This article by Keith McCandless describes a personal path forward. It includes what is possible to stop doing when LS is integrated into your practice.

LS are inspired by complexity science. Listen to this entertaining RadioLab program on Emergence to learn about some of the underlying concept of complexity science.

LS User Groups (inventing and enlivening a new way to organize) Open Letter from a Grateful Student to All Educators
Rhapsody for Strings!

Below: early LS users and co-developers in Latin America, Europe, Canada and the USA.

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liberating structures, social invention.net, microstructures, disruptive innovation, behavior change, collaboration, social invention, diffusion of innovation, strategy, transformation, heuristics, complexity science, emergence

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Toolkit da Associação Internacional de Facilitação com recomendação de métodos e atividades para incentivar a prática e os laboratórios de aprendizagem.

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Facilitation Methods Database of the International Association of Facilitatiors. Explore 500 Facilitation Techniques to effectively create, lead and follow up group meetings.

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Ferramentas: Design Thinking para Educadores

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Ferramentas: Design Thinking para Educadores

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Um guia completão do Instituto Educadigital, com insights sobre como usar o design thinking para construir aulas que colocam o aprendiz no centro da experiência.

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Biblioteca maravilhosa de vídeos com insights práticos sobre a teoria de Frederic Laloux, explicando como reinventar organizações, partindo da liderança.

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A video series based on the book "Reinventing Organizations" by Frederic Laloux. This videos series called captures emerging insights into the question: "how can existing organizations adopt radically more soulful and meaningful management practices?"

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Passo a passo do método Kanban para utilizar em produtos e projetos potencializando a agilidade nas entregas.

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O método Kanban foi concebido como um caminho alternativo à agilidade organizacional. Ao invés de grandes mudanças, o Kanban propõe uma abordagem evolucionária, onde pequenas melhorias são integradas na prestação de um serviço ou desenvolvimento de um produto.

Nascido dentro do Sistema Toyota de Produção (TPS), o kanban (com k minúsculo) era um cartão utilizado para sinalizar conclusão de etapas do processo e tornar o fluxo puxado. Mais tarde, David J. Anderson criou o método Kanban (com K maiúsculo) e popularizou o seu uso no desenvolvimento de produtos e serviços. Neste guia detalharemos o funcionamento deste segundo. 😉

1. Entendendo um sistema Kanban

2. Sistema empurrado

3. Sistema puxado

4. Os princípios básicos do método Kanban

5. As 6 práticas gerais de um sistema Kanban

6. Quando usar o método Kanban?

7. Vantagens sobre o Scrum

8. Como implementar um sistema Kanban

9. Elementos de um sistema Kanban

10. Métricas de um sistema Kanban

11. As limitações do Kanban

12. Método Kanban & Autogestão (O2)

13. E tem muito mais que ainda não está aqui

Entendendo um sistema Kanban

Um sistema Kanban é composto por um fluxo de valor, onde unidades de trabalho trafegam da esquerda para a direita. Cada etapa do processo adiciona mais valor ao item, sendo que quando ele chega ao final do processo, ele está "concluído". Esse fluxo de valor pode ser o desenvolvimento de um software, a prestação de um serviço (como atendimento ao cliente) ou até a criação de um produto físico.

Vamos supor que fazemos parte de um time de desenvolvimento de um aplicativo. O nosso processo atual tem algumas etapas, que podemos mapear na forma de colunas "Backlog", "Design", "Desenvolvimento", "Testes", "Deploy" (implantação) e "Pronto". Neste quadro Kanban, as unidades de trabalho representam coisas que geram algum benefício ao cliente/usuário final, como novas funcionalidades, correção de defeitos ou melhorias na interface do produto. O valor é gerado somente quando um item alcança a última etapa:

Apesar de conter etapas sequenciais e cartões, isso ainda não é um sistema Kanban. Vamos fazer mais duas mudanças para tornar o fluxo puxado:

1. Dividir as colunas intermediárias em dois estágios: "fazendo" e "pronto";

2. Adicionar limites de trabalho em progresso

Feitas essas mudanças, o nosso quadro ficaria assim:

Vamos analisar como isso funcionaria na prática. Supondo que você é o especialista em Design do time e que você está trabalhando em uma funcionalidade. Após você concluir a sua atividade, você movimenta o cartão para a etapa "Pronto" da coluna "Design". Se um desenvolvedor (que atua na etapa "Desenvolvimento") está livre, ele pode perceber que você sinalizou a conclusão da sua parte e então "puxar" o cartão para a etapa "Fazendo" da coluna "Desenvolvimento".

Repare que o limite "1" da coluna "Design" é válido tanto para "Fazendo" quanto "Pronto". No caso acima, temos um item que foi concluído pelo Designer, mas ainda não foi puxado. O que o Designer faz nesse caso? Nada. Ele apenas aguarda alguém puxar o item para Desenvolvimento. Nesse caso o slot seria liberado e ele poderia trabalhar em outro item.

Claro que na prática se não houver slot disponível o membro do time não vai ficar simplesmente parado. Em um sistema Kanban, estimulamos as pessoas a olharem para o fluxo como um todo e buscarem formas de aumentar a vazão. Pode ser que o Designer possa ajudar alguém no Desenvolvimento. Pode ser que ele use esse tempo para pensar em melhorias. O que importa é não ficar simplesmente trabalhando na própria função, pois isso aumentaria o estoque e prejudicaria o fluxo.

Parece contra intuitivo, mas a teoria das filas comprova. A ociosidade no fluxo aumenta a vazão. Para entender os porquês, você vai precisar estudar um pouco de matemática (esse livro é um bom começo).

Como os itens são puxados apenas quando há capacidade disponível, raramente há sobrecarga. Isso é que o chamamos de sistema puxado. Ele é um contraste à forma tradicional de trabalhar, que chamamos de sistema empurrado. Vamos entender a diferença entre os dois para compreender melhor um sistema Kanban. 😉

Sistema Empurrado

Um sistema empurrado é aquele em que a produção é baseada na demanda, sem respeito à capacidade do sistema. Em geral, no paradigma empurrado tenta-se produzir o máximo possível e em grandes lotes, sem considerar a real necessidade dos clientes. Neste tipo de abordagem, a estratégia de marketing e vendas também é focada em vender e "empurrar" os produtos para o cliente.

No nosso exemplo do time de desenvolvimento de um aplicativo, um gestor poderia atribuir diversas tarefas aos membros do time, exigindo que todos se mantivessem ocupados e trabalhando 100% do tempo, cada um na sua função. Além disso, é provável que esse time desenvolvesse um grande número de funcionalidades inúteis e que não gerassem valor para o cliente final. Afinal, todos estariam preocupados em fazer bem a sua função, e não em entregar valor para o cliente.

Os principais efeitos colaterais de um sistema empurrado são sobrecarga, demoras nas entregas, grandes lotes e burnout das pessoas.

Sistema Puxado

Um sistema puxado é aquele em que os participantes "puxam" o trabalho quando há capacidade disponível para executá-lo. Isso é possível quando atribuímos limites para as unidades de trabalho em progresso. Um sistema puxado nunca irá sofrer com sobrecarga se os limites forem estabelecidos corretamente. Nesse paradigma busca-se atingir um passo sustentável, ou seja, um equilíbrio entre a capacidade do time e o que é demandado dele.

O método Kanban é apenas uma forma de construir um sistema puxado. Outras variações também existem, como CONWIP e DBR.

Agora que conhecemos a diferença entre empurrado e puxado, vamos entender um pouco mais sobre os princípios e propriedades básicas de um sistema Kanban.

Os princípios básicos do método Kanban

Em seu livro Kanban: successful evolutionary change for your technology business, David J. Anderson descreve os princípios básicos do método Kanban:

Comece com o que você tem hoje. O método Kanban propõe uma abordagem evolucionária e incremental. Por mais que você esteja muito insatisfeito com a forma como as coisas são feitas no processo atual, não mude tudo logo no início. Fazer grandes mudanças pode aumentar a resistência das pessoas, além de ser muito arriscado para a organização.

Busque mudanças incrementais e evolucionárias. Depois de partir do seu processo atual, busque pequenas mudanças. Formule hipóteses com base na sua observação do comportamento do sistema. Seja curioso e faça experimentos.

Vamos supor que o seu sistema possui uma coluna onde um grande documento é produzido que detalha o que deve ser feito. Talvez você desconfie que o nível de detalhe seja grande demais e que isso é um provável desperdício. Formule a hipótese: Se nós simplificarmos o documento, teremos uma redução do Lead Time do processo. Você pode estar certo ou não. Faça um experimento, meça os resultados e compare.

Respeite o processo atual, papéis, responsabilidades e títulos. É provável que na organização em que você está implementando o método Kanban existam cargos e autoridades definidas. Talvez essa estrutura esteja atrapalhando o fluxo, na sua visão. Mas ao mesmo tempo, é também muito provável que boa parte dos processos atuais simplesmente funcione. Por isso é importante respeitar o que já está posto e perseguir a melhoria contínua a partir disso.

As 6 práticas gerais de um sistema Kanban

David J. Anderson descreve 6 práticas gerais das implementações de sucesso do método Kanban. Podemos dizer que sem elas, você ainda não está fazendo "Kanban". Por isso que dissemos que o quadro inicial (que não tinha limites de trabalho em progresso) ainda não poderia ser considerado um sistema Kanban: ele falhava em uma das 6 práticas gerais.

As 6 práticas são:

Visualize o fluxo de trabalho. Você não pode gerenciar o que não pode ver! E se tratando de trabalho do conhecimento, esta afirmação é ainda mais verdadeira. Na Toyota, o estoque excessivo de carros poderia ser facilmente visualizado, já que um carro é um produto físico. Mas e todas as funcionalidades de um sistema que foram começadas, mas não terminadas? Ou todos os tickets de atendimento que foram abertos, lidos, mas não respondidos? O trabalho do conhecimento é intangível. É por isso que precisamos estabelecer formas tangíveis de visualizar o fluxo e as unidades de trabalho.

Limite o trabalho em progresso. Se você não estabelecer limites para o trabalho em andamento, é muito provável que você ainda esteja operando um sistema empurrado. Em geral, todas as etapas em um fluxo são limitadas, com exceção da última. Estabelecer limites vai impedir o acúmulo de estoque e também vai manter o Lead Time estável. Em geral, quanto mais itens houverem em andamento, maior é o tempo de entrega.

Gerencie o fluxo. No Kanban, focamos os esforços na otimização do sistema como um todo. A gestão tradicional empurrada foca em manter todas as pessoas ocupadas e gerenciar o trabalho delas. Isso não é feito no método Kanban. Se tentarmos otimizar uma parte do sistema (o trabalho de um desenvolvedor), isso provavelmente levará a uma situação sub-ótima globalmente. Esse fenômeno chama-se otimização local. Leia mais sobre como isso acontece com as metas.

Torne as políticas de processo explícitas. Ao trabalhar com um fluxo Kanban, você vai perceber que muitas regras de processos, papéis e definições não são claras para os participantes do fluxo. Vai surgir muita confusão sobre o significado de uma determinada coluna do fluxo, por exemplo. É importante que você aproveite essas oportunidades para esclarecer as políticas do processo e torná-las explícitas. Isso significa registrá-las em algum local acessível para todos. Parte importante de jogar o jogo é conhecer as regras.

Implemente ciclos de feedback. Nenhum processo pode evoluir sem ciclos de feedback. David J. Anderson propõe alguns rituais específicos para retroalimentar o sistema e permitir com que os participantes se adaptem comparando a situação atual do processo com as expectativas das partes interessadas.

Melhore colaborativamente. No final, as limitações de trabalho em progresso irão introduzir desconfortos e iniciar conversas sobre o fluxo. O que se busca em um sistema Kanban é um fluxo suave e constante. No entanto, não é isso que vai acontecer no início. É importante estabelecer um processo de melhoria colaborativa, onde o grupo constrói um entendimento compartilhado sobre os problemas encontrados e a partir daí propõe experimentos para melhorar o fluxo.

Quando usar o método Kanban?

Praticamente qualquer processo de desenvolvimento ou prestação de serviço pode ser melhorado com o método Kanban. No entanto, quanto maior e mais complexa a cadeia de valor desse produto/serviço, maior é o benefício em aplicá-lo.

Cadeias longas geralmente possuem muitas pessoas envolvidas, handovers e fontes de desperdício. Isso significa maiores oportunidades de melhoria. Por outro lado, se o processo for extremamente simples, provavelmente o esforço de aplicar o método é maior do que o benefício obtido.

Vantagens sobre o Scrum

Na comunidade ágil, o Scrum é o principal "concorrente" do Kanban. A palavra concorrente está entre aspas, porque a comparação não é justa. Primeiro, porque são coisas diferentes. O Scrum é um framework, enquanto que o Kanban é um método. O primeiro é muito mais prescritivo e o segundo muito mais flexível.

Deixando essa diferença de lado, quando aplicados em desenvolvimento de produtos digitais, o Kanban tem as seguintes vantagens sobre o Scrum:

Múltiplos focos. O método Kanban permite múltiplos focos de atuação. Se o seu time dá manutenção em um produto legado, e ao mesmo tempo desenvolve um novo, isso não é problema para o Kanban. Já o Scrum exige um time dedicado para o desenvolvimento de um único produto, com um único Backlog.

Entregas constantes. O método Kanban trabalha com fluxo contínuo, enquanto que o Scrum usa Sprints com timebox. Ambas as abordagens permitem entregas constantes, mas o Kanban permite ciclos ainda menores que o Scrum.

Mais evolutivo. Por ser mais prescritivo, o Scrum pode exigir que a sua organização mude radicalmente. Por exemplo, um dos requisitos do time de desenvolvimento no Scrum é que ele seja pequeno, multidisciplinar e auto-organizado. Dependendo da sua estrutura organizacional, essa mudança pode exigir uma grande reengenharia. Já o método Kanban é bem enfático na melhoria incremental e diz: comece onde você está.

Como implementar um sistema Kanban

Os princípios e as propriedades que vimos na seção anterior fornecem um caminho de implementação interessante. Segui-los em ordem já é um bom começo.

Por exemplo, o primeiro princípio é: comece de onde você está. Essa é uma boa dica. Não faça mudanças abruptas na implementação de um sistema Kanban logo de cara. Podemos ver também que a propriedade limite o trabalho em progresso vem depois de visualize o fluxo de trabalho. Isso também nos mostra que é importante primeiro enxergar o que está acontecendo na organização antes de sair aplicando as restrições, por mais que elas sejam "básicas".

Elementos de um sistema Kanban

Um sistema Kanban possui diversos elementos e práticas atreladas. Nesta seção, veremos os mais comuns. E o primeiro de todos é...

Quadro Kanban

Sim, o quadro. Ele é uma forma simples de visualizar o andamento do fluxo e o progresso dos itens de trabalho, mas não a única. No seu livro, David J. Anderson descreve alguns exemplos de sistemas Kanban sem uso de um quadro

Atenção: ter um quadro Kanban não significa ter um sistema Kanban. Por exemplo, o uso de um quadro de tarefas (normalmente referido como quadro Kanban), é muito comum em times ágeis que praticam Scrum. Isso não implica necessariamente que há um fluxo puxado, com limites de trabalho em progresso e um processo de melhoria contínua estabelecido (o método Kanban).

Cartões

Dentro do quadro, temos cartões que simbolizam unidades de trabalho. Ao usá-los em trabalhos do conhecimento, conseguimos tornar visível o "estoque", que é normalmente intangível.

No método Kanban é importante visualizarmos o trabalho em progresso, porque ele é desperdício em potencial. Por exemplo, todas as telas que um designer desenhou, mas que ainda não foram implementadas no produto, podem se tornar "lixo" se a empresa mudar a sua estratégia de atuação e aquilo perder prioridade. Trabalho em andamento é dinheiro que já foi investido, mas que ainda não trouxe um retorno para a organização.

Atributos dos cartões

Normalmente um cartão em um quadro Kanban possui alguns atributos, além do nome ou número de identificação.

O atributo mais comum é o tipo do item, que é normalmente classificado como valor, melhoria ou falha. No desenvolvimento de software, podemos usar tipos como nova funcionalidade, melhoria de interface e defeito, por exemplo. Os tipos de item permitem analisarmos as métricas de forma segmentada, além de nos darem uma visão mais clara sobre a composição do fluxo.

Os tipos de item são frequentemente representados usando um código de cores. Veja esse vídeo de exemplo:

Colunas do Quadro

Em um quadro Kanban, as colunas são normalmente utilizadas para representar as fases que um item de valor percorre, até ser concluído. Quanto mais a direita, mais valor e tempo foi investido.

Ao longo da sua jornada com o método Kanban, talvez você se depare com uma discussão se um cartão "deve voltar ou não" no fluxo. Imagine um cartão de uma funcionalidade X que está no fluxo acima. Vamos supor que ele está em "Testes", mas o testador descobre que há um erro na funcionalidade que deve ser corrigido pelo desenvolvedor. Uma linha de pensamento defende que o item deve voltar para o estado que melhor representa. Outra diz que não, porque essas etapas não simbolizam "com quem está", mas em qual estágio de valor o item se encontra.

Pessoalmente, prefiro a segunda opção por uma questão prática. Voltar o cartão tende a criar uma complicação no cálculo dos limites de trabalho em progresso. Veja esse vídeo do Buzon para mais detalhes.

Raias do Quadro

Além das colunas, que são divisões horizontais, muitos quadros possuem "raias", que são o equivalente vertical. As raias costumam ser usadas para destacar visualmente uma classe de serviço ou para alocar capacidade por tipo de item.

No exemplo acima, utilizamos uma raia especial para destacar a classe de serviço urgente.

Limites de trabalho em progresso

Na introdução falamos sobre a importância dos limites de trabalho em progresso. Em termos de como montar o seu quadro, os limites podem ser estabelecidos por coluna, por subcoluna ou por raia. O quadro abaixo contém todos essas possibilidades.

A coluna "Design" possui um limite total de 1. Ou seja, podemos ter:

1 item em "Fazendo" e 0 itens em "Pronto"

0 itens em "Fazendo" e 1 item em "Pronto"

A coluna "Desenvolvimento" possui um limite total de 3 e um limite de 2 itens para a subcoluna "Fazendo". A subcoluna "Pronto" não possui especificação de limite. Os seguintes cenários são permitidos:

2 itens em "Fazendo" e 1 item em "Pronto"

1 item em "Fazendo" e 2 itens em "Pronto"

0 itens em "Fazendo" e 3 itens em "Pronto"

Nessa forma de representação, tanto os limites para a coluna quanto a subcoluna devem ser respeitados simultaneamente. Ou seja, não poderíamos ter 3 itens em "Fazendo" (o limite da subcoluna é 2) e nem 2 em "Fazendo" e 2 em "Pronto" (o limite total é 3).

Note também que existe uma alocação por capacidade (falaremos mais abaixo), com limites especificados para as raias "Bugs" e "Features". Nesse caso os limites se aplicam a toda a linha. Ou seja, não poderemos ter mais do que 7 itens em toda a linha de bugs (independentemente da coluna) e 5 itens em features. A soma dos limites das linhas (5 + 7 = 12) deve ser igual à soma dos limites das colunas (3 + 1+ 3 + 2 + 1 + 2 = 12).

Políticas explícitas

Parte importante do processo de implementação de Kanban é tornar as regras do fluxo conhecidas por todos. Isso envolve explicitar muitas políticas que são normalmente implícitas nas organizações. Por explicitar, queremos dizer registrar (de forma escrita) e confirmar a compreensão com todos os envolvidos.

Esse processo dá a possibilidade da construção de um entendimento compartilhado sobre as restrições do sistema. Isso é muito importante, já que queremos envolver todos no processo de melhoria.

Não há um formato específico para escrita de políticas no Kanban, mas é possível trabalhar com os elementos papéis e restrições da O2 (mais informações na seção sobre autogestão).

Aqui vão alguns exemplos de políticas explícitas:

1. Somente o Gerente de Produto pode promover um item de normal para urgente.

2. Os limites das raias e das colunas devem ser respeitados simultaneamente.

3. Se houverem itens urgentes, puxe-os antes dos normais.

Classes de Serviço

Imagine a seguinte situação: o seu sistema Kanban está operando em capacidade máxima (todas as colunas atingindo os limites de trabalho em progresso) e de repente aparece um novo item com alto custo de oportunidade. Pode ser um defeito crítico, que se não for corrigido a tempo pode causar um grande prejuízo à organização. Ou pode ser uma nova funcionalidade, que se lançada antes do Natal (data de entrega), pode trazer um aumento de 20% na receita.

Se o seu fluxo está cheio, o que você faz? Mesmo que você coloque ele em primeiro lugar na sua fila de entrada, é provável que ele demore muito tempo para ser concluído. Você também não pode simplesmente aumentar os limites, porque isso iria contra as políticas já definidas.

Itens como os descritos acima normalmente aparecem nas piores horas, por isso ter uma forma de responder rapidamente é importante. É justamente essa a função das classes de serviço. Com elas, podemos oferecer tratativas diferentes a itens com essas características.

No quadro acima, temos uma marcação (a estrela) no item que define que ele possui a classe de serviço urgente. Como parte das políticas explícitas, poderíamos ter uma regra em que itens urgentes devem ser puxados primeiro e que podem exceder o limite de trabalho em progresso do sistema inteiro em 1. Poderíamos também incluir uma regra de que é possível ter no máximo 1 item urgente por vez, para não afetarmos muito o tempo de entrega dos outros itens.

Podemos também criar uma raia própria para as classes de serviço, para destacá-las visualmente:

Agora que já conhecemos os elementos básicos de um sistema Kanban, vamos falar de métricas.

Métricas de um sistema Kanban

Na seção sobre as 6 práticas gerais do método Kanban, vimos que o foco deve ser em gerenciar o fluxo, não as pessoas. Só podemos melhorar continuamente se pudermos melhor observar o que acontece no processo atual. Para isso, utilizamos algumas métricas e diagramas. A seguir estão as mais comuns e importantes métricas de um sistema Kanban.

Lead Time. É o tempo decorrido desde que a demanda é registrada (item de trabalho) até a entrega final. No exemplo de desenvolvimento do aplicativo, o lead time de um item seria a diferença de tempo entre o momento que ele entra na coluna "Selecionados" e que ele chega na coluna de "Pronto" final. Onde é o "início" e o "fim" do seu fluxo varia de acordo com o contexto. Em desenvolvimento de produtos, geralmente é medido desde a concepção da ideia até o momento em que o cliente final pode usufruir do seu benefício.

Esta é uma das principais métricas de um sistema Kanban. Em geral, buscamos os menores Lead Times possíveis, para entregar rápido e obter feedback o quanto antes.

Cycle Time e Reaction Time. O tempo de reação e ciclo são complementos ao lead time. Perceba que no fluxo abaixo há uma fila de entrada chamada "Selecionados". Ali são colocados um lote de itens a serem consumidos ao longo dos próximos dias. O tempo de reação é a diferença entre o momento que você começa a capturar o lead time (nesse fluxo, o momento em que entra em "Selecionados") até o momento em que o item é puxado pela próxima coluna. Quanto maior o seu lote de reabastecimento (limite da coluna "Selecionados"), mais alto é o tempo de reação. É interessante acompanhar essa métrica para entender se os itens estão ficando muito tempo "parados" na fila de entrada. A diferença entre o tempo de reação e o lead time é tempo de ciclo. Veja abaixo:

Além disso, podemos medir o tempo de ciclo de um conjunto de colunas específicas, como indicado na figura (cycle time dev-testes).

Vazão (throughput). Outra métrica importante é o throughput, ou vazão. Você pode colocar um limite de apenas um item por vez no seu fluxo. Isso tornaria o seu lead time muito pequeno, mas às custas dessa outra métrica importante, que chamamos de vazão. A vazão corresponde à quantidade de itens finalizados em um determinado período (como uma semana). Em geral, buscamos obter a maior vazão com o menor lead time possível. Por isso é importante acompanhar essa métrica juntamente com o lead time.

O método Kanban não possui um ciclo pré-definido (como o Scrum possui a Sprint), pois o fluxo corre continuamente. Ainda assim, é uma prática comum definir um período de coleta das métricas, onde você pode também medir a vazão. Por exemplo, vamos supor que você quer medir tudo a cada duas semanas. Ao final desse período, você poderia contabilizar a quantidade de itens na coluna "Pronto", calcular o lead time médio do período e assim por diante.

Composição do fluxo. Como vimos nos elementos de um sistema Kanban, você pode designar diferentes "tipos" para os itens do seu quadro. O mais comum é analisar a quantidade de "novos itens de valor" (funcionalidades) vs a quantidade de "itens de defeito". Esses diferentes perfis determinam a composição do fluxo, que você pode acompanhar ao longo do tempo:

Diagrama de Fluxo Cumulativo (CFD). Outro diagrama fundamental para o seu fluxo é o CFD. Com ele você consegue identificar gargalos e olhar para a fluidez do seu processo. Leia esse post do Leonardo Campos sobre como ler e montar esse gráfico.

Medindo o sistema, não as pessoas

Observe que nenhuma das métricas acima diz respeito ao trabalho dos indivíduos. O foco deve ser em melhorar o sistema como um todo, não as suas partes. Falando nisso, nem pense em utilizar essas métricas como parte de um sistema de avaliação de desempenho. Isso certamente arruinaria a colaboração e a melhoria contínua, que são parte fundamental do método Kanban.

As limitações do método Kanban

O método Kanban é frequentemente reconhecido como parte do movimento ágil, sendo apenas uma entre diversas práticas conhecidas na comunidade. Existem algumas sombras do ágil em que os praticantes de Kanban também podem estar sujeitos. Além disso, o Kanban não vai te ajudar a resolver diversos problemas comuns de design organizacional, que listamos abaixo.

O Kanban não define tomada de decisão: O método Kanban não estabelece como as decisões de mudança no quadro ou no fluxo devem acontecer. Pelo contrário, ele diz inclusive que você deve respeitar a governança da organização para promover as mudanças. Se você procura maior responsividade e adaptabilidade, talvez precise de algum método de autogestão.

O Kanban não estabelece papéis: Diferentemente do Scrum que define um conjunto de papéis, o Kanban é silencioso nesse sentido. No entanto, pode ser importante definir melhor as expectativas sobre cada pessoa envolvida no fluxo de valor. Veja a seção sobre Organização Orgânica para saber como complementar o Kanban nesse aspecto.

O Kanban pode ser demais para projetos simples: Se você está querendo organizar tarefas ou projetos na sua organização que não possuem uma cadeia de valor complexa e com muita interdependência, talvez Kanban seja demais para o seu contexto.

Boa parte das limitações tem a ver com coisas que o método Kanban não foi destinado para resolver. Por isso tome cuidado para não depositar mais confiança no método do que ele próprio!

Método Kanban & Autogestão (O2)

O método Kanban advoca uma evolução colaborativa e contínua. Isso tem tudo a ver com autogestão, que é um tema que gostamos muito aqui na Target Teal. Para não ter confusão, vamos definir melhor. Autogestão é:

Conjunto de práticas organizacionais que buscam distribuir a autoridade, dando clareza de responsabilidades e o máximo de autonomia a cada integrante da organização. Nesse caso, as pessoas deixam de reportar a um superior, porém seguem um conjunto de regras e acordos firmados coletivamente. Esses acordos formam uma estrutura organizacional que não exige que todos tenham o mesmo poder de decisão e autoridade, apenas deixa claro como isso é feito e impede a relação de chefe-subordinado.

O nosso método de autogestão favorito é a Organização Orgânica (acesse as nossas videoaulas gratuitas para entender melhor), que abordamos com bastante frequência aqui no blog A O2 possui alguns componentes básicos que são totalmente compatíveis com o método Kanban:

Papéis. Na O2, buscamos esclarecer responsabilidades e expectativas através de papéis claros. Esse processo ajuda muito na hora de montar o quadro e entender como o seu processo funciona atualmente. Usamos o mesmo princípio do Kanban na O2. Começamos a partir da estrutura organizacional já existente. Além disso, o seu processo inevitavelmente terá uma série de papéis envolvidos nas diversas etapas. Tornar claras as responsabilidades de cada agente já gera ganhos no início.

Restrições. Uma das regras mais importantes da O2 é que tudo é permitido, a não ser que explicitamente proibido. Nos trabalhos de Kanban que fazemos, usamos o mesmo princípio na hora de definir as políticas. Colocamos todas elas na forma de restrições ou proibições. Por exemplo, ao invés de escrever:

Todos devem movimentar os cartões para a frente, sem voltar etapas.

Transformaríamos essa política em uma restrição do círculo, reescrevendo dessa forma:

Ninguém pode movimentar cartões para trás.

É uma mudança sutil, mas que faz toda a diferença. Se alguém perguntar: posso sinalizar um impedimento no cartão colocando uma bolinha colorida? A nossa resposta será: tudo é permitido, a não ser que explicitamente proibido. Então se não está proibido, siga em frente! 😉

Papel Designer do Sistema

Quando começamos um trabalho de Kanban, também é comum assumirmos um papel de designer do sistema. Esse papel tem autoridade para realizar mudanças no processo de forma autocrática. Esse está longe de ser o estado que buscamos, pois sempre queremos nos tornar desnecessários o mais rápido possível. Mas antes disso acontecer, há um caminho que deve ser percorrido. O grupo passará por várias tentações no processo (aumentar os limites, por exemplo) que podem ser evitadas tendo alguém experiente no método com responsabilidade e domínio exclusivo sobre as regras do jogo.

Isso pode ser feito facilmente na O2, com um papel explícito com um artefato "Fluxo, políticas e restrições do Kanban". Também vale colocar responsabilidade nos outros papéis de seguir as orientações do designer do sistema.

Não é "feio" começar assim. Na realidade é mais funcional ter alguém com a "chave do quadro" no início do que pretender uma evolução colaborativa, que na prática você não vai executar.

Kanban como restrições de um círculo

Chega um momento que o grupo já tem conhecimento o suficiente para evoluir o sistema Kanban por conta própria. Nessa hora vale excluir o papel designer do sistema e transferir a responsabilidade para o grupo. Uma forma fácil de fazer isso com a O2 é simplesmente transformando todas as políticas do quadro em restrições do círculo. Isso fará com que estas restrições só possam ser alteradas mediante propostas no modo adaptar da reunião do círculo. Se isso for uma língua estranha para você, leia mais os nossos posts sobre O2.

E tem muito mais que ainda não está aqui

Chegamos ao fim deste guia (quase) completo sobre o método Kanban. O assunto é amplo. A comunidade em torno dele é maior ainda. Existem muitos temas relacionados que não conseguimos ainda cobrir nesse guia, mas que adicionaremos ao longo do tempo. Ainda não falamos sobre previsões, modelos de melhoria e teoria das filas. Esses assuntos ficam para o futuro.

Se você quiser aprofundar o seu conhecimento sobre sistemas Kanban, vale a pena ler os livros do David. J Anderson e do Donald G. Reinertsen.

Precisa de ajuda para trazer o método Kanban para a sua organização? Vamos tomar um café e falar sobre isso. 🙂

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Método Kanban: um guia (quase) completo - Target Teal

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O método Kanban foi concebido como um caminho alternativo à agilidade organizacional. Ao invés de grandes mudanças, o Kanban propõe uma abordagem evolucionária, onde pequenas melhorias são integradas na prestação de um serviço ou desenvolvimento de um produto.

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Presente da Marcelle Xavier, fundadora do Instituto Amuta, compartilhando seu conhecimento sobre intencionalidade de design de conexões.

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Frame da Enrol Yourself para explorar os objetivos de aprendizagem e ajudar na organização e prioridade das ações.

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Um guia super didático para apoiar o desenvolvimento de arquiteturas de aprendizagem que coloca o aprendiz no centro da experiência.

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Um guia prático poderoso para criar experiências de aprendizagem online incríveis.

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Página de curadoria da Reaprendiz com dicas sobre criação de comunidade, ferramentas práticas de conexão e facilitação.

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A new tool for teams & individuals that blends everyday work apps into one.

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Aqui no Miro você encontra todos os templates possíveis e imagináveis para você arrasar no trabalho! Pesquisa, experiência do usuário, desenvolvimento de produtos e metodologias ágeis.

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Team Collaboration Templates for Remote Teams

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Improve your remote team's performance. Simplify how you collaborate by using our template library, custom-built for distributed team collaboration.

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Ferramentas: Mapa das Universidades Inovadoras

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Ferramentas: Mapa das Universidades Inovadoras

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Aprender ao longo da vida é essencial e diversas universidades já estão inovando em seus projetos, metodologias e formatos. A Multiversidade montou um mapa das iniciativas + inovadoras para você se localizar e escolher como e onde aprender a fazer diferente!

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Universidades inovadoras - Google My Maps

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Este mapa é alimentado pela equipe da Multiversidade e reúne diversas iniciativas educacionais voltadas para jovens e adultos que trabalham a partir da autonomia e da liberdade. Ao clicar em qualquer um dos pontos do mapa, há um link para saber mais sobre a iniciativa.

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Se você não conhece a Teoria U, se inscreve! É igual receita de remédio de vó: serve para tudo! Inovação, autoconhecimento, aprendizagem e, principalmente, entender como podemos viver mais conectados, construindo pistas para o futuro.

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Ferramentas: Templates para te ajudar a organizar!

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Ferramentas: Templates para te ajudar a organizar!

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Aqui no Mural você encontra DIVERSOS templates para organizar projetos, ideias e processos com base no design thinking.

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Templates to help you innovate and solve big problems.

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Ferramentas:  Inspiração para atividades e dinâmicas

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Ferramentas:  Inspiração para atividades e dinâmicas

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A Hyper Island é uma consultoria que desenvolve experiências que prepara pessoas e organizações para a transformação. Aqui tem um monte de sugestão de atividades e dinâmicas, aproveite!

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This is a resource for anyone who wants to do things more creatively and collaboratively in their team or organization. It's a collection of methods and activities, based on Hyper Island's methodology, that you can start using today.

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Ferramentas: Projetos, empreendedorismo e para a vida! 

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Ferramentas: Projetos, empreendedorismo e para a vida! 

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Um monte, literalmente MONTE de ferramentas usadas para testar ideias, validar produtos, criar negócios, se organizar e ser fera na gestão das coisas.

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Content everywhere! Listen, read and taste the best content.

Because we don't need waste time looking for good content.

Whenever you are new to a certain area of ​​knowledge, you need to learn everything about that area fast. It is not always possible to have someone by your side telling you the easy way. What happens is that you end up wasting precious time looking for good sources of information like blogs, books and other important subjects to study. The idea of ​​this project is try to help you bringing some content, tools and resources to you don't waste your time.

If you want to contribute with the project, please, submit a Pull Request on the GitHub or just open an issue. Easy peasy.

My name is Diego Eis. I'm Product Manager in Brazil. You can find me at Medium and Twitter.

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Content everywhere! Listen, read and taste the best content. Because we don't need waste time looking for good content. Whenever you are new to a certain area of ​​knowledge, you need to learn everything about that area fast. It is not always possible to have someone by your side telling you the easy way.

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Plataforma digital que agrupa dados de todos os municípios do Brasil. Precisou de informações, clica aqui!

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O maior portal de dados oficiais sobre as 5.570 cidades brasileiras.

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Um jogo interativo que nos faz refletir sobre a confiança, na teoria e na ´prática.

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an interactive guide to the game theory of why & how we trust each other

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Talk sobre educação e criatividade animado a partir das ideias do especialista Ken Robinson

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RSA ANIMATE: Changing Education Paradigms

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Um documentário INCRÍVEL que nos faz refletir sobre o trabalho e a possibilidade de ser feliz com o que fazemos.

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Do trabalho para enriquecer à felicidade (Legendado)

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Patrícia é doutora em filosofia e fala sobre complexidade, conversas e liderança. Autora do livro: Changing Conversations in Organizations: A Complexity Approach to Change

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Jason Silva em um um vídeo rápido e transformador sobre inovação e comunicação.

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visit Thisisjasonsilva.com for more info! A Timothy Leary for the Viral Video Age, says The Atlanic: http://www.theatlantic.com/technology/archive/2012/04/a-timothy-leary-for-the-viral-video-age/255691/ Television personality, filmmaker and philosopher, Jason Silva was recently described as "part Timothy Leary, part Ray Kurzweil, and part Neo from The Matrix."

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Curta metragem lindo para refletir a falta de sentido da maneira como fazemos e sair do piloto automático.

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TED da Carolina Nalon sobre comunicação não violenta e o poder dos diálogos saudáveis.

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Para Início de Conversa | Carolina Nalon | TEDxPedradoPenedo

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Um filme cheio de ensinamentos sobre a história de um ginasta que enfrenta diversos desafios e descobre com a prática como aprender a viver e estar conectado no aqui e agora. Prepara a pipoca e o lencinho!

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Poder Além da Vida (Filme Completo e Legendado)

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Dan Ariely, brilhantemente, nos ensinando como pensar mudanças de comportamento usando o princípio da intencionalidade.

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How to change your behavior for the better | Dan Ariely

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Oswaldo Oliveira, um dos gênios que conheci e me ensinou muito sobre redes e abundância. Bem antes das comunidades se tornarem tendência, ele misturou blockchain, colaboração e inovação.

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0:00 / 17:01•Watch full video

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Empreender em Rede: Oswaldo Oliveira at TEDxFloripa

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um vídeo da The School of Life sobre a história do trabalho e como o sentido do trabalho foi ganhando uma nova dimensão social e emocional.

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Você conhece o Thinking Environment? Uma metodologia poderosa em que Nancy Kline compartilha os 10 componentes para construir ambientes que ajudam as pessoas a pensarem e escutarem verdadeiramente.

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O Entre Nessa Roda é um canal que reverbera histórias de gente que está construindo um mundo mais justo e sustentável. Pessoas que transformam e rackeiam o sistema, inventando um novo presente e um novo futuro. É papo reto de gente presente que aqui pode compartilhar conhecimentos e apontar caminhos.

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Entre Nessa Roda - YouTube

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O Entre Nessa Roda é um canal que reverbera histórias de gente que está construindo um mundo mais justo e sustentável. Pessoas que transformam e rackeiam o sistema, inventando um novo presente e um novo futuro. É papo reto de gente presente que aqui pode compartilhar conhecimentos e apontar caminhos…

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Biblioteca de cases de negócio curados pela Faculdade ESPM.

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Uma iniciativa da Fundação Telefônica com um conteúdo incrível sobre inovação e metodologias de aprendizagem.

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Diante de um tsunami de informações disponíveis nas redes, como vamos organizar o que existe e pensar juntos sobre a carreira com propósito?

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Escolha um tema, qualquer um! Faça uma breve pesquisa no Google e dê uma olhada na quantidade de resultados que aparecem relacionados ao que você gostaria de saber mais.

Com o volume de informações produzidas hoje e com os cenários cada vez mais complexos para compreender o que está acontecendo diante das transformações, avanços tecnológicos e modelos econômicos emergentes, precisamos ser capazes de "ligar os pontos".

Precisamos pensar que as informações são como pistas: diversos fragmentos que parecem desconectados, mas estão ligados por uma linha invisível que dá sentido a um acontecimento. Então não é apenas publicar conteúdo bacana que está disponível, é ir além e criar uma narrativa, um contexto que compreenda e reúna os dados e impacte um ecossistema.

O tsunami de dados que vivemos dificultam essa tarefa e a curadoria precisa estar sempre com o radar ligado para não produzir uma colcha de retalhos com essas informações. Para isso, existem algumas etapas importantes:

1. Pesquisa e Coleta de Informações: é o momento de mergulhar e entender o oceano de possibilidades sobre um conteúdo. Aqui vamos garimpar tudo que pode fazer sentido e interessar ao nosso leitor pensando também nos diferentes formatos disponíveis: textos, vídeos, infográficos, cursos online, filmes, etc.

2. Escolha do Filtro: aqui vamos decidir qual é o filtro! Qual pergunta precisamos responder? Como o conteúdo das pesquisas pode se conectar e qual é a relevância das informações.

3. Falar: colocamos junto com a informação o nosso ponto de vista, agregando valor ao que pesquisamos e filtramos, permitindo que os pontos se conectem.

4. Impacto: Não basta comunicar, expandir e mediar o conteúdo também é missão da curadoria! Esta é a etapa final em que buscamos impactar e engajar as pessoas em uma rede de conversação sobre o tema: a troca é fundamental!

No final, é sobre "curar a dor" ou zelar por um conteúdo, buscando cuidar do que existe disponível e engajar a rede a pensar mais sobre um tema específico, conhecendo e aprofundando cada vez mais nosso posicionamento.

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Escolha um tema, qualquer um! Faça uma breve pesquisa no Google e dê uma olhada na quantidade de resultados que aparecem relacionados ao que você gostaria de saber mais. Com o volume de informações produzidas hoje e com os cenários cada vez mais complexos para compreender o que está acontecendo diante das transformações, avanços tecnológicos e modelos econômicos emergentes, precisamos ser capazes de "ligar os pontos".

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Pesquisa: Relatório de Desenvolvimento Humano

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Pesquisa: Relatório de Desenvolvimento Humano

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Herminia Ibarra é uma das maiores referências sobre carreira, identidade no trabalho e liderança.

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A AUTENTICIDADE se tornou o padrão-ouro da liderança. Mas uma compreensão simplista sobre o que ela significa pode prejudicar seu crescimento e limitar seu impacto.

Veja o caso de Cynthia, diretora de uma organização de assistência médica. Sua promoção para esse cargo aumentou em dez vezes o número de seus subordinados diretos e ampliou o leque de negócios que supervisionava - e ela se sentiu um pouco insegura quanto a dar um salto tão grande. Defensora ferrenha da liderança transparente e colaborativa, Cynthia abriu seu coração para os novos funcionários: "Quero fazer este trabalho", disse, "mas ele é assustador, e preciso de sua ajuda". Sua franqueza teve mau resultado: ela perdeu credibilidade entre as pessoas que queriam e precisavam de um líder confiante para assumir o comando.

Ou veja o caso de George, executivo malásio de uma empresa de autopeças na qual as pessoas valorizavam uma cadeia clara de comando e tomavam decisões por consenso. Quando uma multinacional holandesa com estrutura matricial adquiriu a empresa, George se viu trabalhando com colegas que enxergavam a tomada de decisão como uma disputa desregrada pelas ideias mais debatidas. Para ele não era fácil adaptar-se a esse estilo, que contradizia tudo o que aprendera sobre humildade enquanto crescia em seu país. Em uma avaliação de 360 graus, seu chefe disse que ele precisava "vender" suas ideias e realizações de forma mais agressiva. George sentiu que tinha de escolher entre ser um fracasso e ser falso.

Ir contra nossas inclinações naturais pode nos fazer sentir impostores, assim tendemos a nos agarrar à autenticidade como uma desculpa para não desgrudar do que é confortável. Mas poucos trabalhos permitem fazer isso durante muito tempo. Ainda mais quando progredimos na carreiras ou quando as exigências ou expectativas mudam, como Cynthia, George e inúmeros outros executivos descobriram.

Em meu estudo sobre transições de liderança, tenho observado que os avanços na carreira exigem que todos nos movamos muito além da zona de conforto. Ao mesmo tempo, porém, eles desencadeiam um forte impulso compensatório para proteger nossa identidade: quando estamos inseguros sobre nós mesmos ou nossa capacidade de ter um bom desempenho ou atender à expectativas em um novo ambiente, geralmente recuamos para comportamentos e estilos familiares.

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Mas meu estudo também demonstra que os momentos que mais desafiam a percepção que temos de nós mesmos são aqueles que podem nos ensinar melhor a liderar com eficácia. Ao nos vermos como obras em andamento, desenvolvendo a própria identidade profissional por meio de tentativa e erro, podemos criar um estilo pessoal que nos pareça adequado e combine com as necessidades cambiantes de nossas organizações.

Isso exige coragem, porque o aprendizado, por definição, começa com comportamentos não naturais e muitas vezes superficiais que podem nos fazer sentir calculistas, em vez de genuínos e espontâneos. Mas a única forma de evitar que sejamos rotulados e de nos tornarmos líderes melhores é fazer as coisas que a percepção autêntica de nós mesmos nos impediria de fazer.
Por que os líderes lutam com a autenticidade
A palavra "autêntico" refere-se tradicionalmente a qualquer obra de arte que seja original, não uma cópia. Quando usada para descrever liderança, ela tem, é claro, outros significados - e eles podem ser problemáticos. Por exemplo, a noção de aderir a um "eu verdadeiro" vai contra muitos estudos sobre como as pessoas evoluem com a experiência, descobrindo facetas de si mesmas que nunca teriam detectado apenas por meio da introspecção. E ser totalmente transparente - revelando cada pensamento e sentimento - não é apenas irrealista, mas também arriscado.

Hoje os líderes lutam com a autenticidade por várias razões. Em primeiro lugar, fazemos mudanças mais frequentes e mais radicais nos tipos de trabalho que realizamos. Enquanto nos esforçamos para melhorar nosso jogo, uma noção claro e firme de nós mesmos é a bússola que nos ajuda a navegar entre opções e avançar em direção aos nossos objetivos. Mas quando queremos mudar nosso jogo, um conceito próprio muito rígido se torna uma âncora que nos impede de navegar, como ocorreu com Cynthia.

Em segundo lugar, nos negócios globais, muitos de nós trabalham com pessoas que não compartilham nossas normas culturais e têm expectativas diferentes sobre como devemos nos comportar. Muitas vezes pode parecer que temos de escolher entre o que é esperado -, portanto -, eficaz - e o que é sentido como autêntico. O caso de George é um exemplo.

Em terceiro lugar, as identidades estão sempre expostas no mundo atual de conectividade onipresente e mídias sociais. A forma como nos apresentamos - não só como executivos, mas como pessoas, com nossas peculiaridades e nossos interesses mais amplos - tornou-se um aspecto importante de liderança. Ter de cuidar atentamente de uma persona que está exposta para todo mundo ver pode entrar em conflito com a noção particular que temos de nós mesmos.

Em dezenas de entrevistas com executivos talentosos enfrentando novas expectativas, descobri que, na maioria das vezes, eles lutam com a autenticidade nas situações a seguir.

Assumir um cargo novo. Como se sabe, os primeiros 90 dias são críticos em um novo papel de liderança. As primeiras impressões se formam rapidamente - e são importantes. Dependendo de suas personalidades, os líderes respondem de formas muito diferentes à maior visibilidade e à pressão por desempenho.

O psicólogo Mark Snyder, da University of Minnesota, identificou dois perfis psicológicos que mostram como os líderes desenvolvem seu estilo pessoal. Os "automonitores elevados" - ou camaleões, como eu os chamo - são naturalmente capazes e dispostos a se adaptar às exigências de uma situação sem se sentir falsos. Os camaleões se preocupam com a gestão de sua imagem pública e muitas vezes mascaram sua vulnerabilidade com arrogância. Nem sempre acertam da primeira vez, mas continuam experimentando diferentes estilos, como novas roupas, até encontrar algo que combine bem com eles e suas circunstâncias. Graças a essa flexibilidade, costumam progredir rapidamente. Mas os camaleões também podem ter problemas quando as pessoas os percebem como indivíduos hipócritas ou sem uma base moral - embora estejam expressando sua "verdadeira" natureza camaleônica.

Em contraste, os "fiéis a si mesmos" (os "automonitores baixos" de Snyder) tendem a expressar o que realmente pensam e sentem, independentemente das exigências da situação. O perigo com os fiéis a si mesmos, como Cynthia e George, é se aterem por tempo demais a um comportamento confortável que os impede de atender a novas exigências, em vez de fazer seu estilo evoluir à medida que ganham
conhecimento e experiência.

Foi assim que Cynthia (a quem entrevistei após ler sua história em um artigo de Carol Hymowitz no Wall Street Journal) se colocou em um beco sem saída. Ela pensava que teria sucesso permanecendo fiel a seu estilo de gestão, altamente pessoal, de transparência total. Pediu apoio à nova equipe, reconhecendo abertamente que estava um pouco perdida. Enquanto se esforçava para aprender aspectos desconhecidos do negócio, também trabalhava incansavelmente para contribuir com todas as decisões e resolver todos os problemas. Depois de poucos meses, estava à beira do esgotamento. Para piorar as coisas, o fato de compartilhar tão cedo sua vulnerabilidade com os membros da equipe prejudicou sua posição. Refletindo alguns anos depois sobre essa transição, Cynthia me disse: "Ser autêntico não significa que você possa ser posto contra a luz e as pessoas vejam através de você". Mas, naquela época, era assim que ela via as coisas - e, em vez de gerar confiança, levou as pessoas a questionar sua capacidade de fazer o trabalho.

Delegar e comunicar inadequadamente é apenas parte do problema em um caso como esse. A questão mais profunda é descobrir o equilíbrio certo entre distância e proximidade em uma situação não familiar. A psicóloga da Stanford University Deborah Gruenfeld descreve isso como gerir a tensão entre autoridade e acessibilidade. Para ter autoridade, você privilegia seu conhecimento, experiência e expertise em relação aos da equipe, mantendo certa medida de distância. Para ser acessível, você enfatiza a relação com as pessoas, as contribuições e perspectivas que elas oferecem, e lidera com empatia e cordialidade. Obter o equilíbrio certo representa uma crise aguda de autenticidade para os fiéis a si mesmos, que normalmente têm forte preferência por se comportar de uma forma ou de outra. Cynthia mostrou-se muito acessível e vulnerável - e isso a minou e esgotou. Em seu papel maior, ela precisava ter mais distância dos funcionários para conquistar a confiança deles e realizar o trabalho.

"Vender" suas ideias (e você mesmo). O crescimento do nível de liderança geralmente envolve uma mudança: além de ter boas ideias, passa a ser preciso "vendê-las" aos diversos stakeholders. Líderes inexperientes, principalmente os fiéis a si mesmos, muitas vezes consideram desagradável o processo de obtenção de apoio, porque ele parece artificial e político. Eles acreditam que seu trabalho deve se destacar por próprio mérito.

Eis um exemplo: Anne, diretora de uma transportadora, tinha dobrado a receita e basicamente redesenhado os processos centrais de sua unidade. Apesar de suas evidentes realizações, o chefe não a considerava uma líder inspiradora. Ela também sabia que não estava se comunicando de forma eficaz em seu papel de integrante do conselho de administração da empresa controladora. O presidente, que via as coisas de maneira ampla, costumava ficar impaciente com a preocupação de Anne com os detalhes. Ele recomendara: "Marque presença, pense grande". Mas -, para Anne -, isso era como valorizar a forma em detrimento do conteúdo. "Para mim, é manipulação", disse ela em uma entrevista. "Também posso contar histórias, mas me recuso a jogar com as emoções das pessoas. Se a manipulação é muito óbvia, eu não consigo." Como muitos aspirantes a líder, ela resistiu a elaborar mensagens emocionais para influenciar e inspirar outras pessoas, porque isso lhe parecia menos autêntico do que contar com fatos, dados e planilhas para apoiá-la. Como resultado, ela trabalhou com objetivos diferentes dos do presidente do conselho, esforçando-se ao máximo para mostrar resultados, em vez de tentar atraí-lo como um valioso aliado.

No fundo, muitos gestores sabem que suas boas ideias e seu grande potencial passarão despercebidos se não fizerem um trabalho melhor de autopromoção. Ainda assim, não conseguem fazê-lo. "Tento formar uma rede com base no profissionalismo e no que posso entregar para o negócio, não em quem eu conheço", disse-me um gestor. "Talvez isso não seja muito inteligente do ponto de vista da carreira. Mas não posso ir contra minhas crenças. Por isso, tenho sido mais limitado em formar uma rede com pes-

soas influentes."

Enquanto não vemos avanço na carreira como uma forma de ampliar nosso alcance e aumentar nosso impacto na organização - uma vitória coletiva, não apenas uma busca egoísta -, temos problemas para nos sentir autênticos ao divulgar nossos pontos fortes para pessoas influentes. Para os fiéis a si mesmos, é particularmente difícil "vender-se" para a alta gestão quando mais precisam: quando ainda não foram postos à prova. O estudo mostra, porém, que essa hesitação desaparece à medida que as pessoas ganham experiência e têm mais certeza do valor que agregam.

Processar feedback negativo. Muitos executivos bem-sucedidos recebem um grande feed-back negativo pela primeira vez em suas carreiras quando assumem papéis ou responsabilidades maiores. Mesmo quando as críticas não são exatamente novas, elas parecem mais relevantes porque há mais coisas em jogo. Mas os líderes muitas vezes convencem a si mesmos de que aspectos disfuncionais de seu estilo "natural" são o preço inevitável de ser eficaz.

Vejamos Jacob, gerente de produção de uma empresa de alimentos cujos subordinados diretos lhe deram, em uma avaliação de 360 graus, notas baixas em inteligência emocional, formação de equipe e empoderamento de outras pessoas. Um membro de equipe escreveu que era difícil para Jacob aceitar críticas. Outro assinalou que, depois de uma explosão de raiva, ele de repente fazia uma piada como se nada tivesse acontecido, não percebendo o efeito desestabilizador de suas mudanças de humor naqueles ao seu redor. Para alguém que acreditava genuinamente que tinha gerado confiança entre seu pessoal, o feedback foi difícil de engolir.

Depois que passou o choque inicial, Jacob reconheceu que não era a primeira vez que recebia críticas desse tipo (alguns colegas e subordinados tinham feito comentários semelhantes alguns anos antes). "Eu pensava que tinha mudado minha abordagem", refletiu, "mas realmente não tinha mudado muito desde a última vez." Entretanto, ele logo racionalizou seu comportamento para o chefe: "Às vezes você tem de ser duro para obter resultados, e as pessoas não gostam disso", disse Jacob. "Você tem de aceitar como parte de suas funções". Visivelmente ele não estava entendendo o problema.

Como o feedback negativo dado aos líderes em geral se concentra no estilo, e não em habilidades e conhecimentos, ele pode ser visto como uma ameaça à identidade - como se fosse pedido que desistissem de seu "tempero secreto". Foi assim que Jacob viu a situação. Sim, ele podia ser explosivo - mas, do seu ponto de vista, a "dureza" lhe permitiu obter resultados ano após ano. Na verdade, porém, ele havia sido bem-sucedido até então apesar de seu comportamento. Quando seu papel cresceu e ele assumiu maiores responsabilidades, seu intenso escrutínio dos subordinados se tornou um obstáculo ainda maio
r, porque lhe tomou tempo que deveria ser dedicado a atividades mais estratégicas.

Um grande exemplo público desse fenômeno é Margaret Thatcher. Aqueles que trabalhavam com ela sabiam que podia ser impiedosa se alguém não conseguisse se preparar tão intensamente quanto ela. Thatcher era capaz de humilhar um funcionário em público, era notoriamente uma má ouvinte e acreditava que fazer concessões era covardia. Enquanto se tornava conhecida para o mundo como a "Dama de Ferro", ela se convencia cada vez mais da retidão de suas ideias e da necessidade de seus métodos coercitivos. Podia submeter qualquer um com o poder de sua retórica e convicção - e ficou melhor com o tempo. No entanto, isso acabou sendo sua ruína - Thatcher foi derrubada pelo próprio gabinete.

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Um estado de espírito brincalhão
Um autoconceito tão rígido pode resultar de muita introspecção. Quando só olhamos para dentro de nós em busca de respostas, reforçamos inadvertidamente velhas formas de ver o mundo e concepções ultrapassadas de nós mesmos. Sem o benefício do que chamo de outsight - a valiosa perspectiva externa que obtemos com a experimentação de novos comportamentos de liderança -, os padrões habituais de pensamento e ação nos encarceram. Para começar a pensar como líderes, devemos primeiro agir: mergulhar em novos projetos e atividades, interagir com tipos muito diferentes de pessoas e experimentar novas formas de fazer as coisas. Principalmente em tempos de transição e incerteza, o pensamento e a introspecção devem seguir a experiência - e não o contrário. A ação muda quem somos e o que acreditamos que vale a pena fazer.

Felizmente, existem maneiras de ampliar a perspectiva externa e evoluir para uma forma "adaptativamente autêntica" de liderar, mas elas exigem um estado de espírito brincalhão. Pense no desenvolvimento da liderança como a experimentação de outras possíveis identidades, não como um trabalho sobre você mesmo - o que, admitamos, parece bastante penoso. Quando adotamos uma atitude brincalhona, ficamos mais abertos a possibilidades. Não há problema em ser inconsistente de um dia para o outro. Isso não é ser falso, é a forma como experimentamos para descobrir o que é adequado para os novos desafios e circunstâncias que enfrentamos.

Meu estudo sugere três formas interessantes de começar:

Aprenda com diversos modelos. A maior parte do aprendizado envolve necessariamente algum tipo de imitação - e a compreensão de que nada é "original". Uma parte importante do crescimento como líder é ver a autenticidade não como um estado intrínseco, mas como a capacidade de pegar elementos que você aprendeu com os estilos e comportamentos dos outros e torná-los seus.

Mas não copie o estilo de liderança de apenas uma pessoa, aproveite elementos de muitos modelos diferentes. Há uma grande diferença entre imitar completamente alguém e selecionar características de várias pessoas para criar sua própria colagem, que depois você modifica e melhora. Como disse o dramaturgo Wilson Mizner, copiar um autor é plágio, mas copiar muitos é pesquisa.

Observei a importância dessa abordagem em um estudo com banqueiros e consultores de investimento que estavam passando de trabalhos de análise e projetos para funções de aconselhamento a clientes e venda de novos negócios. Embora a maioria se sentisse incompetente e insegura no novo cargo, os camaleões adotaram conscientemente estilos e táticas de líderes seniores bem-sucedidos - aprendendo por meio da emulação como usar o humor para quebrar a tensão em reuniões, por exemplo, e como moldar opiniões sem ser arrogante. Essencialmente, os camaleões fingiram até descobrir o que funcionava para eles. Percebendo seus esforços, os gestores forneceram treinamento e tutoria e compartilharam conhecimento tácito.

Como resultado, os camaleões chegaram muito mais rápido a um estilo mais hábil e autêntico, do que os fiéis a si mesmos, que continuaram a se concentrar apenas em demonstrar domínio técnico. Muitas vezes os fiéis a si mesmos concluíram que os gestores eram "de muita conversa e pouco conteúdo" e, por isso, não serviam como modelos. Na ausência de um modelo "perfeito", tiveram maior dificuldade com a imitação - tudo parecia falso. Infelizmente, os gestores viram sua incapacidade de adaptação como falta de esforço ou investimento, por isso não lhes deram tanta tutoria e treinamento quanto aos camaleões.

Trabalhe para melhorar. Fixar metas de aprendizado (não só de desempenho) ajuda a testar nossa identidade sem nos sentirmos impostores, porque não esperamos acertar em tudo desde o início. Paramos de tentar proteger nosso confortável "eu" antigo das ameaças que a mudança pode trazer - e começamos a examinar que tipos de líder podemos nos tornar.

É claro que todos queremos ter um bom desempenho em uma nova situação - preparar a estratégia certa, executá-la como loucos, obter resultados importantes para a organização. Mas concentrar-se exclusivamente nessas coisas nos faz ter medo de correr riscos em prol do aprendizado. Em uma série de experimentos engenhosos, a psicóloga da Stanford University Carol Dweck mostrou que a preocupação em relação a como vamos aparecer para os outros inibe o aprendizado de tarefas novas ou desconhecidas. Metas de desempenho nos motivam a mostrar aos outros que possuímos atributos valiosos, tais como inteligência e habilidade social, e a provar para nós mesmos que os possuímos. Em contraste, as metas de aprendizado nos motivam a desenvolver atributos valiosos.

Quando estamos em modo de desempenho, liderança significa apresentar-nos sob a luz mais favorável. Em modo de aprendizado, podemos conciliar o anseio por autenticidade na forma como trabalhamos e lideramos e o desejo igualmente forte de crescer. Um líder que conheci era muito eficaz em ambientes de pequenos grupos, mas tinha dificuldade de mostrar abertura para novas ideias em reuniões maiores, nas quais ficava preso muitas vezes a apresentações prolixas com medo de ser desviado do caminho por comentários de outras pessoas. Ele estabeleceu então para si mesmo a regra de "não usar PowerPoint", a fim de desenvolver um estilo mais relaxado e improvisado. E se surpreendeu com o quanto aprendeu, não só sobre suas próprias preferências, mas também sobre as questões em discussão.

Não se atenha à "sua história". A maioria de nós tem narrativas pessoais sobre momentos definidores que nos ensinaram lições importantes. Conscientemente ou não, permitimos que nossas histórias, e os retratos de nós mesmos que elas

pintam, nos guiem em situações novas. Mas as histórias podem se tornar ultrapassadas à medida que crescemos, por isso às vezes é necessário alterá-las acentuadamente
ou até descartá-las e recomeçar do zero.

Foi isso que ocorreu com Maria, uma líder que se via como "uma mãe coruja com todos os filhotes ao redor". Sua treinadora, a ex-CEO da Ogilvy & Mather Charlotte Beers, explica em seu livro I'd Rather Be in Charge que essa autoimagem surgiu numa época em que Maria teve de sacrificar os próprios objetivos e sonhos para cuidar de sua família estendida. Mas isso começou a dificultar o progresso na carreira. Embora tivesse funcionado para Maria em seu papel de "jogadora de equipe" amigável, leal e pacificadora, aquela imagem não a estava ajudando a conseguir a grande atribuição de liderança que ela queria. Juntas, Maria e Charlotte buscaram outro momento definidor para usar como marco - um que estivesse mais de acordo com quem Maria desejava ser no futuro. Elas escolheram o momento em que Maria, na juventude, tinha deixado família para viajar pelo mundo durante 18 meses. Agindo com base em uma percepção mais ousada de si mesma, ela pediu - e conseguiu - a promoção antes apenas ilusória.

Dan McAdams, um professor de psicologia da Northwestern University que passou a carreira estudando histórias de vida, descreve a identidade como "a história internalizada e em evolução que resulta da apropriação seletiva do passado, presente e futuro de uma pessoa". Isso não é apenas um jargão acadêmico. McAdams está dizendo que você tem de acreditar em sua história - mas deve também abraçar as mudanças que ela sofre com o passar do tempo, de acordo com o que você precisa fazer. Experimente novas histórias sobre si mesmo e vá editando-as, como faria com o currículo.

Mais uma vez, revisar a própria história é um processo tanto introspectivo quanto social. As narrativas que escolhemos devem não só resumir nossas experiências e aspirações, mas também refletir as exigências que enfrentamos e ecoar no público que estamos tentando conquistar.

INÚMEROS LIVROS e conselheiros lhe dizem para iniciar sua jornada de liderança com uma percepção clara de quem você é. Mas essa pode ser uma receita para ficar preso ao passado. Sua identidade de liderança pode e deve mudar conforme você avança para coisas maiores e melhores.

A única forma de crescermos como líderes é ampliar os limites de quem somos - fazendo coisas novas que nos deixem desconfortáveis, mas nos ensinem por experiência quem queremos nos tornar. Esse crescimento não exige uma reforma radical de personalidade. Pequenas mudanças - no modo como nos conduzimos, interagimos e nos comunicamos - muitas vezes fazem toda a diferença do mundo para a eficácia de nossa liderança.
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Herminia Ibarra é professora de comportamento organizacional e ocupa a cátedra Cora Chaired Professor of Leadership and Learning no Insead. É autora de Act Like a Leader, Think Like a Leader (Harvard Business Review Press, 2015) e Working Identity: Unconventional Strategies for Reinventing Your Career (Harvard Business Review Press, 2003).

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O paradoxo da autenticidade - Harvard Business Review Brasil

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A AUTENTICIDADE se tornou o padrão-ouro da liderança. Mas uma compreensão simplista sobre o que ela significa pode prejudicar seu crescimento e limitar seu impacto. Veja o caso de Cynthia, diretora de uma organização de assistência médica.

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Com apoio do Dalai Lama o psicólogo Paul Ekman criou o atlas das emoções para ajudar as pessoas a compreender e nomear seus sentimentos.

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About

Paul Ekman is an American psychologist who is a pioneer in the study of emotions and their relation to facial expressions. He has gained a reputation as "the best human lie detector in the world". Eve Ekman is currently a Post Doctoral Scholar at UCSF's Osher Center for Integrative Medicine. Ekman's research interests were inspired by her experience as a medical social worker in the emergency department of San Francisco General Hospital coupled with her training in the applied emotion regulation and mindfulness intervention: Cultivating Emotional Balance, CEB.

Donate

This project was generously supported by the Dalai Lama Trust. To give back, and to help bring more emotion awareness to the world, consider donating here.

Additional Resources

Here are some of the publications that guided us, or that you might be interested in seeking out to learn more.

Personality Trait

Each emotion has a corresponding personality trait that represents a longer term manifestation of an emotion.

Psychopathology

Each emotion relates to distinct psychopathologies, which describe a persistent behavior that interferes with one's ability to function.

Signal and Message

Description of what signals are

Partially-Charted Emotions

Half or less than half of emotion scientists believe there is convincing evidence that each of the following is an emotion.

The Scientific Basis For This Work

The Emotions Atlas is based on the consensus among scientists (in the choice of the five emotion continents and the relationship of emotions to moods, personality and psychopathology), the work of a few scientists who focused on the naming of states within emotions, dictionary definitions in the glossary, and theory or best guesses about the actions for each state and whether they are constructive or destructive. For more information, see "What Emotion Scientists Agree About", by Paul Ekman Perspectives in Psychological Science, in press.

Emotional Episode Timeline

Impediments and Antidotes

Here are some ways to counteract emotional states. Impediments apply to blocking a positive emotion, antidotes apply to reversing negative ones.

Intrinsic or Intentional?

Actions can be intrinsic (take place without intent) or intentional (active attempt to enact change) or both.

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The Atlas of Emotion is a tool to help people better understand what emotions are, how they are triggered and what their effects are, and how to become aware of emotions before acting on them.

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Relatório: Os movimentos que estão transformando a aprendizagem

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Relatório: Os movimentos que estão transformando a aprendizagem

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Um material pensado para te contar sobre as mudanças que estão acontecendo na educação e em como aprendemos.

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Conheça os 12 movimentos que estão transformando
o presente e norteando o futuro da aprendizagem.

Nossas escolas e universidades seguem um modelo datado de séculos atrás, quando as instituições de ensino eram responsáveis por preparar operários para atuarem nas fábricas.

Hoje presenciamos o despertar de uma revolução tecnológica: inteligência artificial, blockchain, impressão 3D e robótica são alguns dos exemplos de tecnologias que prometem transformar nosso futuro e alargar o dado atual que aponta que 45% dos serviços que prestamos hoje já poderiam ser automatizados a partir das tecnologias que possuímos atualmente.

Ao mesmo tempo, também acreditamos na necessidade de resgate das ciências humanas; a valorização do pensamento filosófico; o afeto como abordagem educacional, e conexões entre temas antes compreendidos isoladamente, que são pauta no dia-a-dia da sociedade.

Mas o que isso tem a ver
com o futuro da aprendizagem?

A educação também precisa ser revista e compreendida menos como um processo de formação e mais como um processo de constante aprimoração.

Por isso Affero Lab, Torus e O Futuro das Coisas co-criaram este estudo em 12 capítulos sobre como a aprendizagem pode estar em conexão com discussões pertinentes ao agora.

Interessou?

Acesse gratuitamente.

Informe e autorize seu e-mail abaixo
para receber o PDF do estudo completo
e sobre como acompanhar ao vivo
nossolive streaming dia 17/10 às 14h.

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Conheça os 12 movimentos que estão transformando o presente e norteando o futuro da aprendizagem. Nossas escolas e universidades seguem um modelo datado de séculos atrás, quando as instituições de ensino eram responsáveis por preparar operários para atuarem nas fábricas.

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Como a Ikea, loja de móveis, está reinventando seu modelo de negócio a partir da economia circular.

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IKEA will take back your old furniture, resell it and give you the money

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In an initiative to give used furniture a second life and prevent it ending up in landfill, IKEA customers in Sydney will be able to take their unwanted furniture back to the store to be re-sold.

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Artigo da Singularity University abordando o futuro dos trabalhos e das indústrias.

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We've all read the headlines: the robots are coming, and they will take our jobs. In fact, up to 45 percent of tasks workers perform can be automated using current technology, let alone future forecasts.

However, there is a side of this story that is often overlooked: while emerging technologies will destroy many jobs, they will also create many new ones. In fact, over half of the jobs current middle school students will be doing in the future do not even exist today. Widespread innovation is continuing to give birth to exciting new industries, all of which are sources of new jobs.

More often than not, we have used our imaginations to envision dystopian futures where we submit to robots that leave us feeling jobless and purposeless. But we can also imagine an exciting parallel future in which technology has created even more opportunities for the workforce.

So, what are some of the most exciting emerging jobs and industries?

The Imagination and Creativity Sector

Technological trends are giving rise to what many thought leaders refer to as the " imagination economy." This is defined as "an economy where intuitive and creative thinking create economic value, after logical and rational thinking have been outsourced to other economies." Unsurprisingly, humans continue to outdo machines when it comes to innovating and pushing intellectual, imaginative, and creative boundaries, making jobs involving these skills the hardest to automate.

Examples of roles in the creativity sector of the near future include 3D printing fashion designer, VR experience designer, organ designers, and augmented reality architects. These jobs will be driven by the rise of novel creative tools such as 3D printing and virtual reality, among existing digital tools.

What is notable about such roles is that at their very core, they are multidisciplinary. Many of them are examples of STEAM skills in which the 'A' stands for the arts, in its broadest definition (including liberal and fine arts along with humanities). For instance, a VR experience designer will have to combine expertise from both the arts and technology to create immersive VR worlds. Hence, it is also a strong case for bringing more STEAM learning into traditional education.

Neuroscience, Enhancement, and Bioengineering

As our capacity for genetic engineering and neuro-engineering advances, demand for jobs in the sector will grow. The latest season of Black Mirror explored a world where people have the power to upload their consciousness onto machines, merge their minds with other minds, record others' memories, and even track what others are thinking, feeling, and doing.

Many innovators and researchers are pushing to make such capabilities possible.

Early last year, Elon Musk unveiled Neuralink, a company whose goal is to merge the human mind with AI through a "neural lace." We've already connected two brains via the internet, allowing one brain to communicate with another. Various research teams have been able to develop mechanisms for "reading minds" or reconstructing memories of individuals via devices. We're also seeing continuous advancements in gene therapy and genetic engineering. The list goes on.

Examples of roles in this sector include thought hacker, neuro-implant technician, neuro-augmentation specialists, and neuro-robotic engineers.

Technology Ethics, Philosophy, and Policy

Technology is an immensely powerful tool, and one that gives rise to a myriad of novel social, ethical, and moral issues. By itself, technology is not inherently good or evil; it all comes down to how we choose to use it as a society.

As we see the emergence of increasingly immersive tech, such as virtual reality, brain-machine implants, and the Internet of Things, there will be a growing demand for professionals who can ask the right questions about these new tools and set appropriate ethical guidelines for a wide range of complex scenarios. This can occur at a company level, government level, or even at a personal level, such as by providing guidance to individuals looking for ethical consultation.

Examples of roles under this emerging area include cognitive enhancement consultant, genetic modification ethicist, digital detective, privacy guardian, technology law-maker, and much more. This is an area that will be of utmost importance to our species if we are to ensure that we optimize the benefits of technology and minimize its harm.

Sustainable Future and Renewable Energy

Some of the biggest challenges in today's world also serve as the biggest market opportunities. As climate change becomes a growing threat to our species, we are faced with significant decisions. Many cities are integrating multiple solutions that involve sustainable infrastructure, cleaner transportation, and renewable energy sources.

As a result, the growing demand for renewable energy and clean solutions has already created many jobs, with more to come. For instance, the solar and wind industries were the primary engines of job creation (PDF) in the US renewable energy sector, which employed around 777,000 people in 2016.

Examples of roles to come include smart city planner, clean grid architect, zero-consumption home designer, energy-use consultant, and many more.

Future of Transportation

Many fear that the rise of autonomous vehicles will put millions of people out of jobs, and this is a fair concern. Yet, while innovation in the transportation sector will displace many jobs, the rise of innovative vehicles such as self-driving cars, electrics cars, drones, and hyperloop are representative of new sectors with demand for many novel positions.

Examples of roles in this area include construction teams, hyperloop common center operations, traffic flow analyzers, and driverless operating system engineers.

Forecasting even further into the future, another exciting demand will be in the area of interplanetary space pilots. Just recently, Virgin Galactic's passenger-carrying spaceship VSS Unity completed its seventh unpowered glider test flight. SpaceX has also announced an Interplanetary Transport System. In fact, as humanity strives to become an interplanetary-and possibly an intergalactic species-this opens up a world of exciting jobs and opportunities that we've only ever seen in science fiction.

Moving Towards Jobs With Purpose and Meaning

The broad examples outlined above are among many emerging jobs and industries. Now more than ever, we need to equip our young minds with the 21st-century survival skills that will prepare them for such roles in an ever-changing workforce.

One of the most powerful implications of current trends is that "work" will become more meaningful as we are left to perform jobs requiring more creativity, intellectual pursuits, and human interaction, potentially leading many of us happier than we are today.

A recent report by the McKinsey Global Institute found that the hardest activities to automate in the short term are those involving expertise in decision-making, planning, human interaction, or creative work. Unsurprisingly, humans continue to outdo machines when it comes to innovating and pushing intellectual and creative boundaries. These kinds of roles also tend to be more exciting and fulfilling.

Ultimately, our goal should be to create a society where work is motivated by passion, creativity, and a desire to contribute to the future of our species. It is exciting that most of these predicted jobs of the future align with this goal. After all, the purpose of "work" should be to contribute to ongoing personal or human progress, whether technological, intellectual, or creative.
Image Credit: MJgraphics / Shutterstock.com

Raya is the Founder & CEO of Awecademy, an online platform that gives young minds the opportunity to learn, connect and contribute to human progress. She is a writer and regular speaker on the topics of innovative education, the future of work and the effects of exponential technologies on society.

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These Are the Most Exciting Industries and Jobs of the Future

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In recent years, we've often imagined dystopian futures where AI and robots leave us jobless and purposeless. But we can also imagine an exciting parallel future in which technology has created even more opportunities for the workforce. So, what are some of the most exciting jobs and industries of the future?

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Artigo: 9 Out of 10 People Are Willing to Earn Less Money to Do More-Meaningful Work

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Artigo: 9 Out of 10 People Are Willing to Earn Less Money to Do More-Meaningful Work

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Artigo da Harvard Business Review que nos inspira a pensar o equilíbrio entre $ e sentido no trabalho.

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New research on the meaning of work shows that more than 9 out of 10 employees are willing to trade a percentage of their lifetime earnings for greater meaning at work. Across age and salary groups, workers want meaningful work badly enough that they're willing to pay for it. The trillion dollar question, then, was just how much is meaning worth to the individual employee? If you could find a job that offered you consistent meaning, how much of your current salary would you be willing to forego to do it? On average, the research pool of American workers said they'd be willing to forego 23% of their entire future lifetime earnings in order to have a job that was always meaningful. To put this figure in perspective, consider that Americans spend about 21% of their incomes on housing. Given that people are willing to spend more on meaningful work than on putting a roof over their heads, the 21st century list of essentials might be due for an update: "food, clothing, shelter - and meaningful work."

In his introduction to , the landmark 1974 oral history of work, Studs Terkel positioned meaning as an equal counterpart to financial compensation in motivating the American worker. "[Work] is about a search...for daily meaning as well as daily bread, for recognition as well as cash, for astonishment rather than torpor," he wrote. Among those "happy few" he met who truly enjoyed their labors, Terkel noted a common attribute: They had "a meaning to their work over and beyond the reward of the paycheck."

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9 Out of 10 People Are Willing to Earn Less Money to Do More-Meaningful Work

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New research on the meaning of work shows that more than 9 out of 10 employees are willing to trade a percentage of their lifetime earnings for greater meaning at work. Across age and salary groups, workers want meaningful work badly enough that they're willing to pay for it.

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O futuro das coisas propõe um passeio em 2037 refletindo as transformações que já estão acontecendo no mundo. Boa viagem!

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Grande parte das pessoas quando questionadas sobre futuro e tecnologias, comumente expressam medo e preocupação. Esses sentimentos podem ter sido gerados por filmes e séries distópicas como Blade Runner, Ex_Machina, Black Mirror.

Eu acredito muito pouco no efeito Black Mirror, em que o melhor da Tecnologia encontrará o pior do Humano. No meu atual trabalho, como pesquisadora e pensadora sobre futuros desejáveis, utilizo muitas pesquisas de tecnologia exponenciais.

A narrativa que tive acesso três anos atrás, ainda enquanto trabalhava na IBM, chamada Vision 2025 da Faith PopCorn's Brain, considero ideal para demonstrar a exponencialidade em que co-criaremos quando conectarmos o melhor da Tecnologia ao melhor do Humano.

Nesse estudo, que está inteiro disponível aqui, somos convidados a uma viagem para o ano de 2025, acompanhando o dia a dia de uma jovem de 32 anos, chamada Jessica. Como acredito que todas as tecnologias hoje - iniciais & potencias - não estarão totalmente instaladas de forma planetária até 2025, sugeri uma licença poética e ajustei a visão para 2037.

A narrativa começa apresentando Jessica como criadora de conteúdos de três grandes empresas (Google, Neuro Text e Vita Feed). Junto com mais três pessoas participa da educação de uma criança de dez anos, processo conhecido como co-parenting.

Jessica ainda não sabe quando ou se terá filhos por isso decidiu congelar seus óvulos, prática comum entre jovens mulheres nos 30. Ela costuma fazer downloads através de seu chip, pratica fitness holográfico, defende direitos de trabalhadores humanos e tem também uma agência de viagem virtual com tecnologia Oculus RiftX.

Ao longo da descrição da rotina altamente tecnológica da Jessica, percebemos que para cada tecnologia madura, potenciais novas formas de interações humanas ou organizações sociais se apresentam, bem ao estilo da frase amplificada pelo pensador de futuro, Jason Silva: "We Design Things, Things Design us Back!"

VR/AR + Pluralidade de Talentos = Me Office

O primeiro paradigma a cair nos próximos anos serão as relações de trabalho. Não farão mais sentido contratos exclusivos com uma única organização. Dada à pluralidade de atividades e a mobilidade de acessos, teremos então não empregos, mas fontes de renda, na melhor versão "Me Office", onde as pessoas entregarão seus talentos através de projetos congruentes a seus valores e verdades, dando o melhor de si e recebendo o melhor de todos.

Alta Conectividade + Mobilidade = Novas Relações Pessoais

As relações deixam de ser binárias. David, o garoto de dez anos é educado por Jessica e mais três companheiros, vivendo uma relação não necessariamente amorosa, mas poderia ser também. Os relacionamentos serão menos orientados a sociedade e mais ao que traduz as verdades de cada um, dada também as facilidades de mobilidade e conectividade.

Robotização + AI + VR/AR = Mundos Desmaterializados e Democratizados

A maioria das empresas, na narrativa de Jessica, terá uma mão de obra robótica de forma maciça. Essa é umas das tendências que mais assusta. Entretanto gosto de acreditar que "Um trabalho que a máquina faz melhor que um humano é um trabalho desumano".

Quando os trabalhos que realizamos hoje de forma mecânica e repetitivo forem delegados aos robôs, seja ele de automação ou de artificialização da inteligência, teremos a liberdade para viver de forma mais humanizada, priorizando nas nossas produções de riquezas o criar, cuidar, conhecer, compartilhar, comunicar, curar. Tudo só será possível dentro de um ecossistema altamente tecnológico & digitalizado, ou melhor, desmaterializado.

A propósito você é um Desmaterializador de Mundos?

O mantra do mundo dos negócios que permeia desde as grandes corporações até as startups, na atualidade, é Transformação Digital. Mas, para mim a melhor palavra que define o conceito de Transformação Digital é Desmaterialização.

Para Peter Diamands, co-fundador e presidente executivo da Singularity, o processo de desmaterialização consiste em um dos seis pilares para tornar uma empresa exponencial:

Desintermediar Processos

Desmaterializar é deixar de criar coisas físicas utilizando métodos inteligentes. Consequentemente ao desmaterializar produtos, torna o processo mais fluído e de fácil acesso o que garante a desmonetização.

Ao desmonetizar o que acontece com o processo? Gera acesso para mais pessoas, assim democratiza-se o produto, serviço e/ou solução. Então para mim são suficientes 4Ds:

Esse é um processo que está vindo com força. E não estou só falando da uberização, mas de um fenômeno maior que classifico como "Desintermediação dos Processos e de Desmaterialização de Mundos"

Quem já teve contato com experiências de imersão com óculos de realidade virtual, aumentada e realidade mista de ponta pode perceber a desmaterialização de muitas coisas.

Até o próprio Facebook, que já é um negócio digital, tem sua versão completamente desmaterializada pela sua versão VR, chamada Facebook Space; o Google Earth VR está fazendo o mesmo pelas experiências de mapas e só citandos esses dois aplicativos, já teremos desmaterializadas as três principais telas de nossas vidas hoje: Televisão, Computador e Celular.

Desmaterializando Mundos

Dentro dessas experiências e da narrativa da Jessica fica claro que a desmaterialização, aliada ao fenômeno da "desintermediação" das diversas cadeias de valores, serão potencialmente grandes Democratizadoras de acesso a diversos Mundos que serão criados em cima do nosso atual Mundo.

É por isso que acredito que todos que possuem hoje "Digital" no nome, deveriam se considerar Desmaterializadores & Democratizadores de Mundos, pois estão migrando coisas físicas que são de difícil distribuição, para virtualidades reais, dando acesso à lugares, conhecimentos e experiências em escala planetária, exatamente como acontece com a Jessica em "Um dia em 2037.

Porqueatravés da tecnologia, barreiras físicas serão ultrapassadas, permitindo acesso a educação, fontes de renda, diagnósticos de saúde, entre muitas outras coisas que atualmente dependem muitodeestruturas para chegar às massas.

Esses acessos a mundos digitalizados nos farão mover da "Era Windows" em que os acessos se dão por janelas digitais limitadas, para entramos na "Era Doors", onde acessos e experiências serão mais fluídos e abundantes levando à muitas portas não para um único mundo, mas para muitos mundos de possibilidades.

Um dia em 2037:

O Futuro é Agora:

Crédito da imagem da capa: Josh Hild em Unsplash

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Ligia Zotini

Ligia Zotini Mazurkiewicz é Pesquisadora e Pensadora de Futuro, fundadora do Voicers, possui uma carreira de 15 anos na Indústria de Tecnologia e 20 anos na Educação é Mestre em Global Talent Management pela PUC/SP com extensão na universidade de Wuhan - China. Ama fazer pontes para Futuros Desajáveis.

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Um Dia em 2037: Uma Narrativa Futurista sobre Desmaterialização e Democratização de Mundos

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Grande parte das pessoas quando questionadas sobre futuro e tecnologias, comumente expressam medo e preocupação. Esses sentimentos podem ter sido gerados por filmes e séries distópicas como Blade Runner, Ex_Machina, Black Mirror. Eu acredito muito pouco no efeito Black Mirror, em que o melhor da Tecnologia encontrará o pior do...

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Projeto da universidade americana Yale que trabalha a aprendizagem social e emocional para criar uma sociedade colaborativa e compassiva.

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How Do We Get Started?

Attending a RULER training is the first step for schools (preK-12) looking to implement RULER. Our training institutes focus on building a growth mindset and common language around emotions, skill development in emotional intelligence, and the building and sustaining of positive social and emotional climates where all stakeholders in the school feel empowered to learn, work, and achieve.

Apply to a RULER Institute training

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Attending a RULER training is the first step for schools (preK-12) looking to implement RULER. Our training institutes focus on building a growth mindset and common language around emotions, skill development in emotional intelligence, and the building and sustaining of positive social and emotional climates where all stakeholders in the school feel empowered to learn, work, and achieve.

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Sentido é o novo $, a nova moeda! Vale mais fazer algo que tenha sentido ou ganhar $?

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Over the last year, I've been doing a lot of research on how organizations will need to evolve to meet the demands of the 21st century. The central premise of this work is that new technologies, most of which have appeared only within the last decade, greatly amplify our abilities to interact simultaneously with large numbers of people. The frontier of human productive capacity today is the power of extended collaboration - the ability to work together beyond the scope of small groups.

But doing this successfully turns out to rub up against a number of assumptions that are deeply embedded in the ways most organizations still operate today - assumptions that are no longer valid, but are so deeply buried that we fail to question whether or not it makes sense to do things the same way.

Here's one assumption many organizations live by: If you can see your employees working, they're productive. If you pay them more, they'll work harder.

Working in a world of extended collaboration asks individuals to contribute through a different and, in many ways, more complex set of activities. Workers must deal with rich content that flows through infinite links. Individuals must make intelligent, well-informed decisions about what to share with whom (and what not to) with less guidance from the hierarchy to simplify the patterns of interaction. And they must dig deep within themselves to form innovative ideas and put their best thinking forward.

To a large extent, the conduct of these activities is not something managers can prescribe or even monitor. Unlike process-based work, in which the goal is to perform synchronized tasks consistently and reliably, extended collaboration occurs asynchronously and is often aimed at discovering or developing something new. Rather than requiring everyone to be in the same place at the same time, extended collaboration can occur virtually. In process-based work, quality can be assured through in-process inspection and performance judged on conformity to process specifications, while the quality of collaborative work can typically be assessed only by the results achieved.

Perhaps most significantly, extended collaboration requires high levels of discretionary effort. People have to choose to do it and have to want to do it well. Leaders can create a context in which that is likely to happen, but collaboration cannot be mandated. It requires high levels of employee engagement.

When employees are engaged, they are excited and enthusiastic about what they're doing and enjoy pondering current challenges. They invite others in and are emotionally contagious. Engaged employees identify proudly with the organization and their work. These are the conditions that drive individuals' desires to collaborate in business.

My research has clearly shown that high levels of engagement, and the associated discretionary effort, occur when our work experiences reflect a clear set of values that we share. For many today, meaning is the new money. It's what people are looking for at work. Clear company values, translated into the day-to-day work experience, are one of the strongest drivers of an engaged workforce, one primed for successful collaboration.

As the old assumption that managers can "oversee" the quality of people's work and pay more to motivate more falls away, the role of leadership shifts from adopting and enforcing best practices to crafting unique experiences that reinforce the organization's values. It becomes less important to be all things to all people and more important to attract and retain people who value what you have to offer. Rather than offering a little of everything, companies must shift to excelling in specific areas that align with their unique values.

By strengthening meaning and increasing engagement, firms can connect with and motivate employees whenever and wherever they work. Does your organization still rely on physical presence for oversight and money for motivation? What changes do you see ahead?

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Over the last year, I've been doing a lot of research on how organizations will need to evolve to meet the demands of the 21st century. The central premise of this work is that new technologies, most of which have appeared only within the last decade, greatly amplify our abilities to interact simultaneously with large [...]

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Uma agência de tendências que inspira marcas, produtos e pessoas com insights sobre as principais tendências do mundo e mercado. Em especial esse artigo sobre o que rola no consumo.

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Truthful Consumerism - TrendWatching

WTF is going on?

The world - politically, economically, socially, technologically - is in flux. That's not news, fake or otherwise. But what does this all mean for the future of consumerism, and for brands?

Well, here's some good news: despite all the uncertainty of this new moment, organizations that focus on five core human truths will launch themselves into a new era of growth, meaning and opportunity. Find out how...

Brave New World

First, a quick recap of the cataclysms of 2016.

For those who want the details: the election in the US of Donald Trump and the UK's vote to leave the EU were earthquakes that woke up the world to the emergence of a new order. But they are only the most high-profile episodes in a global story. In Germany, the rightwing populist Alternative for Germany saw success in September's regional elections. In Italy, prime minister Matteo Renzi resigned in December after losing a referendum on constitutional reform. Turkey saw a failed coup d'etat, and subsequent reprisals further polarized the country. In the Philippines, hardline populist Rodrigo Duterte was elected president on the promise of a violent war on drugs. In South Korea a populist wave, including massive street protests numbering 2 million people, led to the impeachment of president Park Geun-hye. Colombia saw tumult when a peace deal between the government and Farc was rejected in an October referendum, only for the government to ratify a revised deal in December. Brazil was polarized around the impeachment of Dilma Rousseff. And Nigeria saw unrest focused on those agitating for Biafran independence. Phew...

Evidence enough that 2016 ushered in a new moment: one characterized by polarized societies, the emergence of new populisms and large doses of anger. In December The Oxford Dictionary took the pulse of the year when they announced their word of 2016:

post-truth
Adjective
Relating to or denoting circumstances in which objective facts are less influential in shaping public opinion than appeals to emotion and personal belief.

Where are we now?

But enough observation. Instead, let's turn to some hard (in more ways than one) numbers. A glimpse of where we're at in 2017. According to the latest Edelman Trust Barometer:

Global trust in government, media, business and NGOs has fallen to its lowest levels ever. Most people say they are concerned about globalization. 59% say the system is failing, against only 15% who think it is working.

Shocking, yes. But are you really surprised? This new global moment - and the decline in trust that is a part of it - might have arrived in 2016, but it's been fueled by deep drivers that have been playing out for years:

* Massive inequality. A popular sense, shared by millions, of being shut out of the gains created by globalization. And yes, that sense is made more acute by the relentless visibility of one percenter lifestyles in all their Instagrammed 'glory'.

* Mass migration. From Syria to China to Mexico, mass economic and politically-driven migration and refugee crises are triggering social tension, the rebooting of nationalisms and the emboldening of old prejudices.

* Post-truth. Online, rising numbers exist inside a filter bubble that serves them information, ideas and news (some of it fake!) that serves to confirm what they already think. The result? Rising polarization.

* Future shock. Vast, ongoing changes to economies, patterns of work and lifestyles, brought about by technology. Millions are aware that even greater change is coming, via automation, AI and more. And that means an uncertain - and perhaps less habitable - future.

No wonder this moment can seem uncertain, chaotic, and even toxic. And for brands? It doesn't take much to see that they're operating in a more volatile environment.

Remember #deleteUber? Over 200,000 accounts went down the drain. Budweiser rebranded as America during the 2016 Presidential election. It didn't work. Then it ran an immigration-related Superbowl ad. That triggered Trump supporters to #BoycottBudweiser (oh, and #boycottbudwiser ;)

Got four minutes?

Here's Truthful Consumerism explained by David Mattin, our Global Head of Trends of Insights:

So, what does all this mean for business and brands? What's the future of consumerism in this new moment? How should you respond? How can you survive and thrive in this new environment? Our position in a nutshell:

The future still belongs to those who believe in progress. And progress comes via innovation. Your response as a brand to this new moment? Innovate to build a better future - for all.

Yes, we know that this new era poses serious challenges to governments, individuals and, yes, to many brands. However there's also a massive opportunity here. This is a uniquely powerful moment to prove who you are as a brand. What you mean, what you believe, and how you make the world better. So your response in this new moment? Harness the power of innovation to build a better future. No, it won't be easy. Yes, sometimes it will mean dealing with realities - even people - you don't like. But that's no excuse to give up on the power of innovation to fuel progress!

Okay. But how?

Amid all the change and uncertainty of this moment, a set of core truths about our shared future are as relevant as ever. Transparency. Aspiration. Positive Impact. Tolerance. Empowerment. These truths are powerful - and positive - directions of travel sweeping through many advanced and emerging economies.

Ground your innovation in one (or more!) of these forces, and you will ground it in something meaningful and lasting.

To be clear: we're not saying that after 2016, nothing needs to change! Quite the opposite: we and many others have been saying for years now that much needs to change. And it's via these five powerful forces shaping our shared future that positive change can and will happen. That is, if innovators seize on them and take action.

So the question becomes: are you going to be part of that story? If you're thinking yes, then let's take a look at the five truths in more detail...

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Conclusion, aka You May Say We're Dreamers

Think we're painting too rosy a picture of the future? What about the millions who won't tolerate difference and diversity? What about the millions who don't care about truthful and accurate information? What about the millions who realistically can't afford to focus on anything other than where their next meal is coming from?

Yes, we're taking a position. We know it's an idealistic one. A position founded in an optimistic view of humans and our shared ability to create change.

Because the truth is that the future does not exist yet. We - and specifically you - have to build it. It will be built via innovation. And your brand should play its part.

Yes, some brands will choose instead to cynically ride the darker forces currently helping shape events. And that might work, for a while. Some will seek out where the truths conflict, either in reality or in perception. Yes, the middle classes of the 'old world' fear that their economic aspirations will clash with those of the next billion in Asia and Africa. People will ask whether positive impact is affordable? If transparency is always a good thing? If tolerance can survive an 'other' that is set on your destruction, apparently? But the reality is that the truths are both deeply human and mutually reinforcing. Don't try and cherry-pick one that suits you. It won't work, long-term.

In the end, the only insurance against destruction as a brand is to be creating authentic, meaningful value. Now, with that ringing in your ears, it's time to GET GOING!

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About The Author:

David Mattin

David Mattin is Global Head of Trends and Insights at TrendWatching. A sought-after keynote speaker and widely published journalist, he speaks regularly at high-profile conferences around the world, including The Next Web 2018, the 15 Seconds Festival and NEXT Conference.

Full bio

It takes a team:

This Trend Briefing has many hands on it. A huge thanks to the team that pulled this together with such positivity and enthusiasm, especially: Acacia Leroy, Alida Urban, Anton Bjorklund, Chris Class, Francesca Coppola, Gillian Harris, Harry Metzger, Harvey Gomez, Henry Mason, Jack Saunders, James Treacher, Jessica Tindle, Laura Varetto, Laurie Roxby, Lola Pedro, Luciana Stein, Lyubo Popov, Maxwell Luthy, Nikki Ritmeijer, Vicki Loomes and Vicky Kim. THANK YOU!

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Truthful Consumerism - TrendWatching First, a quick recap of the cataclysms of 2016. For those who want the details: the election in the US of Donald Trump and the UK's vote to leave the EU were earthquakes that woke up the world to the emergence of a new order.

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Relatório da consultoria PWC contando o que vem por aí no futuro do trabalho... Previsões atualizadas até 2030!

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A consultoria Gallup divulgou este relatório sobre o engajamento dos trabalhadores nos Estados Unidos cheio de dados para refletir o que está rolando e como as pessoas estão se sentindo.

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Textão do Alex Bretas sobre as formas que podemos aprender: Conteúdos, Experiências, Pessoas e Redes.

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Tive dificuldade de selecionar poucas coisas pra compor esse material. Eu queria que você pudesse conhecer TUDO que me impactou nesses anos de estrada.

Mas não dá. Estou tentando melhorar minha habilidade de curadoria de conhecimento. Depois me conta se está dando certo.

Se você ler tudo que coloquei aqui, você viverá um pouquinho da jornada comigo.

Se você for atrás dos conteúdos, experiências, pessoas e redes que listei, tenho certeza que você ampliará muito seu repertório no campo da aprendizagem.

Conteúdos, Experiências, Pessoas e Redes são as fontes que compõem o CEP+R. Quero te contar um pouco mais sobre isso.

CEP+R é um método que eu e Conrado Schlochauer criamos juntos. Usamos esse método em programas, workshops, mentorias e com a gente mesmo.

O CEP+R resume nossas principais fontes de aprendizagem.

Sempre que queremos aprender algo, nós vamos buscar em algum lugar. Esses "lugares" são nossas fontes.

Vejo muita gente achando que aprender é só consumir conteúdo. Ler livros e artigos, ver vídeos no Youtube e ouvir podcasts.

Aprender não é só isso. Existe um mundo para além do conteúdo. Ou melhor, três.

A seguir, vou te contar um pouco sobre as quatro fontes do CEP+R.

Conteúdos: bem, você sabe o que é. A escola nos ensinou que aprender é ler, decorar, estudar. Só que hoje, boa parte do conteúdo está disponível no Google, e o Google está no nosso bolso. O desafio é conseguir filtrar a enorme quantidade de livros, palestras e demais materiais disponíveis online. Por isso, desenvolver uma boa habilidade de curadoria de conhecimento é essencial.

Experiências: são o playground da aprendizagem. Quando você testa algo na prática pra ver se aprendeu, você está tendo uma experiência. Quando você sai do estudo e vai viver, sentir, experimentar, isso também é experiência. A educação tradicional é muito mental. E o grande segredo das experiências é que você pode criá-las ativamente. Você pode criar desafios e vivências criativas pra você mesmo. E isso acelera muito o aprendizado.

Pessoas: desde que a espécie humana aprendeu a se comunicar, pessoas são fontes essenciais de aprendizagem. Um almoço, um café ou até mesmo uma troca de mensagens no Whatsapp podem ser decisivos no seu aprendizado. É só encontrar as pessoas certas. Outros seres humanos também são ótimos para nos ajudar a curar conhecimento. Se você pedir, eles te indicarão tudo o que foi e ainda é mais relevante pra eles em relação ao seu tema de interesse.

Redes: quase sempre existem grupos de pessoas com interesses de aprendizado semelhantes aos seus. Eles podem te fornecer experiência, motivação e novas fontes de aprendizagem de uma maneira muito otimizada. Sempre que inicio um novo projeto de aprendizado, busco no Google as principais redes de pessoas que já estão mergulhadas no assunto. E isso sempre faz toda a diferença.

Agora que você já entendeu minha intenção com esse material e o CEP+R, vamos falar do que mais importa: as pérolas.

Conteúdos
[leituras, vídeos, podcasts etc]

Aprendendo o Tempo Todo (John Holt)

Sociedade Sem Escolas (Ivan Illich)

O Mestre Ignorante (Jacques Rancière)

Educação Democrática (Yaacov Hecht)

Free to Learn (Peter Gray)

Experiências
[testar na prática, viver, sentir]

Caminho do Sertão

Financiamento coletivo dos meus livros

Viagem à Finlândia para a IDEC

Pessoas
[especialistas, parceiros de jornada, bons ouvintes]

Blake Boles

Traian Brumă

André Gravatá

Conrado Schlochauer

Redes
[grupos e movimentos dedicados ao seu tema de interesse]

Agile Learning Centers (ALCs)

Ecoversities Alliance

Alliance for Self-Directed Education (ASDE)

Aprendendo o Tempo Todo: como as crianças aprendem sem ser ensinadas

Autor: John Holt

Ano em que foi originalmente publicado: 1989

Leia o livro na íntegra aqui.

"Acho que muitas crianças aprenderiam aritmética, e aprenderiam melhor, se fosse ilegal".

Adoro o estilo provocante de escrita do John Holt. Antes um professor renomado em escolas formais, ele se tornou uma das vozes pioneiras do unschooling. E esse livro me marcou porque ele desconstrói muitas crenças que temos sobre a educação. Neste sentido, Holt diz que precisamos desconstruir três metáforas enganosas: a educação como linha de montagem; alunos como ratos de laboratório; e a escola como hospital para alienados mentais.

Sociedade Sem Escolas (Deschooling Society)

Autor: Ivan Illich

Ano em que foi originalmente publicado: 1970

Leia o livro na íntegra aqui.

"A igualdade de oportunidades na educação é meta desejável e realizável, mas confundi-la com obrigatoriedade escolar é confundir salvação com igreja".

Ivan Illich foi um homem a frente do seu tempo. Ele escreveu esse livro em 1970, e nessa época ele já vislumbrava um mundo em que o ensino obrigatório havia desaparecido. No lugar disso, aprendizagem autodirigida e colaborativa ocorrendo em múltiplos lugares, a todo momento. Outro ponto genial de Illich é a denúncia quanto à escolarização da sociedade. Com ele, aprendi que nossos pensamentos, sentimentos e atitudes estão contaminados pelo "currículo secreto" da escola. A escolarização povoou nosso modo de ser.

O Mestre Ignorante: cinco lições sobre a emancipação intelectual

Autor: Jacques Rancière

Ano em que foi originalmente publicado: 1987

Leia o livro na íntegra aqui.

Leia o texto que escrevi sobre o livro aqui.

"O que você vê? O que pensa disso? O que poderia fazer com isso?"

Eu amo Joseph Jacotot, o antipedagogo do século 18 cuja história é contada por Rancière nesse livro. Sua ideia de buscar a emancipação intelectual - e evitar o embrutecimento - me fascina. Jacotot acreditava que todas as pessoas são capazes de compreender o mundo sem a necessidade de explicações adicionais, desde que se emancipem intelectualmente. Ao longo desse processo, pode ser útil a figura de um "mestre ignorante": alguém que ensina o que ignora. Como? Fornecendo atenção genuína, escuta e interesse nas descobertas do aprendiz.

Educação Democrática: o começo de uma história

Autor: Yaacov Hecht

Ano em que foi originalmente publicado: 2005

Compre o livro aqui.

Leia um trecho do livro aqui.

"A diversidade humana é uma das coisas mais belas que há; o combustível que alimenta nosso mundo. Ela deveria, portanto, ser a base para todos os modelos de aprendizado".

Faça um favor a si mesmo e leia o capítulo 3 desse livro. Foi uma das principais leituras que fizeram eu me apaixonar pelo tema da aprendizagem. Yaacov Hecht, educador israelense pioneiro no movimento da educação democrática, tem o dom de escrever por meio de imagens e histórias. Desde cedo, tinha dificuldades com a escrita por ser disléxico. Sua narrativa única e poderosa até hoje é uma das minhas bases para entender a educação como ela deveria ser.

Free to Learn (Livre para Aprender)

Autor: Peter Gray

Ano em que foi originalmente publicado: 2013 (ainda sem tradução para o português)

Compre o livro aqui.

Acesse vários artigos do autor aqui.

"As crianças são biologicamente predispostas a assumir a responsabilidade pela sua própria educação".

Peter Gray é talvez o maior cientista estudando aprendizagem autodirigida hoje. Além de professor e pesquisador no Boston College, ele também é presidente da Alliance for Self-Directed Education (ASDE). Esse livro explica detalhe por detalhe sobre porque a brincadeira e o aprendizado livre são as melhores ferramentas para os seres humanos atingirem todo seu potencial. Para embasar seu argumento, Gray utiliza referências de diferentes áreas como a biologia, neurologia, antropologia e psicologia. Precisamos traduzir esse livro!

Caminho do Sertão

O Caminho do Sertão é um projeto socioecoliterário inspirado na obra de Guimarães Rosa, especialmente Grande Sertão: Veredas. O projeto reúne anualmente um grupo de caminhantes para percorrer 160 km durante 7 dias nas profundezas do sertão mineiro. Em 2015, eu fui um desses caminhantes. Foi uma experiência ao mesmo tempo difícil, maravilhosa e recheada de aprendizados. Por conta de tamanha intensidade, é impossível resumir o que vivi lá. No sábado, último dia do Caminho, lembro de ter acordado na minha barraca com a certeza de que escreveria sobre essa experiência no livro do doutorado informal. E assim fiz.

Acesse o site do Caminho do Sertão aqui.

Leia o texto que escrevi sobre o Caminho no livro do doutorado informal aqui (p. 63-83).

Financiamento coletivo dos meus livros

Aqui foi o começo "oficial" da minha jornada de autoeducação. Eu não fazia ideia de como realizar um financiamento coletivo. Mas, por sorte, conhecia pessoas que sabiam. Criar um projeto de crowdfunding é definitivamente uma história para contar aos netos. E ter feito isso logo no início do meu sonho foi essencial. Não necessariamente pela grana, mas sim porque me possibilitou conhecer gente. Mais de 150 pessoas confiaram em mim e no meu projeto a tal ponto que doaram dinheiro para vê-lo acontecer. Até hoje sou extremamente grato aos meus apoiadores. Eles aumentaram minha autoconfiança e meu comprometimento de uma forma que jamais vou esquecer. O financiamento coletivo me mostrou que sonhos são realizáveis.

Acesse a página da campanha de financiamento coletivo aqui.

Viagem à Finlândia para a IDEC

Logo após ter lançado o livro do doutorado informal, resultado da campanha de financiamento coletivo, fiz minha primeira viagem internacional. Alguns dos meus ídolos iam falar na International Democratic Education Conference e eu não podia perder. Morria de medo do inglês, mas fui com medo mesmo. E não me arrependi nem por um segundo. A IDEC é o evento anual mais importante do movimento global da educação democrática. Yaacov Hecht, que escreveu um dos livros que indiquei na parte de conteúdos, estava lá. E eu queria abraçá-lo pessoalmente. Mas não era só isso. Lembro de ter feito uma lista de objetivos da viagem que era algo assim:

Cumpri a maioria das coisas dessa lista. E óbvio que ela foi sendo atualizada ao longo da viagem.

Acesse uma apresentação dos meus principais aprendizados na IDEC aqui.

Blake Boles

Amo esse cara. E ele já produziu tanta coisa sobre aprendizagem autodirigida que fica até difícil listar tudo. Desde livros a podcasts, passando por programas de viagem para jovens unschoolers, a lista é grande. Traduzi um dos livros dele, A Arte da Aprendizagem Autodirigida, em 2016. Aliás, essa história da tradução é engraçada. Li o livro em inglês e enviei um e-mail pra ele perguntando se eu poderia traduzi-lo. Não tinha a menor ideia se ele responderia ou não. Para a minha alegria, ele respondeu dizendo que tinha interesse na ideia. E então eu disse: "mas eu quero oferecer a versão em português a custo zero, o que você acha?" E ele: "ah, eu iria propor da gente dividir os lucros. Mas zero dividido por zero é zero".

Acesse o site do Blake aqui.

Leia o livro A Arte da Aprendizagem Autodirigida na íntegra aqui.

Traian Brumă

Além de ser um dos fundadores da Universidade Alternativa, o Traian fez uma viagem pelo mundo e conheceu dezenas de projetos educacionais inspiradores. É pra mim um amigo e um companheiro de aventuras. Assim como fiz com várias outras pessoas que queria conhecer, propus uma entrevista para o meu primeiro encontro com ele (super recomendo que você use essa desculpa para se aproximar de quem te inspira). Mais recentemente, ele está preparando um livro chamado Break / Free com foco em adolescentes que cogitam entrar em uma universidade. Sua ideia é simples e revolucionária: fazer esses jovens darem um reboot na universidade de dentro dela.

Acesse o site do Traian aqui.

Leia a entrevista que conduzi com ele aqui.

André Gravatá

Poeta e educador, o André é um amigo que aplica a poesia como ato político. Já o vi realizando cortejos, intervenções urbanas, performances, dando a volta ao mundo para conhecer escolas inovadoras... de tudo um pouco. Sempre que penso nele, me sinto mais criativo e coerente com meus valores (isso é personamimética). Não sei se você sabe, mas foi ele quem criou o termo "doutorado informal". Lembro quando estava escrevendo o manifesto do doutorado informal e fui até a casa dele. Até aquele momento, eu havia sugerido quatro princípios: Autonomia, Percurso, Entrega e Sabedoria. Ele olhou e disse: "acho que está faltando Curiosidade aí, é o princípio de tudo". Quando nós vimos que a sigla resultante era CAPES, nós dois rimos. Sabíamos que ali nascia algo importante.

Instagram do André: @andregravata

Acesse o manifesto do doutorado informal aqui.

Conrado Schlochauer

Parceiro e amigo querido, o Conrado é um dos principais pensadores sobre aprendizagem no Brasil. A história de como o conheci ilustra o poder que nossa rede tem de nos surpreender. Um outro amigo, o Jorge, me enviou uma mensagem no Facebook dizendo que eu deveria conversar com o Conrado. Afinal, nós pesquisávamos temas semelhantes, eu de maneira informal e o Conrado de modo formal - vulgo doutorado na USP. Ambos os processos, no entanto, foram bastante autodirigidos. Hoje, trabalho com o Conrado na teya e nos falamos quase todos os dias. Escrevemos o livro de core skills juntos, desenvolvemos o método do Learning Sprint, dentre vários outros projetos que me enchem de orgulho.

Acesse o LinkedIn do Conrado aqui.

Acesse a tese de doutorado do Conrado sobre aprendizagem autodirigida e informal aqui.

Agile Learning Centers (ALCs)

Conheci os ALCs pesquisando para o livro do doutorado informal. Anos depois, participei da primeira formação de facilitadores da América do Sul e me encantei. Em poucas palavras, Agile Learning Centers ou Centros de Aprendizagem Ágil são pequenas comunidades de aprendizagem intencionais que utilizam ferramentas ágeis para potencializar o aprendizado autodirigido. A rede dos ALCs está presente em vários países e evolui constantemente a partir da ação-reflexão de seus membros. No Brasil, sou um dos cofundadores do ALC São Paulo e, atualmente, pessoas como a Juliana Machado, a Su Verri e a Isa Bertelli estão liderando iniciativas incríveis. E o que mais gosto em fazer parte da rede dos ALCs é que ela conjuga doses exatas de autonomia e estrutura. Os membros aprendem uns com os outros em canais virtuais e imersões ao redor do mundo. Não há imposições do tipo "faça isso" ou "faça aquilo". Mas existem princípios, combinados e uma linguagem que nos unem de forma poderosa.

Acesse o site dos ALCs aqui. Na página principal tem um formulário que você pode preencher caso queira receber os e-mails da rede (recomendo).

O que mais eu recomendo no site:

A página principal possui vários conteúdos explicando os princípios dos ALCs. Não deixe de ver a Árvore Ágil (The Agile Tree).

Se quiser ir mais a fundo, baixe o Starter Kit para entender como iniciar seu próprio ALC. Para acessar, é só ir no menu "get involved", clicar em "Starter Kit & Membership" e preencher um formulário.

Leia um texto que escrevi sobre a rede dos ALCs aqui.

Ecoversities Alliance

Acesse o mapa da rede de Ecoversities aqui.

Estive em Udaipur, na Índia, para participar do Ecoversities Global Gatheringem 2018 . Fui acompanhando a Luana e a Mariana, duas adolescentes do projeto Âncora que fizeram uma campanha de financiamento coletivo para custear a viagem pra lá. Elas estavam pesquisando modelos de universidade inovadores - no Âncora, cada estudante tem seu próprio projeto de pesquisa - e precisavam de um adulto responsável para ir com elas. Não sei exatamente qual era a definição de "responsável" que elas procuravam, mas de qualquer forma, acabei sendo escolhido. As Ecoversidades são um conjunto de pessoas, comunidades e universidades livres em diferentes países conectadas por princípios comuns. A pergunta básica é: "como a universidade seria se ela estivesse a serviço de nossas diversas ecologias, culturas, economias, espiritualidades e da Vida no contexto da nossa casa planetária?"

Acesse o site da Ecoversities Alliance aqui. No final da página principal, tem um formulário caso você queira começar a receber os e-mails da rede (recomendo).

O que mais eu recomendo no site:

No menu, clique em "ecoversities" para acessar uma lista das iniciativas que já fazem parte da rede. Tem muita coisa boa!

Se quiser ir mais a fundo, acesse a parte de "publications". São vários artigos e vídeos produzidos por membros das ecoversidades.

Leia um texto que escrevi sobre o Ecoversities Global Gathering aqui.

Alliance For Self-Directed Education (ASDE)

Acesse o mapa da rede de iniciativas de educação autodirigida aqui.

Eu gostaria de ter conhecido essa rede mais cedo, mas o fato é que ela foi criada há pouco tempo mesmo. A ASDE é uma iniciativa para unificar o movimento da educação autodirigida no mundo. Se você reparar bem, as outras duas redes que mencionei acima (ALCs e Ecoversities) são conjuntos de projetos dos quais grande parte se serve do aprendizado autodirigido. Mas cada uma delas possui outras características que as tornam bastante singulares. A ASDE busca conectar esses movimentos e, a partir disso, fortalecer a pauta da autodireção no debate educacional. A variedade de iniciativas com potencial para operar a partir da educação autodirigida é grande:

Agile Learning Centers

Famílias que praticam homeschooling/unschooling

Escolas democráticas

Ecoversidades (e alguns programas dentro de universidades tradicionais, como o DeCal, na Universidade da Califórnia)

Bibliotecas (pode parecer estranho, mas com um pouquinho de esforço, bibliotecas podem se tornar incríveis centros de aprendizagem)

Espaços maker

Centros comunitários/culturais

Acesse o site da ASDE aqui. Na página principal tem um formulário que você pode preencher caso queira receber os e-mails da rede (recomendo).

O que mais eu recomendo no site:

A revista online Tipping Points publica artigos de várias pessoas que estão conectadas à Aliança. É uma fonte riquíssima de conhecimento sobre aprendizado autodirigido. Muitos artigos são em inglês, mas recentemente a rede tem feito um esforço para trazer materiais em outros idiomas. Para acessar, clique em Tipping Points no menu principal.

Dentro do menu "Resources", vale ler dois artigos que introduzem muito bem o tema da aprendizagem autodirigida: "Intro to Self-Directed Education" e "Optimizing Conditions for SDE".

Enrol Yourself

Projeto do Reino Unido baseado na ideia de maratona de aprendizagem ( learning marathon). Grupos pequenos de pessoas se reúnem durante um período de 6 meses para sustentar jornadas de aprendizado autodirigido. Durante esse tempo, eles contam com encontros facilitados, suporte mútuo, troca de conhecimento/experiências e comprometimento para persistirem em seus caminhos. Ao final, apresentam seus projetos em um evento de showcase com todo o grupo reunido e convidados.

Acesse o site do Enrol Yourself aqui.

Leia minhas anotações a partir de uma conversa com Zahra Davidson, cofundadora do Enrol Yourself, aqui (em inglês).

Open Master's

Com um conceito muito semelhante ao doutorado informal, o Open Master's surgiu nos Estados Unidos e apoia pessoas que querem realizar "mestrados abertos". Esse apoio ocorre por meio da formação de pequenas comunidades de aprendizado autodirigido, mentorias e ferramentas específicas. O mestrado aberto é um formato que te permite criar sua própria educação em torno de uma visão a respeito de quem você quer se tornar. Ao longo do processo, a ideia é costurar todas as coisas necessárias para chegar lá: cursos, trabalhos, pesquisas, viagens, estágios, projetos etc. Um dos materiais desenvolvidos pelo Open Master's, o Wayfinder Kit, é uma das referências mais incríveis que já vi para quem quer trabalhar com aprendizagem autodirigida.

Acesse o site do Open Master's aqui.

Acesse um dos materiais do Wayfinder Kit aqui (em inglês).

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Os Conteúdos, Experiências, Pessoas e Redes (CEP+R) mais marcantes da minha jornada

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Tive dificuldade de selecionar poucas coisas pra compor esse material. Eu queria que você pudesse conhecer TUDO que me impactou nesses anos de estrada. Mas não dá. Estou tentando melhorar minha habilidade de curadoria de conhecimento. Depois me conta se está dando certo. Se você ler tudo que coloquei aqui, você viverá um pouquinho da jornada comigo.

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Um resumão sobre metodologias ágeis e como potencializar o desenvolvimento de produtos.

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O momento de transformação no mundo do trabalho que estamos vivendo teve uma origem. Obviamente não foi no departamento de inovação de alguma empresa. Também não foi no escritório de gestão de projetos (PMO). Tudo começou com as metodologias ágeis de desenvolvimento de software.

O que são Metodologias Ágeis?

As metodologias ágeis são abordagens para o desenvolvimento de produtos que estão alinhadas com os valores e princípios descritos no Manifesto Ágil para Desenvolvimento de Software , assinado em 2001 em Utah. Participaram desse evento 17 desenvolvedores, que apesar de estarem testando abordagens e métodos diferentes, compartilhavam dos mesmos fundamentos. As metodologias ágeis em geral defendem o planejamento adaptativo, times auto-organizados e multidisciplinares, melhoria contínua e o desenvolvimento evolucionário. Se olharmos a forma como o desenvolvimento de software se dá em diversas empresas, veremos o oposto disso.

O Manifesto

O Manifesto é composto por 4 sentenças e 12 princípios. Aqui vamos analisar as 4 sentenças iniciais para entendê-lo melhor.

Essas frases são dispostas no formato X mais que Y, de modo a tornar claro o que é prioritário. Não significa que o Y seja totalmente irrelevante, mas apenas que o X deve ser considerado primeiro.

Indivíduos e interações mais que processos e ferramentas

As metodologias ágeis valorizam as interações entre os indivíduos que fazem parte de um projeto, considerando a qualidade desses relacionamentos e a motivação intrínseca das pessoas cruciais.

Os adeptos do Ágil entendem que o foco excessivo em processos e ferramentas leva à desumanização do trabalho, piorando por consequência a qualidade das interações. Como o trabalho de desenvolvimento de software é e exige criatividade, esses aspectos não podem ser sacrificados.

Processos de trabalho muito prescritivos também prejudicam a capacidade de adaptação à mudanças. Tem até um adjetivo especial para isso: engessado.

Software em funcionamento mais que documentação abrangente

Uma vez um agilista (praticante de metodologias ágeis) me contou que colocou o prelúdio inteiro do Star Wars - Episódio V dentro de um documento de requisitos. Ele trabalhava no departamento de tecnologia do estado de Washington. Passaram-se 5 anos e ninguém nunca falou nada. Detalhe importante: havia o nome dele registrado no documento.

Grandes corporações tornaram-se especialistas em escrever documentos extensos de requisitos, detalhando em profundidade como o software deveria funcionar. Pena que toda essa documentação não serve para absolutamente nada.

As metodologias ágeis colocam essa prática em cheque, destacando no Manifesto que o software em funcionamento (o produto final) é o que realmente importa. Se você precisar escrever documentação, trate de fazer isso o mínimo possível.

Colaboração com o cliente mais que negociação de contratos

Uma prática também comum no mundo corporativo é prender o seu cliente em um grande contrato que especifica escopo, tempo e custo. Você detalha todo o projeto de antemão (fingindo que isso é possível) e espera para entregar o software depois de 1 ano. Então o seu cliente é obrigado a pagar a conta.

O problema é que daqui a um ano, talvez esse produto nem tenha mais valor. O mercado mudou. O cenário sociopolítico também. Novas leis tornaram o produto inviável. Afinal, o mundo é VUCA.

As metodologias ágeis contestam essa prática, colocando a colaboração com o cliente em primeiro lugar. Não deixe de fazer um contrato. Mas opte por modelos mais flexíveis, onde você entrega o produto de forma incremental e evolutiva, se adaptando também às mudanças e preocupando-se em de fato gerar vantagem competitiva para o seu cliente.

Responder a mudanças mais que seguir um plano

A gestão de projetos tradicional é baseada em um grande pressuposto que não é (e talvez nunca foi) verdadeiro: o de que podemos prever e planejar com exatidão um projeto tão complexo como um de software em um horizonte longo de tempo (meses, anos).

E os PMPs (Project Management Professionals, certificado do PMI) vão reforçar: Se o seu plano falhou, é porque ele foi mal feito! Planeje mais!

O foco excessivo no planejamento faz com que as mudanças sejam evitadas, pois alterações no plano geram muito retrabalho. É necessário gerar nova documentação. Os diagramas precisam ser alterados. O cronograma, o plano de testes, o gerenciamento de riscos... A lista é grande.

As metodologias ágeis abraçam as mudanças, optando por ciclos de planejamento e desenvolvimento menores, em geral de 15 dias ou menos. Mais tempo é gasto nas atividades que geram valor diretamente (construção do software) e em interações diretas com o cliente.

Quais são as metodologias ágeis existentes?

Para ser ágil, você não precisa seguir uma metodologia existente. No entanto, alguns contornos iniciais ajudam bastante, especialmente se você estiver começando. A seguir apresentaremos um resumo das duas mais largamente utilizadas: Scrum e Kanban.

Scrum

O Scrum é um framework para desenvolvimento e sustentação de produtos criado por Ken Schwaber e Jeff Sutherland. O Guia do Scrum define alguns papéis, artefatos e eventos que compõem o método.

No Scrum, um projeto de software é dividido em Sprints, que são ciclos de 1 a 4 semanas em que todas as atividades (do planejamento à entrega) do desenvolvimento são conduzidas. O resultado de cada Sprint é um incremento do produto, ou seja, uma fatia funcional de software que o cliente já pode utilizar.

O Scrum é especialmente interessante para times que dedicam atenção exclusiva ao desenvolvimento de um produto complexo.

Kanban

O Kanban é um método para gestão do trabalho, onde um conjunto de cartões é colocado em circulação em um sistema que equilibra demanda e capacidade de entrega.

Acesse aqui o nosso guia sobre o método Kanban!

Esses cartões representam unidades de trabalho que geralmente entregam algum valor para o cliente final. Para facilitar o entendimento, podemos considerar essas unidades como funcionalidades de um sistema de software.

O fluxo de trabalho é mapeado, onde diferentes etapas são representadas através de colunas, como no quadro abaixo:

Além das etapas definidas, um sistema Kanban possui limites de trabalho em progresso, que determinam a quantidade máxima de trabalho que pode manter-se em execução ou parada em alguma etapa do processo.

O Kanban busca reduzir o desperdício e encurtar os ciclos de feedback. O objetivo final é entregar software funcionando para o cliente no menor tempo possível e com uma certa previsibilidade.

As metodologias ágeis de desenvolvimento de software foram essenciais para o surgimento de muitas outras tecnologias sociais e práticas do futuro do trabalho que falamos aqui na Target Teal. O manifesto traz as bases para movimentos posteriores, como o Management 3.0, A Startup Enxuta, o Manifesto das Organizações Responsivas e a própria Holacracia.

Quer saber mais como levar metodologias ágeis para a sua empresa? Vamos marcar um café e conversar!☕

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O que são Metodologias Ágeis? - Target Teal

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O momento de transformação no mundo do trabalho que estamos vivendo teve uma origem. Obviamente não foi no departamento de inovação de alguma empresa. Também não foi no escritório de gestão de projetos (PMO). Tudo começou com as metodologias ágeis de desenvolvimento de software. O que são Metodo ...

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Indicação: Livro Reinventando as Organizações

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Indicação: Livro Reinventando as Organizações

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Dica de livro sobre os níveis de consciência na empresa e o papel fundamental da liderança na transformação e modelo de gestão do negócio.

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Principais avaliações do Brasil

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Avaliado no Brasil em 19 de outubro de 2018

Pra quem percebe que há muito a ser mudado na forma como gerimos e vivemos organizações. Para quem sente que não se encaixa nos modelos tradicionais de empresas e hierarquias...esse é o livro! Li há alguns anos, antes de ser lançado no Brasil, e desde lá ele me acompanha sempre. Um clássico da Administração recém-nascido. Uso como consulta, faço parte de comunidades que estudam o livro e suas ideias, e o promovo com maior orgulho entre getores, RHs, presidentes e colaboradores dos mais diversos perfis e empresas. Reinventando Organizações significa mais consciência nas empresas e na vida!

Avaliado no Brasil em 25 de fevereiro de 2018

Já tinha lido a versão em Inglês, além da versão ilustrada, e por acreditar muito nas ideias do livro, participei do crowdfunding para a edição em português. Comprei 5 livros e dei para algumas pessoas conhecidas.

Avaliado no Brasil em 30 de abril de 2018

Perfeito! Entender a evolução nos padrões de gestão é muito importante no momento que o lado holístico do cérebro, o direito, ganha importância. Quebrar as barreiras limitantes do comando e controle, da padronização passa pelo entendimento que o trabalhador não é um recurso, uma máquina e sim Gente que com sentimentos pode sim ser motivado em um ambiente construído para favorecer a contribuição, o engajamento e a contribuição através da evolução Teal.
Aos que sentem-se incomodados e limitados com o modelo de gestão atual esta é uma leitura obrigatória!

Avaliado no Brasil em 20 de agosto de 2020

Esse livro faz você sonhar grande, imaginar um mundo melhor, em que pessoas são genuinamente boas. Mas ele faz isso mostrando casos reais de empresas LITERALMENTE auto organizadas, descrevendo técnicas reais que são usadas mundo afora. Eu fiquei muito feliz de ter a oportunidade de ler esse livro, abriu muito minha mente! O diferencial desse livro é que ele te dá práticas prontas, bem detalhadas de como agir como numa organização Teal. Bacana demais! Recomendo!

Avaliado no Brasil em 11 de dezembro de 2018

Leio as obras de Ken Wilber há mais de 10 anos e por isso a teoria integral se tornou minha maneira de "ver" o mundo. Quando Laloux trouxe sua contribuição de maneira prática para o mundo organizacional, que é onde atuo como coach e treinadora de líderes, aí ficou perfeito. Estou encantada com a praticidade e aplicação que é possível de ser feita nas organizações.

Avaliado no Brasil em 5 de dezembro de 2019

Excelente livro....
De certa forma nos traz esperança, quando nos deparamos com organizações meramente capitalista.
Todas as universidades e escolas de negócios deveriam ter em sua biblioteca

Avaliado no Brasil em 4 de maio de 2018

Excelente. O livro caracteriza muito bem as organizações. Vale a pena ler o livro. Todos deveriam ler. Após a leitura mudamos nossas percepções sobre as organizações.

Avaliado no Brasil em 30 de julho de 2020

Bons cases de grandes empresas para ampliar a visão estratégica

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Edição Português por Frederic Laloux (Autor), Alexandre Dias Adriana Pereira de Paiva (Tradutor)

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Reinventando as Organizações: Um Guia Para Criar Organizações Inspiradas no Próximo Estágio da Consciência Humana

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Compre online Reinventando as Organizações: Um Guia Para Criar Organizações Inspiradas no Próximo Estágio da Consciência Humana, de Laloux, Frederic, Paiva, Alexandre Dias Adriana Pereira de na Amazon. Frete GRÁTIS em milhares de produtos com o Amazon Prime. Encontre diversos livros escritos por Lal…

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Blog com artigos e insights de sobre aprendizagem super relevantes da Srishi Sehgal, designer de experiências e nerd de educação.

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My pensieve of all things learning

Reflection has Many Faces

Learning is incomplete without reflection. But reflection can mean many things.

Here are 4 types of reflection that add immense value in learning experiences…

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Learning Across Dimensions

Do you know which learning dimension are you in right now?

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To Video or Not to Video

Does learning need video content at all?

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Feed (Yourself) Back

Do you know of the three feedback pronouns?

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Did you stretch?

Did you know that you need to stretch even after you learn something?

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When to quit learning?

When was the last time you quit learning something you started? For me, it was last week.

How to know you’re quitting learning something for the right reasons.

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Research for Learning

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The world is evolving every second and so should learning. Here is how research can help…

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Learning is Feeling

Stuck in a 'learner’s' block? Try changing how you feel...

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Online Learning Is…

There I said it - online learning is not what you think!

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Lessons on Learning from the Wordle

Wordle has cracked the recipe of a great learning experience. Here are 5 lessons on learning from the Wordle

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Find the Alphabet First

Have you ever been in a room full of people where you don't speak the language? Learning something new is exactly like that.

What should you do? Find the alphabets first

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🧑‍🏫 Are Teachers Obsolete?

When all the information is available at the click of a button, are teachers obsolete?

Let's find out!

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🎪 Building Learning Museums

How many times have you loved learning but been disappointed with your grades? Let’s find out how to solve for this!

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Teach to Learn

The best way to learn faster? Teach someone else!

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Single-player vs Multi-player Learning

How learning from crosswords is different from learning by playing scrabble…

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The Learning Jetpack

The learning jetpack - eyes & hands

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Two Sides of Learning

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Learning Experience = Restaurant

Learning experiences are like restaurants…

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Emotional Learning

What makes some learning experiences more memorable, fun and delightful than other?

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Anatomy of a Learning Experience Designer

My not-so-short answer to “What is it that you do exactly?”

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Jenga vs Jigsaw Learning

Are you learning just in case or just in time?

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Golden Circle of Learning

Backstreet boys inadvertently made an anthem for learners all over the world!

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Tetris vs Snake Mindset

I spent 14 years of my life in a school where there was no competition. Here is what I learnt…

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Law of Inertia of Learning

Unpopular opinion: Learning is not easy

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Learning About Learning 💭 - Hello, I'm Srishti! 💥

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Artigos sobre educação à distância, aprendizagem assíncrona e novos formatos digitais, usando metodologias super atuais com dicas de aplicabilidade.

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Discover the best collection of eLearning articles, concepts, software and eLearning resources

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Post your eLearning article. At eLearning Industry you will find the best collection of eLearning articles, eLearning concepts, eLearning software, and eLearning resources.

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Mestrado: Design de ações para cenários complexos

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Mestrado: Design de ações para cenários complexos

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Um trabalho de mestrado que propõe refletir sobre o design de ações com propósito para resolução de problemas complexos, que não podem ser resolvidos isoladamente.

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Playlist pensada para sintonizar a vibe da mudança, da conexão e reflexão do propósito! Partiu?