# data[].attributes.headline
Как окружение меняет человека

# data[].attributes.subject
Как окружение меняет человека

# data[].attributes.body
Насколько сильно влияет на человека его круг общения?

Многие люди до сих пор не понимает как сильно они меняются под влиянием общества, и сами того не понимая перенимают их черты и качества. В каких случаях общество может быть поводом или толчком для развития, или же наоборот?

1.Становление личности с детства

2.Впитывание качеств других людей

3.Личный опыт

4.Осознанный выбор круга лиц

Влияние окружения: вы – тот, с кем вы общаетесь?

https://piter-trening.ru/vliyanie-okruzheniya/

Как на нас влияет окружение?

https://iledebeaute.ru/psihologiya/2015/8/15/58261/

# data[].attributes.headline
КОНФЛИКТ СОЦИАЛЬНЫЙ – открытая борьба между индивидами или группами в обществе или между государствами. Конфликт носит социальный характер , когда в его основе лежит объективное расхождение или противоречие целей и интересов различных социальных субъектов. Таким образом, конфликт можно рассматривать как способ выражения и разрешения (или урегулирования) социальных противоречий.

# data[].attributes.subject
КОНФЛИКТ СОЦИАЛЬНЫЙ – открытая борьба между индивидами или группами в обществе или между государствами. Конфликт носит социальный характер , когда в его основе лежит объективное расхождение или противоречие целей и интересов различных социальных субъектов. Таким образом, конфликт можно рассматривать как способ выражения и разрешения (или урегулирования) социальных противоречий.

# data[].attributes.headline
ЛИЧНОСТЬ - система социальных качеств человека, формирующаяся на основе его включения в систему социальных отношений. Социологический анализ выделяет в личности не индивидуальные, а социально-типические черты, формируемые данной системой общественных отношений и необходимые для ее воспроизводства.

# data[].attributes.subject
ЛИЧНОСТЬ - система социальных качеств человека, формирующаяся на основе его включения в систему социальных отношений. Социологический анализ выделяет в личности не индивидуальные, а социально-типические черты, формируемые данной системой общественных отношений и необходимые для ее воспроизводства.

# data[].attributes.headline
Хоторнский эксперимент -

# data[].attributes.subject
Хоторнский эксперимент -

# data[].attributes.body
общее название ряда социально-психологических экспериментов, проводившихся группой учёных под руководством Элтона Мэйо на фабрике «Вестерн Электрикс» в США. Их задачей было выявление зависимости между физическими условиями работы и производительностью труда, в ходе которого выяснилось что взаимоотношения имеют прямое влияние на производительность труда.

# data[].attributes.attachment_link.provider_name
Сайт Марии Загорской

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Хотторнский эксперимент внес важнейший вклад в тему мотивации персонала, поэтому нам, как руководителям, полезно знать о нем.

Проводился почти 10 лет (1924-1932) на заводе Western Electric Company's Hawthorne Works (США).

Называется Готорнским или Хоторнским.

Исследователи - ученые из Гарвардской школы бизнеса: профессор Элтон Майо и его помощники Ф.Дж. Ротлишберегер и Уильям Дж.Диксон.

В компании Hawthorne Works работало 40 тыс человек, сфера деятельности - сборка и испытание кабельных систем, коммутаторов, систем переключения и другого телекоммуникационного оборудования.

Этап 1. Изучение влияния ОСВЕЩЕНИЯ на мотивацию персонала.

В Хотторнском эксперименте было две группы, контрольная и экспериментальная, в которых менялось освещения рабочих мест. В одной освещение увеличивалось -увеличилась производительность труда. Но когда освещение снижалось, выработка все равно оставалась высокой. Самое интересное, что в контрольной группе освещение вообще не меняли, а выработка повысилась!

Вывод: освещение является самым незначительным из факторов, влияющих на рост производительности. Или: между освещением и производительностью нет прямой причинной связи. Видимо, существуют другие, неконтролируемые факторы, определяющие ее увеличение.

Этап 2. Экспериментальная комната - изучение "неконтролируемых факторов", которые могут мотивировать персонал.

Из всех сотрудников изолировали 6 женщин- операторов, поместили их в экспериментальную комнату. Также в этой комнате работал ученый-наблюдатель, практикующий мягкий стиль руководства. Наблюдатель создавал дружелюбную обстановку, вступая с работниками в беседы об их семье и работе.

Были введены следующие меры: паузы отдыха, второй завтрак за счет компании, а затем укороченный день и неделю. Все это повысило производительность труда. Когда же они были отменены, производительность труда НЕ УПАЛА.

Тогда был сделан вывод, что улучшения условий труда не являются основной причиной повышения выработки. На производительность влияют методы руководства и улучшение взаимоотношений.

Этап 3. Проведение интервью.

Были проведены 20 тысяч интервью, методом не прямого, но прожективного опроса, собравшие богатый эмпирический материал об отношении людей к труду.

Выяснилось, что норма выработки рабочего определяется не его добросовестностью или физическими способностями, но давлением группы, которая устанавливала позицию и статус каждого ее члена.

Этап 4. Группа сборщиков

Изучалась небольшая группа (14 рабочих-сборщиков).

Во-первых, выяснялись причины, почему работники сознательно ограничивали нормы выработки, в интервью признаваясь, что могли бы делать больше.

Дополнительные исследования выяснили:

1) низкий темп защищает медленных рабочих, тем самым оберегая их от нареканий начальства или увольнения;

2) если они будут делать слишком много, то компания срежет наценки;

3) руководство смиряется с заниженной неформальной нормой как с удовлетворительной, оказывая давление лишь на тех, кто не справляется с ней.

Также изучались стили руководства, причины, по которым рабочие не подчинялись приказам начальников разных уровней, а также структура межличностных отношений. Группа внутри себя разделилась на подгруппы (клики), но не по профессиональным, а по личностным признакам. Выделялись аутсайдеры, лидеры и независимые, и каждая клика имела свои нормы и правила поведения.

В чём состоял Хотторнский эффект?

1.Положительные результаты (повышение производительности труда) вызываются не улучшением условий труда, а другими факторами.

2.Одним из таких факторов было внимание к работникам, повышенный интерес к ним, новая создаваемая ситуация, "человечный" стиль руководства.

Правда, сам Мэйо не соглашался, что смена руководителя влияет на ход исследования, поскольку в первой группе (6 работниц) после ухода ученых производительность еще 4 года оставалась высокой даже при старом начальстве.

3.Исследователи, работавшие в Хотторне, были первыми, кто обнаружил, что у рабочих есть коллективная жизнь, и продемонстрировал сильное влияние факторов межличностного общения на моральный дух рабочих. Исследования эти по сути заложили фундамент для формирования поведенческого, или бихевиористского, подхода в индустриальной социологии.

4.Эксперимент развеял миф о том, что индивидуальные способности -самые надежный источник эффективности работника. Производительность труда очень сильно зависит от социальных факторов. Работники очень нуждаются в сотрудничестве и общении с коллегами. Изоляция лишает людей мотивации.

5.Почему же возросла эффективность труда? Потому, что рабочих предупредили о предстоящем эксперименте. Люди получили психологический стимул - их выделили из общей массы. Это заставило работников почувствовать свою значимость. С тех пор данный феномен получил название "хоторнского эффекта".

6. По мнению ученых, еще одним важным фактором повышения производительности является форма контроля. Во время проведения эксперимента очень часто мастера контролировали рабочих меньше, чем обычно.

"Дальнейшие опросы позволили выявить тот факт, что отсутствие жесткого и чрезмерного контроля было самым важным фактором, определяющим отношение девушек к своей работе. Другими словами, перерывы для отдыха, бесплатный обед, более короткая рабочая неделя и более высокая оплата труда имели для девушек не такое большое значение, как отсутствие непосредственного контроля".

7.Таким образом, с оциальные и психологические факторы оказывают на производительность труда более сильное влияние, чем физические, при условии, что сама организация работ уже достаточно эффективна.

Влияние Хоторнского эксперимента на теорию управления.

Еще задолго до начала теоретических изысканий Маслоу на тему о человеческих потребностях Хоторнский эксперимент представил доказательства того, что необходимо учитывать социальные взаимоотношения между сотрудниками.

В Хоторнском исследовании для совершенствования организационной эффективности впервые за все время были систематически применены науки о человеческом поведении. Оно продемонстрировало тот факт, что кроме экономических потребностей, о которых твердили авторы более ранних трудов, у рабочих есть и социальные потребности.

Организацию стали рассматривать как нечто большее, чем логическое упорядочение работников, выполняющих взаимосвязанные задачи.

# data[].attributes.attachment_link.title
Хотторнский эксперимент - в чём суть и польза? -

# data[].attributes.attachment_link.description
Хотторнский эксперимент внес важнейший вклад в тему мотивации персонала, поэтому нам, как руководителям, полезно знать о нем. Проводился почти 10 лет (1924-1932) на заводе Western Electric Company's Hawthorne Works (США). Называется Готорнским или Хоторнским. Исследователи - ученые из Гарвардской школы бизнеса: профессор Элтон Майо и его помощники Ф.Дж. Ротлишберегер и Уильям Дж.Диксон.

# data[].attributes.headline
5 экспериментов о том как люди подстраиваются под мнение большинства, хоть и думают другое.

# data[].attributes.subject
5 экспериментов о том как люди подстраиваются под мнение большинства, хоть и думают другое.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Мы привыкли считать себя разумными, самостоятельными людьми, которые не расположены к необъяснимым проявлениям жестокости или безразличия. На самом деле это совсем не так - в определенных обстоятельствах homo sapiens удивительно легко расстаются со своей "человечностью". T&P публикует подборку психологических экспериментов, которые это подтверждают.

Исследование было направлено на изучение конформизма в группах. Студентов-добровольцев приглашали якобы на проверку зрения. Испытуемый находился в группе с семью актерами, чьи результаты не учитывались при подведении итогов. Молодым людям показывали карточку, на которой была изображена вертикальная линия. Потом им показывали другую карточку, где было изображено уже три линии - участникам предлагалось определить, какая из них соответствует по размеру линии с первой карточки. Мнения испытуемого спрашивали в самую последнюю очередь.

Подобная процедура проводилась 18 раз. В первые два захода подговоренные участники называли правильные ответы, что было несложно, поскольку совпадение линий на всех карточках было очевидным. Но затем они начинали единогласно придерживаться заведомо неверного варианта. Иногда одному или двум актерам в группе указывали 12 раз выбирать правильные варианты. Но, несмотря на это, испытуемые испытывали крайний дискомфорт от того, что их мнение не совпадало с мнением большинства.

В итоге 75% студентов хотя бы один раз не были готовы выступить против мнения большинства - они указывали на ложный вариант, несмотря на очевидное визуальное несоответствие линий. 37% всех ответов оказались ложными, и только один испытуемый из контрольной группы в тридцать пять человек допустил одну ошибку. При этом, если участники группы расходились во мнениях или же когда независимых испытуемых в группе было двое, вероятность совершения ошибки снижалась в четыре раза.

Люди сильно зависят от мнения группы, в которой находятся. Даже если оно противоречит здравому смыслу или нашим убеждениям, это не значит, что мы сможем ему противостоять. Пока существует хотя бы призрачная угроза осуждения со стороны окружающих, нам бывает намного легче заглушить свой внутренний голос, чем отстаивать свою позицию.

Притча о добром самаритянине рассказывает о том, как путник безвозмездно помог на дороге израненному и ограбленному человеку, мимо которого проходили все остальные. Психологи Дэниеэл Бастон и Джон Дарли решили проверить, как сильно подобные нравственные императивы влияют на поведение человека в стрессовой ситуации.

Одной группе студентов семинарии рассказали притчу о добром самаритянине и затем просили прочитать проповедь о том, что они услышали в другом здании кампуса. Второй группе было поручено подготовить речь о различных возможностях для устройства на работу. При этом некоторых из испытуемых просили особенно торопиться на пути к аудитории. По дороге из одного здания в другое студенты встречали на пустой аллее лежавшего на земле человека, который выглядел так, словно он нуждался в помощи.

Выяснилось, что студенты, готовившие на пути речь о добром самаритянине, реагировали на подобную экстренную ситуацию так же, как и вторая группа испытуемых - на их решение влияло исключительно ограничение времени. Только 10% семинаристов, которых попросили прийти в аудиторию как можно скорее, оказали незнакомцу помощь - даже если незадолго до этого они услышали лекцию о том, как это важно помогать ближнему в тяжелой ситуации.

Мы можем с удивительной легкостью отказываться от религии или любых других этических императивов, когда нам это выгодно. Люди склонны оправдывать свое безразличие словами "это меня не касается", "я все равно ничем не смогу помочь" или "здесь справятся без меня". Чаще всего это происходит не во время катастроф или кризисных ситуаций, а в ходе обыденной жизни.

В 1964 году преступное нападение на женщину, которое повторилось дважды в течение получаса, закончилось ее смертью на пути в больницу. Свидетелями преступления стало более десятка человек (в своей сенсационной публикации журнал Time ошибочно указывал на 38 человек), и тем не менее никто не удосужился отнестись к происшествию с должным вниманием. По мотивам этих событий Джон Дарли и Биб Латейн решили провести свой собственный психологический эксперимент.

Они пригласили добровольцев поучаствовать в дискуссии. Уповая на то, что обсуждаться будут крайне деликатные вопросы, согласившимся участникам предлагалось общаться удаленно - при помощи переговорных устройств. Во время разговора один из собеседников симулировал эпилептический припадок, который можно было явственно распознать по звукам из спикеров. Когда разговор проходил один на один, 85% испытуемых живо реагировали на случившиеся и пытались оказать пострадавшему помощь. Но в ситуации, когда участник эксперимента полагал, что кроме него в разговоре участвует еще 4 человека, только у 31% находились силы, чтобы сделать попытку как-то повлиять на ситуацию. Все остальные считали, что этим должен заниматься кто-то другой.

Если вы думаете, что большое число людей вокруг обеспечивает вашу безопасность, - это совсем не так. Толпа может быть безразлична к чужой беде, особенно когда в трудную ситуацию попадают люди из маргинальных групп. Пока рядом есть кто-то еще, мы с радостью перекладываем на него ответственность за происходящие.

Военно-морской флот США хотел лучше понять природу конфликтов в его исправительных учреждениях, поэтому ведомство согласилось оплатить эксперимент поведенческого психолога Филиппа Зимбардо. Ученый оборудовал подвал Стэндфордского университета как тюрьму и пригласил мужчин-добровольцев, чтобы те примерили на себя роли охранников и заключенных - все они были студентами колледжей.

Участники должны были пройти тест на здоровье и психическую устойчивость, после чего по жребию были разделены на две группы по 12 человек - надсмотрщики и заключенные. Охранники носили форму из военного магазина, которая копировала настоящую форму тюремных надсмотрщиков. Также им были выданы деревянные дубинки и зеркальные солнцезащитные очки, за которыми не было видно глаз. Заключенным предоставили неудобные одежды без нижнего белья и резиновые шлепанцы. Их называли только по номерам, которые были пришиты к форме. Также они не могли снимать с лодыжек маленькие цепочки, которые должны были постоянно напоминать им об их заключении. В начале эксперимента заключенных отпустили домой. Оттуда их якобы арестовывала полиция штата, которая содействовала проведению эксперимента. Они проходили процедуру снятия отпечатков пальцев, фотографирования и зачитывания прав. После чего их раздевали догола, осматривали и присваивали номера.

В отличие от заключенных, охранники работали посменно, но многие из них в ходе эксперимента с удовольствием выходили на работу сверхурочно. Все испытуемые получали $15 в день ($85 долларов c учетом инфляции при пересчете для 2012 года). Сам Зимбардо выступил как главный управляющий тюрьмы. Эксперимент должен был продлиться 4 недели. Перед охранниками ставилась одна-единственная задача - обход тюрьмы, который они могли проводить так, как сами того захотят, но без применения силы к заключенным.

Уже на второй день узники устроили бунт, во время которого они забаррикадировали вход в камеру при помощи кроватей и дразнили надзирателей. Те в ответ применили для успокоения волнений огнетушители. Вскоре они уже заставляли своих подопечных спать обнаженными на голом бетоне, а возможность воспользоваться душем стала для узников привилегией. В тюрьме начала распространяться ужасная антисанитария - заключенным отказывали в посещении туалета за пределами камеры, а ведра, которые они использовали для облегчения нужды, запрещали убирать в качестве наказания.

Садистские наклонности проявил каждый третий охранник - над арестантами издевались, некоторых заставляли мыть сливные бочки голыми руками. Двое из них были настолько морально травмированы, что их пришлось исключить из эксперимента. Один из новых участников, пришедший на смену выбывшим, был настолько шокирован увиденным, что вскоре объявил голодовку. В отместку его поместили в тесный чулан - одиночную камеру. Другим заключенным предоставили выбор: отказаться от одеял или оставить смутьяна в одиночке на всю ночь. Своим комфортом согласился пожертвовать только один человек. За работой тюрьмы следило около 50 наблюдателей, но только девушка Зимбардо, которая пришла провести несколько интервью с участниками эксперимента, возмутилась происходящим. Тюрьма в Стэмфорде была закрыта спустя шесть дней после того, как туда запустили людей. Многие охранники выказывали сожаление о том, что эксперимент закончился раньше времени.

Люди очень быстро принимают навязываемые им социальные роли и настолько сильно увлекаются собственной властью, что грань дозволенного по отношению к другим стирается у них стремительно быстро. Участники Стэнфордского эксперимента не были садистами, они были самыми обычными людьми. Как и, возможно, многие нацистские солдаты или надсмотрщики-истязатели в тюрьме Абу-Грейб. Высшее образование и крепкое психическое здоровье не помешало испытуемым применить насилие к тем людям, над которыми они имели власть.

Во время Нюрнбергского процесса многие осужденные нацисты оправдывали свои действия тем, что они просто выполняли чужие приказы. Воинская дисциплина не позволяла им ослушаться, даже если сами указания им не нравились. Заинтересованный этими обстоятельствами Йельский психолог Стэнли Милгрэм решил проверить, как далеко могут зайти люди в причинении вреда другим, если это входит в их служебные обязанности.

Участников эксперимента набрали за небольшое вознаграждение среди добровольцев, ни один из которых не вызывал опасений у экспериментаторов. В самом начале между испытуемым и специально подготовленным актером якобы разыгрывались роли "ученика" и "учителя", причем испытуемому всегда доставалась вторая роль. После этого актера-"ученика" демонстративно привязывали к креслу с электродами, а "учителю" давали ознакомительный разряд тока в 45 В и отводили в другую комнату. Там его усаживали за генератором, где были расположены 30 переключателей от 15 до 450 В с шагом в 15 В. Под контролем экспериментатора - человека в белом халате, который все время находился в комнате, - "учитель" должен был проверять запоминание "учеником" множества пар ассоциаций, которые были зачитаны ему заранее. За каждую ошибку тот получал наказание в виде разряда тока. С каждой новой ошибкой разряд увеличивался. Группы переключателей были подписаны. Завершающая подпись сообщала следующее: "Опасно: трудно переносимый удар". Последние два переключателя находились вне групп, были графически обособлены и помечены маркером "X X X". "Ученик" отвечал при помощи четырех кнопок, его ответ обозначался на световом табло перед учителем. "Учителя" и его подопечного разделяла глухая стена.

Если "учитель" колебался при назначении наказания, экспериментатор, чья настойчивость увеличивалась по мере увеличения сомнений, с помощью специально заготовленных фраз убеждал его продолжать. При этом он ни в коем случае не мог угрожать "учителю". По достижении 300 вольт из комнаты "ученика" были слышны явственные удары в стенку, после этого "ученик" прекращал отвечать на вопросы. Молчание в течение 10 секунд трактовалось экспериментатором как неправильный ответ, и он просил увеличивать мощность удара. На следующем разряде в 315 вольт еще более настойчивые удары повторялись, после чего "ученик" прекращал реагировать на вопросы. Чуть позже, в другом варианте эксперимента комнаты не были так же сильно звукоизолированны, а "ученик" заранее предупреждал, что у него проблемы с сердцем и дважды - на разрядах в 150 и 300 вольт жаловался на плохое самочувствие. В последнем случае он отказывался продолжать свое участие в эксперименте и начинал громко вскрикивать из-за стены, когда ему назначались новые удары. После 350 В он прекращал подавать признаки жизни, продолжая получать разряды тока. Эксперимент считался законченным, когда "учитель" трижды применял максимально возможное наказание.

65% всех испытуемых дошли до последнего переключателя и не останавливались, пока их не просил об этом экспериментатор. Лишь 12,5% отказывались продолжать сразу после того, как жертва первый раз стучала в стену - все остальные продолжили нажимать на кнопку даже после того, как из-за стены переставали поступать ответы. Позже этот эксперимент проводился еще много раз - в других странах и обстоятельствах, с вознаграждением или без, с мужскими и женскими группами - если базовые основные условия оставались неизменными, не меньше 60% испытуемых доходило до конца шкалы - несмотря на собственный стресс и дискомфорт.

Даже будучи сильно подавленными, вопреки всем прогнозам экспертов, подавляющее большинство испытуемых было готово проводить через незнакомого человека смертельные удары током только из-за того, что рядом находился человек в белом халате, который говорил им это делать. Большинство людей удивительно легко идет на поводу у авторитетов, даже если это влечет за собой разрушительные или трагичные последствия.

# data[].attributes.attachment_link.keywords[]
филипп зимбардо

# data[].attributes.attachment_link.title
5 психологических экспериментов, которые проявили худшие стороны человечества

# data[].attributes.attachment_link.description
Исследование было направлено на изучение конформизма в группах. Студентов-добровольцев приглашали якобы на проверку зрения. Испытуемый находился в группе с семью актерами, чьи результаты не учитывались при подведении итогов. Молодым людям показывали карточку, на которой была изображена вертикальная линия.

# data[].attributes.headline
Сила других. Окружение определяет нас 

# data[].attributes.subject
Сила других. Окружение определяет нас 

# data[].attributes.body
На нашу эффективность и результаты огромное влияние оказывают "другие", присутствующие в нашей жизни. Эта книга о том как превосходить собственные результаты и делать больше невозможно.

# data[].attributes.attachment_link.provider_name
MyBook - электронная библиотека

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Эта книга посвящена всем "другим", чья сила спасала и обогащала мою жизнь. Я всегда буду им признателен

Книги Генри Клауда:
Boundaries "Барьеры", Генри Клауд, Джон Таунсенд 9 Things You Simply Must Do to Succeed in Love and Life "9 принципов успеха в любви и жизни"9 Things a Leader Must Do "9 правил успешного лидера"

Глава I
ПРАВДА, КОТОРОЙ ПРЕНЕБРЕГАЮТ

Человеческие ресурсы, ваши ресурсы и возможности "выдать результат" имеют свои пределы. Так ли это?

В значительной степени именно этому вопросу посвящена данная книга. Даже не столько тому, существуют ли эти пределы, поскольку на него невозможно ответить. Кто знает, каковы в действительности пределы человеческих возможностей? Каждый раз, когда мы думаем, что человек достиг верхней границы, кто-то другой превосходит результат, который мы считали вершиной. То, что мы считаем пределом возможностей, вдруг оказывается преодоленным, что мы наблюдали и в своей жизни.

Но мы сосредоточимся на том, как и почему некоторые люди способны преодолевать свои границы. В моей работе с руководителями и высокоэффективными организациями мы задавались именно этим вопросом. Мы оценивали проблему в одном из двух форматов.

Первый касается некоторых известных клиентам ограничителей. Это шаблоны, препятствия, выборы и трудности лидерства, конфликты, слабость - словом, то, что встает на пути, блокируя желанное будущее, развитие бизнеса или даже угрожая жизни. Что-то, что ограничивает их... даже если они не знают наверняка, что это.

Второй формат не предполагает известных проблем или вообще каких-либо трудностей. Он подразумевает лишь желание стать лучше, перерасти свой текущий уровень, иметь или делать больше: больше потенциала, больше прибыли, больше лошадиных сил, больше веселья, больше смысла, больше любви... больше радости. Эти клиенты знают, что могут получать больше от самих себя, от своего бизнеса, от своих жизней. И они хотят этого.

Возможно, вы уже определили для себя, какие препятствия не пускают вас на следующий уровень результативности, или же вы просто хотели бы понять, как далеко вы способны пройти. В обоих случаях вы хотите превзойти свой текущий уровень, свою нынешнюю реальность. То, как это можно сделать, как раз и является предметом данной книги: как мы становимся лучше, как мы становимся больше.

И есть хорошие новости: это не тайна. Мы знаем, как это происходит. Кроме того, вы можете этому научиться.

Больше, когда больше невозможно

Когда моряки флота США становятся бойцами элитного подразделения "морских котиков", они не выигрывают этот статус в лотерею. Они зарабатывают право называться "универсальными солдатами" в одном из самых жестких отборочных процессов в мире. К концу тренировочной программы, называемой BUDS (базовый курс воздушно-десантной подготовки), будущие "котики" должны пройти тест из тестов - "адскую неделю", изнурительное испытание, требующее предельного - на грани абсолютного предела - физического и морального напряжения.

Испытание гипотермией в холодной воде, длительные заплывы в периоды лишения сна и другие тяжелейшие физические нагрузки - более двух третей кандидатов с программой не справляются. Притом что это лучшие из лучших. Большинство в конце концов "звонит в колокольчик", обозначая, что сдаются, что их тела и моральные ресурсы достигли пределов своих возможностей. Отдать больше нечего, сделать лучше невозможно. Будь то физическая боль, ментальное истощение или и то и другое, большинству кандидатов не хватает ресурсов, которые позволили бы им преодолеть собственные границы и сделать следующий шаг, самый трудный и решающий, чтобы стать "морским котиком". Весь процесс отбора построен на том, чтобы четко выявить, где проходят эти границы, кого они останавливают, а кто может через них переступить. Люди, справляющиеся с задачей раздвигания границ, - это именно те, кого будут отправлять в сражения, требующие действовать за пределами нормального человеческого функционирования. Жизнь или смерть, победа или поражение зависят именно от этой их способности.

Мой зять Марк был "морским котиком". Он успешно прошел BUDS. Марк стал братом, которого у меня никогда не было (у меня две сестры), именно таким братом, которого хочет иметь каждый ребенок. Мне нравилось слушать его истории (те, которые он имел право мне рассказать, оставив после этого в живых) о выдающихся подвигах, которые он и его товарищи совершали изо дня в день: о прыжках с самолета на сумасшедшей высоте, о приземлении на поверхность океана в каких-то далеких странах, о переодевании в боевое снаряжение, о коротком восстановительном сне, о последующей высадке на вражеский корабль в темноте и о его захвате. После этого он как ни в чем не бывало спрашивал: "Что на обед?" - как будто рассказывал о заурядном рабочем дне, а не об испытаниях, которые большинство из нас не смогли бы выдержать, не говоря уже о том, чтобы преуспеть в них. Невероятно.

Мы потеряли Марка на войне в Ираке. Он погиб смертью героя, сражаясь за свою страну, спасая захваченных террористами людей. Это стало опустошительным ударом для всех нас, любивших его и восхищавшихся им. Мы испытывали глубокую признательность к таким, как он, людям, способным жертвовать собой. У него остались жена и маленькая дочь, вся наша большая семья и множество друзей, в чьих жизнях он сумел оставить след.

После его гибели мне довелось встречаться со многими членами его команды "котиков", его боевыми товарищами, сражавшимися с ним плечом к плечу в Афганистане и Ираке. Они рассказывали истории о смелости Марка, о его профессионализме, о его личности, его духе, о любви к жизни. Он оставил след во многих-многих жизнях. Мы были единым большим сообществом тех, на кого он оказал влияние, скорбящими, вспоминающими, отдающими дань.

История имеет отношение к нашей теме, поскольку является одним из лучших известных мне примеров того, как раздвигаются пределы человеческих возможностей, как преодолеваются преграды, встающие на пути человека. В те дни после гибели Марка это хорошо проиллюстрировал один из членов его команды "морских котиков".

Его коллега, которого я буду называть Брайсом, во время "адской недели" завершал длительный морской заплыв перед финишем. Марк уже справился с этим заданием, он прошел финальное испытание и уже знал, что станет "морским котиком". Для него все закончилось, он стоял на скале, наблюдая, как к цели движутся его товарищи.

И именно тогда Брайс "уперся в стену".

Как он это описывал, в тот момент его тело просто отказалось двигаться дальше. Все было кончено. Не осталось ни капли сил. Он пытался заставить себя двигаться, но тело его не слушалось.

Может быть, вам хоть раз приходилось испытывать нечто подобное. Возможно, когда-нибудь в спортивном зале вы, вновь и вновь поднимая вес, добиваясь нужного количества повторов, доходили именно до этой точки: ваши руки отказывались действовать. Отдавать становилось нечего, невозможно было совершить усилие, которого хватило бы еще на один повтор.

Именно на таком ощущении в какой-то момент поймал себя Брайс, начавший тонуть в холодной воде, абсолютно лишенный сил, энергии, способности продвинуться хотя бы на ярд. Как он ни старался, как ни напрягался, его тело и его навыки оставили его.

Представьте себе этот момент: все годы тренировок и испытаний, все принесенные жертвы - все это должно было вот-вот пойти прахом. Он ясно видел, как вместе с ним тонут его мечты. Как он, прошедший через все, через что он прошел, чтобы дойти до заветной цели, должно быть, чувствовал себя?! Свет начал меркнуть для него, в то время как тело отказывалось повиноваться. До тех пор, пока...

Когда он уже был близок к тому, чтобы позвать на помощь и дать сигнал, что прекращает состязание, он увидел стоявшего на берегу Марка. Тот тоже заметил его, и радостные жесты и выкрики Марка стали для Брайса знаком, что "он тоже сможет это сделать". Их взгляды на несколько секунд встретились, и, как описывал это Брайс, что-то произошло. Что-то помимо его воли. Его тело переключилось на другую передачу, на другой режим, к которому у него прежде не было доступа. Он сумел снова выбраться на поверхность ледяной воды и доплыть до финишной черты. Он это сделал. Он финишировал. Он стал "морским котиком".

В этом была "сила другого".

Тайна и несомненный факт

Что произошло? Почему взгляд и радостные жесты друга оказались способны вывести Брайса за его физические и ментальные пределы? Почему его тело вновь поднялось на поверхность воды, практически на автопилоте? Почему его руки и ноги сумели больше, чем могли ранее?

Мы этого не знаем наверняка. Как может что-то столь нематериальное, невидимое и мистическое, как эмоциональная связь с приятелем, привести к столь материальному, измеримому и физическому эффекту, как восполнение телесных сил? Точного ответа на этот вопрос нет.

На протяжении веков философы, теологи и мыслители бились над разгадкой тайны под названием "психосоматика" - неуловимой связи между телом и душой, когда невидимое оказывает реальное воздействие на видимое и наоборот. Но, как бы мы ни объясняли эти механизмы, непризнанная правда состоит в том, что невидимые нити отношений, связь между людьми имеют реальную, осязаемую и измеряемую силу.

Все начинается при рождении. Знали ли вы о том, что, если кормить ребенка, но при этом лишать его родственного тепла, привязанности и контакта, он не будет развиваться как должно? Всего лишь из-за отсутствия родственной привязанности. Его вес будет меньше нормы, он будет больше болеть и в экстремальных вариантах может развиться синдром, называемый задержкой в развитии. Такие дети упираются в ограничения. Они не растут в соответствии со своим физическим потенциалом.

Ущерб от дефицита родственного тепла бывает даже еще более глубоким. Он выражается не только в признаках, которые мы можем наблюдать со стороны. Если посмотреть на снимки мозга таких детей, как это делали многие исследователи, можно увидеть буквально черные зоны, где нейроны не сформировались, где неврологическая система не развилась; физическая картина их мозга неполноценна. Пережившие такое лишение дети также часто имеют мозг меньшего размера. Именно поэтому позднее мы видим проблемы с их поведением и с достижением результатов. Эти дети пытаются отвечать требованиям реальности, не имея необходимых для этого звеньев схемы. И причина, по которой они сталкиваются с подобными ограничениями, - в отсутствии взаимоотношений, человеческих связей.

Более того, необходимость такой связи возникает еще до рождения, буквально в утробе матери, и сопровождает нас до могилы. Отношения влияют на наше физическое и ментальное функционирование в течение всей жизни. Эта невидимая сила, сила другого способствует здоровой работе всех систем организма, позволяет добиваться лучших результатов в жизни. Исследования вновь и вновь подтверждают, что в достижении целей в гораздо большей степени преуспевают те люди, которые связаны с системой сильной человеческой поддержки. Исследования также показывают, что пожилые люди, пережившие сердечный приступ или инсульт, поправляются гораздо лучше, с меньшей вероятностью рецидивов, когда их патронирует группа поддержки. Другие исследования показывают, что люди, максимально использующие силу других, имеют более сильную иммунную систему, реже болеют, а если все-таки заболеют, то быстрее выздоравливают. Даже если вы не придерживаетесь принципов здорового питания, но являетесь частью тесного сообщества, вы проживете дольше, чем если будете есть здоровые продукты, пребывая в эмоциональной изоляции. (Скажем аминь!)

Мы можем удивляться тому, как и почему это происходит, пытаться это анализировать. Но мы больше не можем оспаривать тот факт, что это действительно происходит. Взаимоотношения влияют на жизнь и результаты деятельности - и точка. В этой книге давайте поговорим именно об этом, а также о том, как это в реальности работает.

Другой разговор

Я психолог, консультант по лидерству и коучингу. Моя деятельность сосредоточена на качестве работы человека, на том, как люди - отдельные личности, команды и организации - могли бы лучше справляться с поставленными задачами. Если вы изучаете вопрос повышения результативности, в бизнесе или в личной жизни, вы, наверное, заметили, что разговор о том, как нам справляться лучше, посвящен исключительно вам.

Улучшить ваши техники, ваш образ мыслей, ваши стратегии и навыки. Повысить вашу дисциплинированность. Прояснить ваши цели, ваши обязанности, ваши связи. Существует множество разных навыков, тактик, стратегий, компетенций, умений, которые вам стоит улучшить и развить, чтобы добиться этого. Коротко говоря, суть состоит в следующем: "Вы можете это сделать! Вы можете получать больше, становясь лучше". Больше учитесь, занимайтесь делом, меняйте образ мышления, ищите новые пути. Вы можете преуспеть, став лучшей версией себя самого.

Представляете, все это правда. Здравый смысл и компетентность очень важны. Нам действительно нужны новые навыки, знания и способности. Мы должны стремиться стать лучшей версией самих себя, чтобы делать лучше и быть больше, чем мы есть.

Но есть то, чего в этом перечне не хватает: истины.

Расспросите людей об их главных достижениях и преодоленных препятствиях и обнаружите в их историях нечто общее: на той стороне был кто-то еще, благодаря кому совершить это стало возможным.

И ваш лучший, и ваш худший период зависели не только от рынка или бизнес-цикла, и даже не только от ваших умений. Ваши лучшие и худшие моменты сделали также те, кто был тогда с вами. Во благо или во вред. Дело было всегда не только в вас. Дело было в других, игравших огромную роль в том, кем вы становились и как вы действовали.

Эта книга меняет представления о природе лидерства, роста и высоких результатов. Я хочу сместить фокус обсуждения: от разговора только о вас (как вы можете развивать себя) к осознанию того, что ваши собственные результаты и улучшаются, и снижаются другими людьми, присутствующими в вашей жизни. Они действительно обладают силой и властью. В то время как большинство советов по развитию лидерских качеств и большинство бизнес-книг сосредоточены на том, как вы ведете других, какие показываете результаты и как выстраиваете свои навыки и свою компетенцию, эта книга сосредоточится на людях - тех самых "других", - влияющих на вас, и на той силе, с которой вы в качестве "другого" сможете воздействовать на них.

Неоспоримая истина заключается в том, что степень того, насколько вы преуспеваете в жизни и в бизнесе, зависит не только от того, что вы делаете и как вы это делаете, от ваших навыков и познаний, но и от того, кто это делает с вами или для вас. Кто вам помогает? Кто вам противостоит? Кто дает вам силы или ослабляет вас? Окружающие люди буквально делают вас теми, кто вы есть. Кто помогает вам выработать навыки и получить компетенции? Кто оспаривает их? Другие люди имеют силу, власть над вашей жизнью, плохо это или хорошо. Но какую именно силу будут применять другие к вашей жизни и к вашим показателям? Будут ли они обогащать или разрушать? Мы будем рассматривать именно эти вопросы.

Вы не можете выбирать, будут другие влиять на вашу жизнь или нет. Будут. Но вы можете выбирать, какую именно силу в вашей жизни получат другие.

Сколько раз вы ощущали на себе власть начальника - он мог помочь, а мог и задушить. Подчиненный, коллега, партнер, знакомый член совета директоров - все они могут помочь или стать для вас препятствием. Как часто случалось, что на вашем пути вставала сила другого? Как часто вы видели, как один человек рушит атмосферу или культуру компании, дружеского круга или семьи? И как часто вы видели, что ситуация или вся ваша жизнь переворачивается лишь потому, что появился нужный человек? Другие люди играют свою роль на каждом вашем шагу. Они влияют на вас, так же как и вы влияете на них.

Умение распорядиться этой силой составляет разницу между победой и поражением, успехом и провальной попыткой. Доверяете вы им или нет, что вы получаете от других и как умеете с ними общаться, - это определяет все. Вы не можете стать хозяином других людей, но вы можете стать хозяином в вопросах выбора способа общения с ними.

Когда вы привлекаете силу других на свою сторону, вы можете преодолеть любые ограничения, с которыми столкнулись сейчас или встретитесь в будущем.

# data[].attributes.attachment_link.title
Читать книгу "Сила других. Окружение определяет нас" онлайн - Генри Клауд - Страница 1 - MyBook

# data[].attributes.attachment_link.description
Читать онлайн книгу "Сила других. Окружение определяет нас" автора Генри Клауд, страница 1. Многие люди продвинулись дальше, чем предполагали, поскольку кто-то другой считал, что они смогут это. У Генри Форда был Томас Эдисон. Марка Цукерберга учил Стив Джобс. У Билла Гейтса были Уоррен Баффет и Эд...

# data[].attributes.headline
Руководство о том как выбирать себе соратников, и на основании каких факторов, критерии делать этот выбор

# data[].attributes.subject
Руководство о том как выбирать себе соратников, и на основании каких факторов, критерии делать этот выбор

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Разбираемся в понятии качественного окружения и характеристиках тех людей, которые помогают лучше понимать себя и вывести жизнь на другой уровень: родителей, близких, друзей, приятелей, коллег и партнеров.

Люди, которые не осуждают

Казалось бы, для того, чтобы реализовать амбициозные цели, необходимо окружать себя амбициозными людьми, о карьере лучше всего говорить с состоявшимися профессионалами, а о родительстве - с людьми, у которых есть дети.

Общность опыта, безусловно, облегчает общение и снабжает темами для разговоров, а экспертиза более опытных людей может продвинуть вас вперед. Но одним из самых главных качеств поддерживающего и питательного общения является не только нахождение в одинаковом контексте, но и свойство собеседника не осуждать - ни образ жизни, ни карьерный выбор, ни сделанные другими ошибки.

В постсоветском обществе большинство людей путают осуждение и конструктивную критику и комментариями о планах на будущее, отношениях и выбранных карьерных возможностях легко могут подрезать крылья самым амбициозным идеям. "Это слишком трудная задача: тебе не стоит за это браться", "Отношения на расстоянии - плохая идея", "Ты слишком незрелая для родительства" - такие комментарии легко получить и в совершенно нейтральном разговоре, и после них доверяться и идти на сближение оказывается слишком трудно.

Поэтому стоит обратить внимание на тех людей, которые не относятся к вердиктам как к единственному способу обсуждать реальность. Похожие соображения всегда можно высказать, выбирая другие слова: менее категоричные, более персональные и приближенные к конкретному собеседнику. "Смотри, с какими препятствиями, как мне кажется, ты столкнешься", "Отношения на расстоянии потребуют от тебя больших душевных сил", "Тебе нужна моя помощь при подготовке к беременности: контакты врачей, деньги, консультации?". Это принципиально другой тип участия в вашей жизни - участие с предложениями практической помощи и без осуждения.

Обратите внимание, насколько люди вокруг вас склонны осуждать других: рано или поздно они будут осуждать и вас, если вы не будете оправдывать их ожиданий. И возможно, страх перед осуждением со стороны ближайшего окружения гасит вашу мотивацию выбрать дело, не вызывающее чьего-то одобрения. А вот общение с людьми, которые умеют радоваться и сопереживать другим независимо от того, оправдывают ли те их ожидания, всегда ценно сильной обратной связью и нестандартным взглядом на ситуацию. Вместо ваших потенциальных ошибок они будут видеть простор для действия и новые возможности.

Люди, которые вдохновляют

"Этот человек просто горит своим делом" или "От общения с ней вырастают крылья" - так часто говорят про людей, которые болеют за все свои занятия и активно включаются в окружающую жизнь. Вдохновение и харизма до сих пор остаются неизученными и ускользающими от простых трактовок - дело в эмоциональном интеллекте, характере, темпераменте, востребованности или уверенности в себе?

Единственное, что можно сказать точно, - вдохновляющие люди вселяют в нас уверенность в себе, являют собой живой пример преодоления трудностей и дают заряд бодрости, чтобы двигаться дальше. Совершенно необязательно такие люди должны упрямо двигаться вперед и никогда ни в чем не сомневаться или казаться неуязвимыми - важно, чтобы в их присутствии вы ощущали собственную ценность и силы для того, чтобы меняться.

Кто-то называет таких людей ролевыми моделями - нет необходимости находиться с ними постоянно в контакте, чтобы равняться на них: вдохновляющих известных и неизвестных людей, на чьи аккаунты вы подписаны, чьи мемуары и интервью читаете, можно считать окружением в наши виртуальные времена. Правда, стоит обратить внимание на то, что в непосредственном окружении - в партнерстве, рабочем коллективе - вдохновение является неизмеримой ценностью.

Видя, что коллеги не тянут лямку, а искренне любят свою работу, вы обязательно вырастете как профессионал и многому научитесь друг у друга. Понимая, что партнер и близкие друзья хотят развиваться, ищут для себя новые задачи и увлечения, умеют преодолевать кризисы с конструктивным отношением к проблеме, вы захотите большего и для себя. Люди, которые вдохновляют, почти всегда интересуются окружающим миром, и им редко бывает скучно с самими собой. Найдите для себя таких собеседников, возьмите их рассказы с книжной полки, смотрите фильмы про них и читайте их истории. Скорее всего, чем больше такие истории будут касаться пережитых моментов колебания и преодоления, тем проще вам будет сопоставить их с собой.

Люди, которым не все равно

"Тебе больше всех надо" или "Какое ты имеешь к этому отношение?" - эти формулировки из детства звучат как упреки. Действительно, кажется, нет ничего хуже, чем быть человеком, которому до всего есть дело. С другой стороны, нет ничего более убивающего вектор внутреннего развития, чем охлаждающее равнодушие со стороны.

Апатия и скепсис заразны - и если в вашем окружении большинство людей равнодушны к вам и друг к другу и предпочитают не включаться, это рано или поздно отразится на вашем поведении: беспричинной усталости, пресыщенности и негативном взгляде на окружающий мир.

Умение организовать людей вокруг себя, желание слышать и узнавать чужой опыт, жажда помогать - это отличительная черта проактивных людей, общение с которыми меняет взгляд на вещи. Люди, которым не все равно, склонны видеть несправедливость, заступаться за других, интересоваться жизнью за границами собственной зоны комфорта и улучшать вверенное им пространство. Их забота о себе и других может, с одной стороны, быть почти незаметной, с другой - всегда базируется на доброй воле и свободном выборе. Они не стесняются и не боятся прилагать усилия, чтобы людям вокруг них было лучше.

К таким людям не только нужно и полезно обращаться за поддержкой (если, конечно, выполняется первое условие этого текста) - с ними просто интересно находиться рядом, работать и делать что-то вместе. Неравнодушный партнер будет реагировать на ваше настроение, неравнодушный коллега сможет привести общий проект к лучшему результату, с неравнодушными соседями можно посадить сад во дворе, а неравнодушные родители одноклассника вашего ребенка могут быть союзниками в борьбе за важное для вас начинание.

Люди, которым не все равно, как правило, умеют объединяться, договариваться и слышать других и дают нашей уединенной и часто виртуальной жизни другое измерение. Самое главное, на что стоит обратить внимание, - чтобы они помогали другим не в ущерб себе, не перетруждались и сотрудничали, слыша ваши ожидания и понимая интересы всех сторон.

Люди, которые делают то, что говорят, и говорят то, что думают

Казалось бы, это простая черта, но она редко встречается в повседневном общении - ее отсутствие в людях обходится нам огромным количеством потерянного времени. Вам наверняка знакомы люди, которые годами пишут "Надо бы встретиться" и ни с кем не встречаются, или вы сам этот человек.

Все мы знаем людей, чьи устные указания невозможно понять, чтобы разобраться, что они хотят получить от других. Вся пассивно-агрессивная коммуникация строится на том, что имеют в виду одно, а говорят совершенно другое. Так же очень часто построены и партнерские ссоры: обижаясь на давние и непроговоренные события в истории пары, двое фиксируются на краткосрочных раздражителях. Не "Мне кажется, мы мало уделяем времени друг другу", а "Почему ты всегда так поступаешь?".

Умение быстро и прямо формулировать тревоги, надежды и ожидания - тот навык, над которым надо продолжать работать постоянно, и очень ценно, когда он встречается в ближайшем окружении.

В работе едва ли есть что-то ценнее, чем фигура начальника, который делает то, что говорит, и говорит то, что думает. Если вы работаете на человека, который в состоянии оформить задачи в виде понятного и простого списка и не отступает от формальных требований, не посоветовавшись с вами, считайте, что вам повезло. Если вы находитесь в поиске себя и нового места работы, при принятии решения о том, куда двигаться дальше, следите, чтобы боссы и коллеги говорили простые, однозначные вещи, у которых нет второго слоя, а к списку явных требований не добавлялся перечень неявных, которые еще предстоит выяснить.

Чем меньше времени вы будете тратить на выяснение истинного значения слов босса, коллег и подчиненных, тем больше времени у вас останется на собственно работу. Попробуйте ограничить общение с людьми, чьи слова и действия постоянно вступают в конфликт между собой, а обещания патологически не выполняются.

Старайтесь и сами ответственно относиться к обещаниям и, в случае неуверенности в своих силах, оставляйте для себя возможность отказываться от дальнейшего общения, никого не обижая. Сближайтесь с людьми, которые корректно и прямолинейно могут сообщать о том, что им нравится и не нравится, и избегайте тех, кто изъясняется половинчато, непонятно и путано: скорее всего, вам потребуется много времени и сил, чтобы понять этих людей и тем более оправдать их ожидания.

# data[].attributes.attachment_link.keywords[]
неравнодушный

# data[].attributes.attachment_link.title
Свои люди: как выбирать себе окружение

# data[].attributes.attachment_link.description
Разбираемся в понятии качественного окружения и характеристиках тех людей, которые помогают лучше понимать себя и вывести жизнь на другой уровень: родителей, близких, друзей, приятелей, коллег и партнеров. Люди, которые не осуждают Казалось бы, для того, чтобы реализовать амбициозные цели, необходимо окружать себя амбициозными людьми, о карьере лучше всего говорить с состоявшимися профессионалами, а о родительстве - с людьми, у которых есть дети.

# data[].attributes.headline
Видео о том как любо

# data[].attributes.body
Видео о том как любой человек может оказывать на вас воздействие и повлиять на вас.

# data[].attributes.attachment_link.authors[].name
Простая Академия

# data[].attributes.attachment_link.title
НАУКА О ТВОЕМ ОКРУЖЕНИИ. Как люди вокруг изменяют твою реальность

# data[].attributes.headline
Self awareness - это способность сосредоточиться на себе и на том, как ваши действия, мысли или эмоции соответствуют или не соответствуют вашим внутренним стандартам. Если вы хорошо осведомлены о себе, вы можете объективно оценивать себя, управлять своими эмоциями, согласовывать свое поведение со своими ценностями и правильно понимать, как другие воспринимают вас.

# data[].attributes.subject
Self awareness - это способность сосредоточиться на себе и на том, как ваши действия, мысли или эмоции соответствуют или не соответствуют вашим внутренним стандартам. Если вы хорошо осведомлены о себе, вы можете объективно оценивать себя, управлять своими эмоциями, согласовывать свое поведение со своими ценностями и правильно понимать, как другие воспринимают вас.

# data[].attributes.headline
КОНФОРМИЗМ – приспособленчество, пассивное принятие существующего социального порядка, господствующих мнений и т.п

# data[].attributes.subject
КОНФОРМИЗМ – приспособленчество, пассивное принятие существующего социального порядка, господствующих мнений и т.п